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【摘要】随着互联网的高速发展，我国电信运营企业已然成为我国经济发展的重要支柱，但是由于新兴业务蓬勃发展，全业务运营日趋成熟，移动互联网时代电子商务和OTT业务快速发展，电信运营企业面临着巨大的挑战，其发展变革刻不容缓，电信运营企业要想提升企业资源配置能力、过程管控能力、价值创造能力和财务规范管理能力，就必须进行财务转型，在支撑中揭示问题引导变革，在服务中强化价值管理职责，进一步增强财务资源配置、过程管控、服务支撑和规范管理能力，保障企业健康可持续发展。
【关键词】电信运营企业 财务管理模式 转型
为顺应电信行业的专业化和扁平化管理变革，围绕服务战略、面向市场、支撑业务的定位，各级财务部门必须要转变传统财务管理理念，鼓励财务人员走出财务，进入业务、进入流程、进入数据、进入系统，推动财务转型。
一、电信运营企业财务转型概述
（一）财务转型的概念
电信运营企业财务转型是指将财务渗透到建设、运维、市场一线，在网分体制下，网分财务与业务部门在日常工作中有效协同，走进业务，走进流程，使资源评价与投资效益管控相结合。财务转型是适应于电信企业集约化深入改革发展理念的，它要求财务部门在业务流程梳理、规范刚性落地、信息透明支撑，以及管理机制协同方面，做大量操作指导和变革引导工作，这必将能使电信运营企业真正做到快速响应支撑前端市场业务，促进其发展。
（二）财务转型的意义
电信运营企业的新兴业务变革催生了财务转型，同样，财务转型也会更进一步推动电信运营企业的发展，增强其竞争力，这两者是相互作用的。首先，财务转型能够为电信运营企业构造完善的现金及成本管控模式，可以提升电信运营企业的资源配置能力、业绩把控能力和经营决策能力。其次，财务转型能够协助电信运营企业进行新生价值创造，加强企业的全面预算管理，重塑营收资金管理体系，提升价值管理和服务支撑能力，是业务部门的良好合作伙伴。最后，财务转型可以加强电信运营企业资产实物与资源的进一步管理，促进其一体化经营，进而改善财务规范管理能力。
二、电信运营企业财务管理现状及问题分析
电信企业传统财务管理模式比较陈旧，还停留在以前那种“如何花完成本”的老路子中，只是粗放地追求规模，过于分散，没有重点，这些都严重影响其深化改革及持续发展。
（一）全面预算还未实现
电信运营企业过于重视经营业绩活动，没有重视对经营业务活动的参与管理和对重点成本事项的持续跟踪与管理，没有形成对资源的下沉管理以及全成本深化对标管理，没能及时建立完善经营业绩监控体系以及评估体系，导致企业不能全面进行预算管理。
（二）营收资金管理不健全
电信运营企业的账户分散，代理渠道众多，在办理业务与资金交付环节发生脱离，存在手工处理的情形，信息较滞后，没有制定出适合现在经济发展的全新确保资金安全与完整的管理流程，使得营收资金管控没能有效显示出其对业务前端的服务帮助作用。
（三）通信企业资产难以管理
电信运营企业的资产规模巨大且变动频繁，地下资产比例高，责任落实不到位，无法及时进行信息渗透，资产效能分析困难，这些都导致电信企业无法及时准确把握资产走向，也无法对资产进行完整管理。
三、电信运营企业财务转型探索方向
（一）加强全面预算管理
1.提升内部资源配置能力。首先，电信运营企业要加强对重点成本事项的持续有效管理。电信企业可以从推进信息系统建设出发，包括营销资源管理、渠道集中管理、资产资源全过程管理以及全成本建设和改造等系统，同时对企业产生驱动效应的数据进行分析，通过相应的社会渠道费用效能、资产效能、终端管理、紧密型人员外包和商业外包以及省本部管理成本方面进行推动管理改善。其次，要适当进行企业资源下沉。电信企业要实现资源扁平化配置，在资源管控集中前提下，对资源使用充分授权，最大限度向基层单元落地，推进与收入挂钩的资源使用责任制，支撑不同运营单元业务发展的资源支撑需求，充分給予自主权，促进财务资源有效运用，其能提高效率，更好地支撑一线发展。
2.提升业绩把控能力。电信企业应该通过利润均衡管理来提升业绩把控能力，以业绩稳定为目标，合理预测并规划业务活动实施进度，加强过程管理，从结果反馈转变为前馈控制，有效把控资源投放节奏，提升资源产出效率。电信企业还要加强本地网预算执行管控。省分公司要通过经营损益、资产负债和现金流多维度分析加强对本地网的分级分类指导，加强预算执行过程管理。
3.提升经营决策支撑能力。电信运营企业在经营业绩监控体系方面，对于预算执行进度相对较好的预算单元，加大经营指标监控力度，避免出现异常波动，鼓励其“不唯预算”，为收入及利润增长多做贡献；对于预算执行进度有较大差距的预算单元，引导其制定有针对性的整改措施，尽力缩减预算缺口。
（二）完善营收资金管理
1.落实营收资金管理责任。各级财务部门负责营收资金的各项监控；各层级、各渠道的营收资金、营收账户要全部纳入财务部门管理范畴；各级财务部门必须严格履行管理职责，落实岗位人员，实施从业务发生源头开始的端到端的营收资金管理流程，消除管理缺位现象。
2.深化全业务、全渠道、全流程管理。首先，实施全业务营收资金管理，所有收入账户均要纳入财务管理，对账户资金流进行有效监控，严禁收支窜户使用。其次，实施全渠道营收资金管理，以安全、便捷为原则，根据各类渠道特征配备不同的资金回笼方式，方便各个渠道开展业务。最后，实施全流程营收资金管理，从业务办理产生资金开始，通过收入资金的收取、缴存、稽核、欠款管理、分析评价和考核监督的全流程闭环管理，重在对管理过程中发现的问题进行提前防范。
（三）建立新型资产管理系统
电信企业要基于一级架构云平台，覆盖全集团各主体，面向专业化管理，服务于一线生产人员，实时响应市场前端需求，建立面向未来的，开放式资产、资源一体化资产管理系统。电信运营商要将某一项资产从生成开始，到使用、退出，资产的变动信息实时同步至系统，实现自动更新，提升一线生产人员的操作感知，实现资产端到端的管理。同时要统一管理标准，统一资源资产的数据字典，实现资源、资产、ERP数据共享，提升资源资产全局管理效率，实现系统之间的动态实时关联。
参考文献
[1]中国联通：《2008-2012年年报》[R].北京：中国联通，2008-2012.
[2]中经网数据有限公司.《中国电信运营行业分析报告》[R]，2012（4）.
[3]李琦.《电信运营企业实施财务转型的思考》[J].企业研究，2011.7.
[4]胡吉祥.《浅谈中国联通4G网络技术与国内发展趋势》[J].中国新通信，2014.
[5]程轶.《中国移动财务集中管理战略分析》[J].企业研究，2008（4）.
作者简介：张斌（1990-），男，山西阳泉人，山西财经大学2013级管理硕士研究生，研究方向：会计信息化。
【关键词】电信运营企业 财务管理模式 转型
为顺应电信行业的专业化和扁平化管理变革，围绕服务战略、面向市场、支撑业务的定位，各级财务部门必须要转变传统财务管理理念，鼓励财务人员走出财务，进入业务、进入流程、进入数据、进入系统，推动财务转型。
一、电信运营企业财务转型概述
（一）财务转型的概念
电信运营企业财务转型是指将财务渗透到建设、运维、市场一线，在网分体制下，网分财务与业务部门在日常工作中有效协同，走进业务，走进流程，使资源评价与投资效益管控相结合。财务转型是适应于电信企业集约化深入改革发展理念的，它要求财务部门在业务流程梳理、规范刚性落地、信息透明支撑，以及管理机制协同方面，做大量操作指导和变革引导工作，这必将能使电信运营企业真正做到快速响应支撑前端市场业务，促进其发展。
（二）财务转型的意义
电信运营企业的新兴业务变革催生了财务转型，同样，财务转型也会更进一步推动电信运营企业的发展，增强其竞争力，这两者是相互作用的。首先，财务转型能够为电信运营企业构造完善的现金及成本管控模式，可以提升电信运营企业的资源配置能力、业绩把控能力和经营决策能力。其次，财务转型能够协助电信运营企业进行新生价值创造，加强企业的全面预算管理，重塑营收资金管理体系，提升价值管理和服务支撑能力，是业务部门的良好合作伙伴。最后，财务转型可以加强电信运营企业资产实物与资源的进一步管理，促进其一体化经营，进而改善财务规范管理能力。
二、电信运营企业财务管理现状及问题分析
电信企业传统财务管理模式比较陈旧，还停留在以前那种“如何花完成本”的老路子中，只是粗放地追求规模，过于分散，没有重点，这些都严重影响其深化改革及持续发展。
（一）全面预算还未实现
电信运营企业过于重视经营业绩活动，没有重视对经营业务活动的参与管理和对重点成本事项的持续跟踪与管理，没有形成对资源的下沉管理以及全成本深化对标管理，没能及时建立完善经营业绩监控体系以及评估体系，导致企业不能全面进行预算管理。
（二）营收资金管理不健全
电信运营企业的账户分散，代理渠道众多，在办理业务与资金交付环节发生脱离，存在手工处理的情形，信息较滞后，没有制定出适合现在经济发展的全新确保资金安全与完整的管理流程，使得营收资金管控没能有效显示出其对业务前端的服务帮助作用。
（三）通信企业资产难以管理
电信运营企业的资产规模巨大且变动频繁，地下资产比例高，责任落实不到位，无法及时进行信息渗透，资产效能分析困难，这些都导致电信企业无法及时准确把握资产走向，也无法对资产进行完整管理。
三、电信运营企业财务转型探索方向
（一）加强全面预算管理
1.提升内部资源配置能力。首先，电信运营企业要加强对重点成本事项的持续有效管理。电信企业可以从推进信息系统建设出发，包括营销资源管理、渠道集中管理、资产资源全过程管理以及全成本建设和改造等系统，同时对企业产生驱动效应的数据进行分析，通过相应的社会渠道费用效能、资产效能、终端管理、紧密型人员外包和商业外包以及省本部管理成本方面进行推动管理改善。其次，要适当进行企业资源下沉。电信企业要实现资源扁平化配置，在资源管控集中前提下，对资源使用充分授权，最大限度向基层单元落地，推进与收入挂钩的资源使用责任制，支撑不同运营单元业务发展的资源支撑需求，充分給予自主权，促进财务资源有效运用，其能提高效率，更好地支撑一线发展。
2.提升业绩把控能力。电信企业应该通过利润均衡管理来提升业绩把控能力，以业绩稳定为目标，合理预测并规划业务活动实施进度，加强过程管理，从结果反馈转变为前馈控制，有效把控资源投放节奏，提升资源产出效率。电信企业还要加强本地网预算执行管控。省分公司要通过经营损益、资产负债和现金流多维度分析加强对本地网的分级分类指导，加强预算执行过程管理。
3.提升经营决策支撑能力。电信运营企业在经营业绩监控体系方面，对于预算执行进度相对较好的预算单元，加大经营指标监控力度，避免出现异常波动，鼓励其“不唯预算”，为收入及利润增长多做贡献；对于预算执行进度有较大差距的预算单元，引导其制定有针对性的整改措施，尽力缩减预算缺口。
（二）完善营收资金管理
1.落实营收资金管理责任。各级财务部门负责营收资金的各项监控；各层级、各渠道的营收资金、营收账户要全部纳入财务部门管理范畴；各级财务部门必须严格履行管理职责，落实岗位人员，实施从业务发生源头开始的端到端的营收资金管理流程，消除管理缺位现象。
2.深化全业务、全渠道、全流程管理。首先，实施全业务营收资金管理，所有收入账户均要纳入财务管理，对账户资金流进行有效监控，严禁收支窜户使用。其次，实施全渠道营收资金管理，以安全、便捷为原则，根据各类渠道特征配备不同的资金回笼方式，方便各个渠道开展业务。最后，实施全流程营收资金管理，从业务办理产生资金开始，通过收入资金的收取、缴存、稽核、欠款管理、分析评价和考核监督的全流程闭环管理，重在对管理过程中发现的问题进行提前防范。
（三）建立新型资产管理系统
电信企业要基于一级架构云平台，覆盖全集团各主体，面向专业化管理，服务于一线生产人员，实时响应市场前端需求，建立面向未来的，开放式资产、资源一体化资产管理系统。电信运营商要将某一项资产从生成开始，到使用、退出，资产的变动信息实时同步至系统，实现自动更新，提升一线生产人员的操作感知，实现资产端到端的管理。同时要统一管理标准，统一资源资产的数据字典，实现资源、资产、ERP数据共享，提升资源资产全局管理效率，实现系统之间的动态实时关联。
参考文献
[1]中国联通：《2008-2012年年报》[R].北京：中国联通，2008-2012.
[2]中经网数据有限公司.《中国电信运营行业分析报告》[R]，2012（4）.
[3]李琦.《电信运营企业实施财务转型的思考》[J].企业研究，2011.7.
[4]胡吉祥.《浅谈中国联通4G网络技术与国内发展趋势》[J].中国新通信，2014.
[5]程轶.《中国移动财务集中管理战略分析》[J].企业研究，2008（4）.
作者简介：张斌（1990-），男，山西阳泉人，山西财经大学2013级管理硕士研究生，研究方向：会计信息化。