任何企业或组织大概可分为两类人。一种是任劳任怨、负责尽职的人，另一种是满腹牢骚、得过且过的人。企业经营者通常会对第一种人欣赏而重用，对第二种人轻视而头痛，甚至因为他们整天发牢骚而觉得“把这些没用的家伙开除算了。”
　　曾任本田公司副总经理的西田通弘反对把这些人开除。他举大自然的森林为例来说明。森林并非整整齐齐只栽种一种树木，一座茂密完整的森林必定包括：五六十公尺高的挺拔大树、三十公尺左右的次高树木、一二十公尺的低矮的树木以及杂草等。假如只栽种挺拔的大树，把矮树与杂草全都铲除的话，留下来的大树就会逐渐衰弱，最后枯黄死亡。
　　他认为上上之策是：一方面容忍；一方面要尽力把不满情绪减至最小程度。
　　本田公司容忍异己并非从西田通弘才开始。该公司创办人本田宗一郎与部属间有关汽车引擎水冷与气冷之争，早已为公司容忍异己立下了典范。1965年至1970年间，针对汽车引擎，本田宗一郎主张气冷而他的几位部属坚持水冷，双方面临摊牌边缘，最后本田宗一郎让步，而主张水冷的“异议分子”非但在1971年研发出第一个通过废气管制基准的CVCC引擎，而且他们后来先后被擢升为社长。本田宗一郎说：“留意你看不顺眼的人，他可能是个人才。”（摘自：中国管理资源网）
　　点评：当企业文化将所有人的注意力过分集中在一个统一的目标上，企业也许会错过革新的时机，而那些勇敢的异议者站出来，则会帮助企业减少这种危险的存在。管理者需要做的不是盲目的排除异己，而是应该拿出海纳百川的胸怀，力求在忠诚和异议之间、执行力和创新力之间保持平衡。只有这样，方能使企业有不竭之活力，使企业常新。