对再次担任CEO的吴皓来说，即便已经有过一次创业经历，如何给现在的公司设定一套合理的薪酬结构依然是个难题。
　　2016年，他开始第二次创业，成立了餐饮新零售创业公司“食云集”，并在今年8月获得了千万级美元A轮融资。
　　回顾上一次的创业经历，吴皓将薪酬设置不合理归结为管理中的一个决策失误。在公司由核心部门向其他部门扩张的初始阶段，他就参考了阿里巴巴相对成熟的全套薪酬结构。但在执行中吴皓发现，创业公司在业务初始发展阶段，由于没有充足的时间和人力去实施完整的体系，往往会导致最初设定好的规则无法得到执行—在员工看来，考核逐渐变成了无关紧要的事，最后公司陷入一个考核与薪酬无序的混乱状态。
　　“你永远不知道什么是对的，哪怕到今天，阿里巴巴的薪酬体系都还在修改，这是一个变化和震荡上升的过程。”吴皓认为如何制定一个符合自己公司的薪酬结构是个难题。
　　薪酬结构通常包含薪酬构成、不同岗位薪酬带宽的设置（不同的薪酬等级对应的薪酬变动范围）、薪酬固幅比（固定工资占总薪酬的比例）、绩效考核机制等几部分内容。
　　一套合理的薪酬结构对维持公司内部的公平性和抵御外部竞争都会起到作用。对内部来说，能够让每个员工根据自身产生的价值获得合理的薪酬；对外，一份具有竞争力的薪酬，能够帮助企业找到并留住人才—这是创业公司的核心竞争力。
　　创业公司的薪酬设置需要伴随着公司业务的发展，经历一个从无到有的搭建过程。我们通常认为，创业公司的薪酬设置可能会更灵活，但其实，处于不同阶段的创业公司薪酬设置应该有不同的侧重点。
　　当公司处于发展早期，资金相对紧缺，员工薪酬通常由CEO参考整个行业的薪资标准来制定。但当公司至少有过一次融资、业务扩大后，会发现原本简单原始的方式可能会带来成本失控和人员流失的问题。这时候就要着手规划一套符合公司实际发展情况的薪酬结构，虽然不会像大公司那样面面俱到，但核心要素需要具备。
　　“如果创业公司的基础薪酬结构不到位，在高速发展时期可能不会发现问题，可一旦公司上了轨道，就会在后期逐渐暴露出很多不必要的误会和混乱，制约公司的发展。”全球性咨询公司韦莱韬悦大中华区人才与奖酬咨询董事总经理江为加说。那么对创业公司来说，如何在资金有限的情况下，设定一套合理的薪酬体系？不同创业阶段下应该如何操作？一些有经验的创业者和专家分享了他们的意见。

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不同阶段薪酬体系如何设计？

1 创业初期及一轮融资前

　　创立初期是指公司团队还只有核心成员的时候，人数通常在20人以下。除了核心成员，可能有管理岗、文职岗等几个基本岗位。
　　在融资之前，公司的资金往往不宽裕，面临的问题是如何用极其有限的资金，招募到志同道合的核心成员。换句话说，此时还没有资金和人力来构建一套完整的薪酬结构。多数创业公司的做法是，CEO根据经验和市场的薪酬报告决定员工的薪酬，通俗地说，就是“按市价给”。
　　这个阶段创始人和应聘者直接谈薪资的情况最常见。吴皓会用自己和公司最初始的几位成员作为薪酬标准—同类工作背景的人才大概能拿到什么价位的薪资，之后的成员都会以此为参考。
　　在江加为看来，此时和应聘者谈薪酬，可以先了解一下其他创业公司的岗位薪酬标准，结合应聘者过往的薪酬有一个初步估值，也是为后期设置薪酬结构做准备。但想要吸纳人才，尤其对于初创团队，仅靠薪酬是不够的，创始人更多应该将自己的愿景和项目计划表达清楚，因为项目未来的前景往往是很多人加入初创公司最看重的东西。
　　美世咨询（中国）有限公司咨询总监刘志晶建议，在这个阶段，由于人数较少，暂时不用考虑复杂的薪酬结构，否则反而容易消磨团队工作的积极性，制约公司的发展。

一轮融资过后

　　一旦有比较充裕的资金进入后，公司的业务往往会逐渐迈入正轨，这个时候创始人要结合公司的发展策略、整体的人力成本和不同岗位的责任比重构建一个合理的薪酬体系。
　　根据创业公司佳格天地科技有限公司HR总监耿琳的经验，此时公司的各项业务进入规模化和精细化的初始阶段，迫切需要根据员工的表现来设定一套具有激励性的薪酬结构。“一般来说，需要先知道大公司是怎么做的，然后依据公司当前的情况，选择自己能做到的、最重要的部分去执行。”耿琳说，她有为4家创业公司做HR的经验。
　　经过一段时间的发展和适应，员工自身的能力和价值突显，原本简单的薪酬设定已经不再合适，一些元老级的员工可能因为跟不上发展节奏无法再为公司创造更有效的价值，而一些结合发展需求所招的新员工反而能在这个阶段发挥出自己的作用。那么这个时候，一套和工作表现挂钩的薪酬体系就很重要，它能维护内部的公平，提升工作效率。

先设计考核机制

　　耿琳通常会采用打分项的方式设计考核机制。通过与CEO的沟通，先做岗位分析，制作出一张岗位族系图。如果是详细的岗位族系图，会将每个岗位分成高中低3个等级，但对于创业公司来说，并不需要全面覆盖，可以根据自身情况取舍。最关键的是确定每个岗位的具体职责、用人要求以及技术难点，也就是公司的具体需求要清晰，因为衡量的方法会影响到岗位的薪酬。接着去和不同部门的负责人沟通，确认一些细致的要求，将每个价值做成分数点。尽管分值的设定没有细化，只是按照个位数来打分，但它的优点在于评判简单，而且能够快速判断出不同员工之间的能力差异，很适合创业公司。

再设定薪酬体系

　　有了具体的岗位族系图，再设定薪酬体系就会容易很多，一些基本要考虑的概念包括：同薪酬等级以及相应的薪酬变动范围怎么设定？薪酬的基本结构组成是否设置为“固定薪资+奖金+期权”？如果工资有浮动的空间，固定薪酬和弹性薪酬的比例是多少？是否還要设置福利？ 　　还需要提醒的是，创业公司的薪酬设定并没有一劳永逸的框架可照搬，即便可以参考其他公司以及薪酬报告，但都只是一个参考，最终还是要回到实践中去比对并及时修改。“需要在不同的组织架构下去寻找什么样的岗位设置最合适以及合理，不会有一套岗位层级模式可以直接使用，但复杂的薪酬结构可以视情况灵活运用。”江为加说。

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创业公司设计薪酬结构的难点在哪？

　　创业公司最大的特征就是业务规模和用人标准都在不断变化，可能会有新增的岗位，也会去掉一些不必要的岗位，而薪酬结构需要根据岗位的变化而变化，因此有时候创始人会觉得设置一套薪酬制度反而成了一种牵绊。
　　刘志晶在为创业公司提供薪酬咨询时，常常会遇到这样的问题：因为业务的变数太多，创始人不知道如何合理地设立团队及业务流程，如何给每个团队分配任务，这就导致没有办法去精准衡量到底有哪些关键的职能和岗位，也就无法给出一个合适的薪酬体系。
　　刘志晶的建议是，创业公司不要指望一口气把整套薪酬结构都制定好，设置薪酬结构的最佳时期是当公司的某一个业务板块相对成熟，在内部能够形成一套业务闭环，并且该业务已经成为公司的主营业务之一，这时业务的市场覆盖率、业务方向、日活用户数量增速开始逐渐放缓，团队也步入了成熟期，采用相对稳定的制度会更容易操作。

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创业公司设置薪酬时可以向大公司学什么？

　　虽然创业公司无法像大公司一样将薪酬结构做得大而全，但可以学习大致的框架以及背后的思考。比如可以先对大公司薪酬结构中的项目做一个优先级排序。衡量一下对照当前的发展阶段，哪些项目能够解决公司的实际问题，就先把这一块完成，没有实际效果的不需要去做。即使结构设计很简单也没有问题，业务发展才是首要任务。
　　另外，创业公司应该像大公司一样，每个季度做一次薪酬结构的复盘。这个工作对于创业公司来说很有必要，因为随着岗位的增多，当初设定的有些指标肯定不再合理。尽早发现问题，可以及时修改相应的内容。“创业公司早期需要不停地调整自己的薪酬结构，这不是件坏事，如果能在出现问题后立刻修补，就能在某种程度上将损失降到最低。”刘志晶说。而一年可以做一次大的调整，那个时候可能会牵扯一些新模块的加入。总之，公司越往后发展，需求越清晰，薪酬结构也会越细致。

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不同阶段，你可能需要不同人的帮助

创业早期：有经验的HR可以处理

　　在公司刚刚成立的阶段，薪酬通常由CEO拍板决定。但进入人力成本核算阶段，一位有经验的HR的作用就体现出来了。创业公司在早期往往没有资金和能力来组建一个HR团队，而一位有经验的HR通常比较熟悉大公司的薪酬表单和人力成本的运作，能够快速根据公司情况，将招人、考核、薪酬设置中的核心因素提炼出来。
　　CEO依然是薪酬结构的决定者，他需要告诉HR岗位的重要性排序，愿意对哪些岗位做更多投资。HR属于执行者的角色，也应和CEO沟通薪酬市场的情况，确定什么样的薪酬才是合理的。
　　当HR将初步的薪酬结构搭建完成后，他们直接沟通的对象往往是公司的中层管理者，比如一线部门总监。HR的作用是将制度做到透明化、易操作，将考核机制和薪酬设定标准传递给中层管理者，让他们学会配置自己的团队，与HR配合起来。

创业稳定期：聘请第三方机构设置薪酬结构

　　在初期时，创业公司更多是从咨询公司处获取一些市场报告和热门岗位报价，有一个直接参考标准能够减少错误决策的压力。
　　而当创业公司进入一个稳定的发展阶段时，则是聘请第三方机构的最佳时机。在吴皓看来，咨询机构通常都是瞄准行业内做得最好的案例，这些案例往往是规模相对比较大、比较复杂的大公司，在摸透行业内几个最佳实践方案之后，咨询公司往往在处理稳定期的创业公司的项目里会更有经验，可以帮助创业公司少走不少彎路。