除了追求可持续发展,我们并无其他选择。尽管如此,不少公司却坚信,企业越环保,竞争力就会越弱。它们认为,致力于环保只会增加成本,并不能创造立竿见影的财务收益。
　　企业高管总是觉得自己必须在开发可持续产品或流程所带来的社会效益和为此而需承担的财务成本之间做出抉择,其实这种假设根本就不成立。我们对30家大型企业的可持续发展计划进行过一段时间研究,结果发现,可持续发展是组织创新和技术创新的源泉,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。环保能够降低成本,因为环保最终可以帮助企业减少投入。此外,环保促使公司开发出更好的产品,或者开辟新的业务,这些都可以增加公司的收入。实际上,这正是企业创新的目标,所以我们发现明智的公司现在都把可持续发展视为创新的新领域。
　　就像一些网络公司挺过2000年的泡沫破裂,向老牌企业发起挑战一样,可持续性公司也将从目前的经济衰退中脱颖而出,颠覆现状。
　　我们的研究表明,已经踏上这条征程的企业会经历五个不同的变革阶段。在每个阶段,它们会面对不同的挑战,必须培养新的能力来应对。
　　
　　第一阶段:
　　将合规视为机遇
　　
　　在通往可持续发展的长征之路上,公司首先采取的步骤通常是为了达到法律上的要求。
　　企业可能会想,应该尽量拖长时间,只实行最低的环境标准。但是,更聪明的选择是率先遵守最严格的规则,并且在这些规则被强制施行前就这样做。这在培育创新方面将为你带来巨大的先发优势。例如,美国的汽车制造商开发一款新车型需要2~3年的时间。假如通用汽车(GM)、福特(Ford)或克莱斯勒(Chrysler)早在2002年加州空气资源委员会首次拟订燃油消耗和排放标准时就率先予以遵守,那么如今它们就会领先竞争对手2~3个设计周期。而到了2016年,这种领先优势必将进一步扩大,因为那时这些指导方针将在全美立法实施。
　　率先遵守新规范的企业还可以为自己在新材料、新技术和新流程上的实验赢得更多的时间。例如,20世纪90年代初,惠普公司意识到,由于铅具有毒性,政府迟早会禁止使用铅焊料。在此后的10年里,公司开展了替代材料的实验。当欧盟于2006年开始限制使用有害物质时,惠普就立即开始遵守这一指令。
　　
　　第二阶段:
　　让价值链实现可持续发展
　　
　　企业一旦学会了与监管规定保持同一步调,它们对环境问题的态度就会变得更加积极。许多公司专注于降低煤炭、石油、天然气等不可再生资源,以及水、木材等可再生资源的消耗。节约增效的行动从制造厂和办公室扩展到整个价值链。在这一阶段,公司与供应商和零售商合作,开发环保型原材料和部件,减少浪费。它们最初的目的通常只是为了改善自己的形象,但大多数公司最终发现,这样的行动还可以帮助降低成本,或者开辟新的业务。在经济不景气时期,企业迫切希望提高利润,因此这种做法尤其有益。
　　企业可以通过分析价值链的每个环节来实现可持续运营。它们首先在那些明显的领域,如供应链领域发起变革,然后再转向那些不太明显的可能环节,如产品退货。
　　供应链 多数大型企业都会通过激励机制引导供应商树立环保意识。例如,为了消除人们对雨林和湿地遭到毁坏的担忧,嘉吉(Cargill)、联合利华(Unilever)等跨国公司对技术研发进行投资,并和农场主合作,为棕榈油、大豆、可可豆和其他农业大宗商品开发可持续的培育方法。这些努力带来了一些新技术,能够提高农作物产量,改进种苗生产。
　　还有一些西方公司开始自己制定规则。例如,2008年10月,沃尔玛(Wal-Mart)CEO李斯阁(Lee Scott)向中国的1000多家供应商发出指令:减少废弃物排放;在2013年之前将包装成本降低5%;在3年内将供应给沃尔玛各连锁店的产品能效提高25%。
　　运营 建立可持续供应链的核心,就是开展提高能效、降低公司对矿物燃料依赖程度的运营创新。以联邦快递公司(FedEx)为例。公司开发了一套包含30个软件的程序,帮助优化航班时刻表、飞行路线以及机载备用燃料量等。公司在位于加利福尼亚和德国科隆的转运中心建立了1.5兆瓦的太阳能系统。联邦快递使用燃油效率比传统卡车高42%的混合动力货车,并将车队中25%以上的车辆替换为低油耗的小型车。最近,联邦快递还效仿其他一些先行者的做法,将自己的节能专业知识转化为一项独立的咨询业务,并希望此项业务能成为一个利润中心。
　　工作场所 一些公司鼓励员工在家办公,部分原因是出于对环境问题的关注。这种做法可以节省出行时间和出行成本,减少能源的使用。在IBM公司的32万名员工中,有1/4远程办公,单是物业成本每年就为公司节省了7亿美元。据美国电话电报公司(AT&T)估计,远程办公每年为公司节约了5.5亿美元。
　　退货 对减少浪费的关注一定会激起公司对产品退货的兴趣。在美国,退货使公司的年利润率平均降低约4%。在这一阶段,公司不应该只是将退货销毁了事,而是要想办法通过重新利用来挽回一部分损失。这不仅可以使一个成本中心转变为一项有利可图的业务,而且这种态度的改变还表明公司更为关注的是减少浪费、防止破坏环境,而不是在销售上搞窝里斗。
　　
　　第三阶段:
　　设计可持续的产品和服务
　　
　　在这一阶段,高管们开始意识到,相当多的消费者会选择环保型产品,因此他们的企业只要率先对现有产品重新进行设计,或开发新产品,就能超越竞争对手。为了确定产品创新的重点,企业必须利用自己在前几个发展阶段获取的能力和工具。例如,宝洁公司曾经进行生命周期评估,以计算使用其产品所需的能耗量,结果发现美国家庭用电量的3%用于温水洗衣。于是,公司将冷水洗涤剂的开发列为优先事项,并很快推出了新产品。
　　想要设计出可持续产品,企业必须了解消费者关心的问题,并认真研究产品生命周期。它们必须学会将营销技能与扩大原材料供应和分销规模方面的专业知识相结合。当它们要进入的市场超越了其传统的专业知识范围时,就要和非政府组织携手合作。尽管面临经济衰退,宝洁等明智的公司仍继续投资开发环保型产品,其目的自然不仅仅是做公关,而是着力培养能够让自己主宰未来市场的能力。
　　
　　第四阶段:
　　开发新的业务模式
　　
　　成功的新业务模式不仅要求企业重新思考客户价值主张,还要求企业以新颖的方式同其他公司开展合作,以获取收入和提供服务。例如,2008年,联邦快递将收购的金考快印连锁店与自己的文件快递业务进行整合,创建了一种新的业务模式。现在,文件传递的大部分过程都是通过电子方式完成,只有最后几英里用卡车运送。这为联邦快递节约了成本,服务也变得十分环保。
　　若想开发一种新的业务模式,企业需要探索能够替代当前模式的新方法,并了解如何以不同方式满足客户需求。高官们必须学会质疑现有模式,像创业者那样采取行动,开发出新的经营机制。当企业对这些活动驾驭轻就熟时,它们积累的经验就会将其引入可持续性创新的最后一个阶段,此时,一项新产品或新流程带来的影响将超越单个市场。
　　
　　第五阶段:
　　为下一代实践创造平台
　　
　　下一代的商业实践将改变现有的范式。为开发出能够促成下一代实践的创新,高管们必须质疑现有实践背后所隐含的假设,针对稀缺的资源提出疑问:我们能否开发出免水洗涤剂?我们能否培育出不需要水也能生长的稻米?生物可降解包装能否为大地播种花草树木?
　　有两项公司举措可以帮助企业实现可持续发展。第一,当公司高层决定将这一问题作为优先事项时,变化很快就会出现。例如,2005年,通用电气CEO杰弗里·伊梅尔特宣布,公司将专注于解决环境问题。自那时起,通用电气的每项业务都努力攀登可持续发展的阶梯,最终帮助这个企业集团在多个行业取得了领先地位。第二,聘用并留住合适的人才很重要。最近的研究显示,在美国,3/4的求职者在选择雇主时会将社会责任和环保承诺列为重要标准。如果员工对雇主在这些问题上的立场感到满意,他们也会乐于为雇主工作。因此,那些努力追求可持续发展的公司很可能会发现,聘用和留住人才变得更容易了。
　　对于发展低碳经济来说,领导力和人才是关键所在。当前的经济体系仅仅满足了全球约1/4人口的需要,却对地球造成了巨大压力,而在未来10年里,成为消费者和生产者的人口将是这一数字的两倍之多。传统的商业模式即将崩溃,企业必须开发出创新性的解决方案。想要实现这一目标,企业高管必须认识到一条简单的真理,那就是:可持续发展=创新。
　　(作者系国际知名咨询公司高级顾问)