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罗辑思维创始人罗振宇对媒体渲染创业，失败了又能怎样？本来就是无产者嘛！本霍罗威茨（Ben Horowitz）则用一本《创业维艰》，让创业者们知道，没有任何公式或套路能解决现实创业中的所有艰难。但在深层模式和经验教训中，创业者又总有共鸣互通之处。
本·霍罗威茨的名头不可谓不响亮：网景创始人马克·安德森共事18年的最佳拍档，Facebook、Twitter CEO的贴身导师；他拥有20年的创业经历，被称为互联网界的先驱；他是互联网企业的资深CEO，在网络泡沫时期仍能全身而退；他是眼光独到的投资人，其风投公司A16Z在短短三年时间内便融资27亿美元，被世界惊呼为“疯子”。这些资历，都足以让创业者将其视为导师，就像扎克·伯格们一样。
在《创业维艰》一书中，霍罗威茨开篇就抛出了超越一般思考的创业者困境：真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
霍洛维茨叙述的都是自己的创业经历与感悟：辗转了几份并不如意的工程师工作之后，霍罗威茨加入了由吉姆·克拉克和Mosaic发明者马克·安德森共同创建的网景公司，当时在构建信息高速公路的大趋势之下，他认为马克和网景公司总有一天会改变世界。就像我们今天在畅谈互联网世界的过去与未来时，总会不可避免地提及网景对于互联网的意义一样。
1998年之后，网景在微软的夹击之下无力回天，将公司卖给了美国在线公司（AOL）之后，霍罗威茨与马克打算创建一家基于云计算服务的新公司Loud Cloud。
然而，随后的1999年，影响深远的互联网泡沫骤然来袭，让这家业务稳健、估值可观的云服务企业进退维谷，不得不选择流血上市。在上市后的第一个财年，就又不得不大幅削减营收指标和进行15%的大裁员。
对于这种场景，我们是不是太熟悉了？今天中国科技、网络公司所沿袭的不正是霍洛维茨曾经走过的道路吗？他们所面临的裁员、止损、放弃疑惑谋求新的出路，都大同小异。在霍洛维茨的创业路上，当行业大背景不妙时，科技企业大都寻找资本或者是潜在的买家。如今，面临这一形势的正是中国的科技创业者。而个中的具体案例，所选择的道路似乎也与《创业维艰》的作者如出一辙。
例如，优酷与土豆合并之后，王微出走创办追光动画；赶集网与58同城合并，然后杨浩涌转而主攻瓜子二手车；大众点评与美团合并之后，张涛默默“出局”并寻求新的领地……和霍洛维茨卖掉Loud Clout而开办Opsware不同的，只是出局者或者是卖家未来的命运。
霍洛维茨要告诉创业者或职业经理人的，就是面对这些困难问题时的抉择路径。从全书所叙述的案例和他所抒发的心境，都能看到作者的坦诚之处。
平心而论，马云会不会教你怎样去做一个更成功的电商？马化腾会不会教你在社交领域变得出类拔萃？每一条成功的道路都是难以一一复制的，那些还在自己开创的事业中攀登的成功的企业家，绝对不会毫无保留、手把手地去告诉潜在的竞争对手，自己究竟是如何成功的。他们充其量告诉你行业的大背景之下的未来趋势，以及集合推广自身品牌而作的一些大而空的预判。这些有没有意义？或许会有，但对于创业者来说，无法拿来即用。
但是，霍洛维茨会告诉创业者一些具体的操作方法。原因大抵是这个硅谷最令人敬佩的企业家，在经过二十多年的创业之后，转而做了风投——一家培育创业公司的机构。霍洛维茨在书中，把自己的创业、管理和投资经验，以及对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地呈献给创业者。
当然也有人质疑霍洛维茨《创业维艰》的价值，认为他创业期间所有的工作无非就是创办公司——拿到风险投资——产品被对手挤压——公司岌岌可危——然后找一家大公司成功将公司卖出去。这种质疑有一定的合理之处。从霍洛维茨的创业经历看，他是一个“术”的践行者，却不是一个悟“道”者。他没有那种宁为玉碎、不为瓦全，要在自己坚持的方向上一条道跑到黑的勇气，相反，更多时候，他会颇为功利地选择急流勇退、及时止损和获得收益。
汇源集团创始人朱新礼曾经发表过一个理论，企业要当儿子养当猪卖。彼时，汇源作价179亿港元现金欲卖给可口可乐，但被商务部以“垄断”之名否决。无奈之下的朱新礼继续经营这家民族品牌。七年后的今天，汇源的市值也只不过是80亿港元，尚不足可口可乐昔日收购价的一半。个中之艰，当事者知。
难以判断卖与不卖的正确性，也没有理由说以卖掉企业为目的的创业就是错误的。今天中国的创投市场，连环创客比比皆是。新涌现出来的创新项目面临以BAT三座大山为代表的突围屏障。
说霍洛维茨投机也好，说他能够审时度势也罢，如果创业者能够急流勇退也不失为一种成功。当年霍洛维茨将业务增长乏力的Opsware以16亿美元的价格卖给惠普，直至今天都被认为是“高价”，这就不得不说霍洛维茨的精明之处。
有人讲霍洛维茨的管理简化为四条，即CEO应该实事求是、裁员要讲究正确的方法、好福利并不等同于文化、直面困难绝不逃避和甄别候选人的动机。IDG资本甚至还为创业者提炼出了简明扼要的22条“创业军规”，详解企业在面对这些问题时，霍洛维茨是如何解决困难的。
当然，《创业维艰》的最大价值，是霍洛维茨笔下描述的所有创业者都迈不过的那些“坎儿”，或许从别人的艰难中找不到，但让中国不成熟的创业者找到一种如何面对艰难的思维与方法，也是值得称道的事。
任何一本书都试图为大多数企业寻找一个制胜的良方，而每一家企业的成功，都是源于差异化。所以，希望看一本书而寻找到所有与创业有关的答案，这本《创业维艰》绝对给不了你。但有心的创业者，总能从中找到自己需要的。
本·霍罗威茨的名头不可谓不响亮：网景创始人马克·安德森共事18年的最佳拍档，Facebook、Twitter CEO的贴身导师；他拥有20年的创业经历，被称为互联网界的先驱；他是互联网企业的资深CEO，在网络泡沫时期仍能全身而退；他是眼光独到的投资人，其风投公司A16Z在短短三年时间内便融资27亿美元，被世界惊呼为“疯子”。这些资历，都足以让创业者将其视为导师，就像扎克·伯格们一样。
在《创业维艰》一书中，霍罗威茨开篇就抛出了超越一般思考的创业者困境：真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
霍洛维茨叙述的都是自己的创业经历与感悟：辗转了几份并不如意的工程师工作之后，霍罗威茨加入了由吉姆·克拉克和Mosaic发明者马克·安德森共同创建的网景公司，当时在构建信息高速公路的大趋势之下，他认为马克和网景公司总有一天会改变世界。就像我们今天在畅谈互联网世界的过去与未来时，总会不可避免地提及网景对于互联网的意义一样。
1998年之后，网景在微软的夹击之下无力回天，将公司卖给了美国在线公司（AOL）之后，霍罗威茨与马克打算创建一家基于云计算服务的新公司Loud Cloud。
然而，随后的1999年，影响深远的互联网泡沫骤然来袭，让这家业务稳健、估值可观的云服务企业进退维谷，不得不选择流血上市。在上市后的第一个财年，就又不得不大幅削减营收指标和进行15%的大裁员。
对于这种场景，我们是不是太熟悉了？今天中国科技、网络公司所沿袭的不正是霍洛维茨曾经走过的道路吗？他们所面临的裁员、止损、放弃疑惑谋求新的出路，都大同小异。在霍洛维茨的创业路上，当行业大背景不妙时，科技企业大都寻找资本或者是潜在的买家。如今，面临这一形势的正是中国的科技创业者。而个中的具体案例，所选择的道路似乎也与《创业维艰》的作者如出一辙。
例如，优酷与土豆合并之后，王微出走创办追光动画；赶集网与58同城合并，然后杨浩涌转而主攻瓜子二手车；大众点评与美团合并之后，张涛默默“出局”并寻求新的领地……和霍洛维茨卖掉Loud Clout而开办Opsware不同的，只是出局者或者是卖家未来的命运。
霍洛维茨要告诉创业者或职业经理人的，就是面对这些困难问题时的抉择路径。从全书所叙述的案例和他所抒发的心境，都能看到作者的坦诚之处。
平心而论，马云会不会教你怎样去做一个更成功的电商？马化腾会不会教你在社交领域变得出类拔萃？每一条成功的道路都是难以一一复制的，那些还在自己开创的事业中攀登的成功的企业家，绝对不会毫无保留、手把手地去告诉潜在的竞争对手，自己究竟是如何成功的。他们充其量告诉你行业的大背景之下的未来趋势，以及集合推广自身品牌而作的一些大而空的预判。这些有没有意义？或许会有，但对于创业者来说，无法拿来即用。
但是，霍洛维茨会告诉创业者一些具体的操作方法。原因大抵是这个硅谷最令人敬佩的企业家，在经过二十多年的创业之后，转而做了风投——一家培育创业公司的机构。霍洛维茨在书中，把自己的创业、管理和投资经验，以及对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地呈献给创业者。
当然也有人质疑霍洛维茨《创业维艰》的价值，认为他创业期间所有的工作无非就是创办公司——拿到风险投资——产品被对手挤压——公司岌岌可危——然后找一家大公司成功将公司卖出去。这种质疑有一定的合理之处。从霍洛维茨的创业经历看，他是一个“术”的践行者，却不是一个悟“道”者。他没有那种宁为玉碎、不为瓦全，要在自己坚持的方向上一条道跑到黑的勇气，相反，更多时候，他会颇为功利地选择急流勇退、及时止损和获得收益。
汇源集团创始人朱新礼曾经发表过一个理论，企业要当儿子养当猪卖。彼时，汇源作价179亿港元现金欲卖给可口可乐，但被商务部以“垄断”之名否决。无奈之下的朱新礼继续经营这家民族品牌。七年后的今天，汇源的市值也只不过是80亿港元，尚不足可口可乐昔日收购价的一半。个中之艰，当事者知。
难以判断卖与不卖的正确性，也没有理由说以卖掉企业为目的的创业就是错误的。今天中国的创投市场，连环创客比比皆是。新涌现出来的创新项目面临以BAT三座大山为代表的突围屏障。
说霍洛维茨投机也好，说他能够审时度势也罢，如果创业者能够急流勇退也不失为一种成功。当年霍洛维茨将业务增长乏力的Opsware以16亿美元的价格卖给惠普，直至今天都被认为是“高价”，这就不得不说霍洛维茨的精明之处。
有人讲霍洛维茨的管理简化为四条，即CEO应该实事求是、裁员要讲究正确的方法、好福利并不等同于文化、直面困难绝不逃避和甄别候选人的动机。IDG资本甚至还为创业者提炼出了简明扼要的22条“创业军规”，详解企业在面对这些问题时，霍洛维茨是如何解决困难的。
当然，《创业维艰》的最大价值，是霍洛维茨笔下描述的所有创业者都迈不过的那些“坎儿”，或许从别人的艰难中找不到，但让中国不成熟的创业者找到一种如何面对艰难的思维与方法，也是值得称道的事。
任何一本书都试图为大多数企业寻找一个制胜的良方，而每一家企业的成功，都是源于差异化。所以，希望看一本书而寻找到所有与创业有关的答案，这本《创业维艰》绝对给不了你。但有心的创业者，总能从中找到自己需要的。