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经济危机时期，在“抄底”之前，万向或许更应该重新审视自己的战略。
一向稳坐钓鱼台的万向集团(以下简称万向)精神领袖鲁冠球可能也快坐不住了。
“万向可能遭遇创业40年以来最为艰难的时刻”，鲁冠球在接受媒体采访时直言不讳。从2008年10月份开始，万向的订单骤然下降，今年1月份，出口又同比减少了47％。尽管2月过后，万向的部分业务板块订单有所提升，但是仍然难以抵消经济危机带来的负作用。
艰难时刻，万向在挺住的同时可能也需要重新审视企业的战略。
万向：朝着名字前进
万向的战略给外界的印象是执著的朝着一个方向前进，这也是过去鲁冠球聪明人采取的“笨方法”，并大获成功——“大方向没有错就没有问题，其他的就是时间问题”，鲁冠球如此透露其成功秘诀。
其实，事实不仅如此。或者对万向有误读，队为万向在汽车某些零部件领域已经足够精通与深刻，因为这仅仅是拿中国的眼光来审视的。对主业致力于汽车零部件制造、志在成为一家拥有思想的现代公司的万向而言，其衡量的标准应该更高。
事实上，万向并不仅仅只有一个大方向，尤其足近年来的万向似乎真有点要朝着其名字“万向”发展的架势，目前的万向除最初起家也是给万向赢得最初名誉的汽车零部件板块之外，还同时进入农业、矿产、房产、新能源、金融、教育、旅游等10大行业。
在万向集团的官方网站上可以看到，万向把自己的业务板块也至少归纳为5大板块。而从其业务开展的年份开来，其中1999年左右是一个高潮期。其中，万向钱潮、远洋渔业、工信房产和电动汽车业务都是在那一年前后启动，甚至房地产和物业可以追溯到1993年。
业务板块如此多元化，而且关联性又相距如此之远，远超世界零部件霸主博世和以全球最多元化的汽车供应商著称的麦格纳。或许，在鲁冠球的心目中，如此一来万向才名实相符吧!
不过，在外界看来，万向的业务板块挖坑尝试居多，这也正符合鲁冠球一贯“进入一个重要领域都要等四年以上”的商业逻辑。例如，过去10年3亿元投资的新能源汽车项目投入仅仅够支付研发人员的工资和购买最基础的设备。很明显，鲁冠球在赌新能源汽车的未来。
多元化，尤其是涉足能源、金融、房产、汽车等均需要大笔投入的领域，对2008年销售收入475亿元的万向来说，不得不说太分散了!如果再设想一下其在每个领域的研发投入和管理成本的话，这个数字恐怕就更少了。我们一直认为，中国汽车零部件业存在很多问题，其中一个就是中国没有可与国际优秀的一级供应商比肩的零部件企业。而万向集团被认为是最有可能、最早成为这样拔尖的企业之一。如此战略和投入，令人费解也质疑。
相比之下，10倍于万向的博世反倒显得雄心不足了。
博世：听起来很美
“科技成就生活之美。”这是博世的品牌宣言。同时，博世的创始人罗伯特·博世曾说：“对于希望基业长青的企业来说，最糟糕的莫过于没有对手了。”
博世最怕没有对手。正因如此，博世为了不被对手超越，历年博世的研发投入费用都很高，2007年博世官方口径称达到7.7％，这要远高于中国零部件企业不足3％的投入。博世的这一做法在世界范围内至今不乏追随者，但是真正能与博世在相关技术上能够与其对抗的企业少之又少，即使博世在上个世纪60、70年代的不小心培养起来的对手、如今世界零部件第二的日本电装也不敢说在技术积累方面能够超越。
中国的博世，是国人对万向的期待，可能也是万向内心终极的追击目标。但是如果要挑一个学习对象的话，博世还真不适合。不仅在于博世难以复制的气质，万向的技术储备、中德企业文化差异以及中德汽车工业基础对零部件的支撑作用都存在很大不同，注定博世不是一个“老师”。
因此，对万向而言，博世只可“远观而不可亵玩焉”。相比之下，世界零部件巨头里面，最为合适的对手反倒是加拿大的麦格纳。
麦格纳：乱战不离其宗
2009年2月，麦格纳电子集团宣布成功收购张家港市苏星电器并于当日正式开业。听到这一消息，这不由得让人惊叹于麦格纳的经营范围之广。
一直以来，想看清麦格纳经营风格总是一件很困难的事情。
从汽车零部件到整车生产，只要是与汽车相关的，几乎什么都做，很难让人将其定位在“世界第三零部件制造商”上，也因此麦格纳被业界誉为全球最多元化的汽车供应商。
而从业务涉及对象和地域来看，麦格纳似乎又一次贯彻了上述理念。
也许麦格纳“没有定式”。
但是，如果仔细分析麦格纳的业务构成就会发现其超过90％的业务还是仅仅围绕着汽车零部件10大业务部门，且每块业务都具备模块化供货能力。与之相比，万向的战略重心反而让人迷糊。
尤其是，麦格纳十分自觉，其有整车生产能力但是它从来不涉足整车，以此来回避其客户的敌意，这份克制实在难能可贵。相比之下，万向进军电动汽车无疑会取得与麦格纳相反的效果。
更像麦格纳
很多企业在发展过程中，总是喜欢找一个参照和学习的对象。尽管，麦格纳与万向存在诸多差异，但并不妨碍麦格纳作为万向的最佳学习对象。
首先，最大的相似点来自于中加汽车产业国情相似——先天不足，对国内零部件企业发展带动作用不大。
其次，万向和麦格纳的发展壮大都是从收购开始，二者有相似的发展历史。在这一方面，博世和其他企业尽管同样采取了收购措施，但是麦格纳作为没有整车依附背景的独立汽车零部件巨头在合作的时候战略更灵活，表现在对象上的灵活选择和控股上的让步。国际化深度、广度以及质量都不够的万向应该借鉴学习学习。
再次，麦格纳和万向都是家族企业。尽管博世也是家族企业，不过加拿大的文化明显较德国文化与中国有更高的相似度。尤其是麦格纳在际化扩展战略和人才战略上值得借鉴。
对万向而言，固然鸡蛋需要放在多个篮子里，但是就怕处处掘井反而没有水喝。经济危机之下，对情况略好的中国企业来说，是一个抄底和调整的好机会，而前提是把企业的战略规划好。
一向稳坐钓鱼台的万向集团(以下简称万向)精神领袖鲁冠球可能也快坐不住了。
“万向可能遭遇创业40年以来最为艰难的时刻”，鲁冠球在接受媒体采访时直言不讳。从2008年10月份开始，万向的订单骤然下降，今年1月份，出口又同比减少了47％。尽管2月过后，万向的部分业务板块订单有所提升，但是仍然难以抵消经济危机带来的负作用。
艰难时刻，万向在挺住的同时可能也需要重新审视企业的战略。
万向：朝着名字前进
万向的战略给外界的印象是执著的朝着一个方向前进，这也是过去鲁冠球聪明人采取的“笨方法”，并大获成功——“大方向没有错就没有问题，其他的就是时间问题”，鲁冠球如此透露其成功秘诀。
其实，事实不仅如此。或者对万向有误读，队为万向在汽车某些零部件领域已经足够精通与深刻，因为这仅仅是拿中国的眼光来审视的。对主业致力于汽车零部件制造、志在成为一家拥有思想的现代公司的万向而言，其衡量的标准应该更高。
事实上，万向并不仅仅只有一个大方向，尤其足近年来的万向似乎真有点要朝着其名字“万向”发展的架势，目前的万向除最初起家也是给万向赢得最初名誉的汽车零部件板块之外，还同时进入农业、矿产、房产、新能源、金融、教育、旅游等10大行业。
在万向集团的官方网站上可以看到，万向把自己的业务板块也至少归纳为5大板块。而从其业务开展的年份开来，其中1999年左右是一个高潮期。其中，万向钱潮、远洋渔业、工信房产和电动汽车业务都是在那一年前后启动，甚至房地产和物业可以追溯到1993年。
业务板块如此多元化，而且关联性又相距如此之远，远超世界零部件霸主博世和以全球最多元化的汽车供应商著称的麦格纳。或许，在鲁冠球的心目中，如此一来万向才名实相符吧!
不过，在外界看来，万向的业务板块挖坑尝试居多，这也正符合鲁冠球一贯“进入一个重要领域都要等四年以上”的商业逻辑。例如，过去10年3亿元投资的新能源汽车项目投入仅仅够支付研发人员的工资和购买最基础的设备。很明显，鲁冠球在赌新能源汽车的未来。
多元化，尤其是涉足能源、金融、房产、汽车等均需要大笔投入的领域，对2008年销售收入475亿元的万向来说，不得不说太分散了!如果再设想一下其在每个领域的研发投入和管理成本的话，这个数字恐怕就更少了。我们一直认为，中国汽车零部件业存在很多问题，其中一个就是中国没有可与国际优秀的一级供应商比肩的零部件企业。而万向集团被认为是最有可能、最早成为这样拔尖的企业之一。如此战略和投入，令人费解也质疑。
相比之下，10倍于万向的博世反倒显得雄心不足了。
博世：听起来很美
“科技成就生活之美。”这是博世的品牌宣言。同时，博世的创始人罗伯特·博世曾说：“对于希望基业长青的企业来说，最糟糕的莫过于没有对手了。”
博世最怕没有对手。正因如此，博世为了不被对手超越，历年博世的研发投入费用都很高，2007年博世官方口径称达到7.7％，这要远高于中国零部件企业不足3％的投入。博世的这一做法在世界范围内至今不乏追随者，但是真正能与博世在相关技术上能够与其对抗的企业少之又少，即使博世在上个世纪60、70年代的不小心培养起来的对手、如今世界零部件第二的日本电装也不敢说在技术积累方面能够超越。
中国的博世，是国人对万向的期待，可能也是万向内心终极的追击目标。但是如果要挑一个学习对象的话，博世还真不适合。不仅在于博世难以复制的气质，万向的技术储备、中德企业文化差异以及中德汽车工业基础对零部件的支撑作用都存在很大不同，注定博世不是一个“老师”。
因此，对万向而言，博世只可“远观而不可亵玩焉”。相比之下，世界零部件巨头里面，最为合适的对手反倒是加拿大的麦格纳。
麦格纳：乱战不离其宗
2009年2月，麦格纳电子集团宣布成功收购张家港市苏星电器并于当日正式开业。听到这一消息，这不由得让人惊叹于麦格纳的经营范围之广。
一直以来，想看清麦格纳经营风格总是一件很困难的事情。
从汽车零部件到整车生产，只要是与汽车相关的，几乎什么都做，很难让人将其定位在“世界第三零部件制造商”上，也因此麦格纳被业界誉为全球最多元化的汽车供应商。
而从业务涉及对象和地域来看，麦格纳似乎又一次贯彻了上述理念。
也许麦格纳“没有定式”。
但是，如果仔细分析麦格纳的业务构成就会发现其超过90％的业务还是仅仅围绕着汽车零部件10大业务部门，且每块业务都具备模块化供货能力。与之相比，万向的战略重心反而让人迷糊。
尤其是，麦格纳十分自觉，其有整车生产能力但是它从来不涉足整车，以此来回避其客户的敌意，这份克制实在难能可贵。相比之下，万向进军电动汽车无疑会取得与麦格纳相反的效果。
更像麦格纳
很多企业在发展过程中，总是喜欢找一个参照和学习的对象。尽管，麦格纳与万向存在诸多差异，但并不妨碍麦格纳作为万向的最佳学习对象。
首先，最大的相似点来自于中加汽车产业国情相似——先天不足，对国内零部件企业发展带动作用不大。
其次，万向和麦格纳的发展壮大都是从收购开始，二者有相似的发展历史。在这一方面，博世和其他企业尽管同样采取了收购措施，但是麦格纳作为没有整车依附背景的独立汽车零部件巨头在合作的时候战略更灵活，表现在对象上的灵活选择和控股上的让步。国际化深度、广度以及质量都不够的万向应该借鉴学习学习。
再次，麦格纳和万向都是家族企业。尽管博世也是家族企业，不过加拿大的文化明显较德国文化与中国有更高的相似度。尤其是麦格纳在际化扩展战略和人才战略上值得借鉴。
对万向而言，固然鸡蛋需要放在多个篮子里，但是就怕处处掘井反而没有水喝。经济危机之下，对情况略好的中国企业来说，是一个抄底和调整的好机会，而前提是把企业的战略规划好。