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一语点醒梦中人
1995年,黄鸣创立皇明集团,主营制造太阳能热水器。此后5年,皇明集团销售收入迅速突破5亿元。从2001年到2004年,皇明进入痛苦的徘徊期,有的年份甚至原地踏步。
这时,太阳能热水器生产厂家已由过去的三千多家,膨胀到八千多家,前10名的企业所占市场份额不到17%,一时间造就“春秋无霸”的局面。要命的是,在低谷时期,皇明内部关于产品策略出现严重分歧。
以原销售副总为首的“保守派”认为:应该采取家电厂商惯常做法,大规模降价,通过残酷的价格战,收复失地。持这种观点的有近千人,还不包括一些销售代理,而整个皇明员工只有四千多人。
以集团行政副总范建厚为首的“改革派”坚持认为:高价值、高价格、高技术含量,是皇明的核心竞争力,否则,将影响产品的质量和企业的社会责任,最终无法对消费者负责。他们坚持认为,不能牺牲产品质量。
对于这场争论,在相当一段时间内,黄鸣没有拍板。由于高层意见不统一,员工思想不稳定,企业执行力差,更使皇明在市场上的表现越来越差。
这时候,一个叫韦尔奇的美国老头儿,出现在黄鸣的眼里。“有三种不能用,”老头儿说,“有能力、有业绩、有影响力,但是,对企业不认同的人,对企业伤害最大,坚决不使用。”
一语点醒梦中人。黄鸣的立场坚定起来,对不认同企业发展方向的员工,不再留任何情面。更为重要的是,他大胆赋予范建厚更大权力,任命其为集团常务副总,全力推行现代企业制度改革。
我把权力交给你
有了老板的支持,范建厚的改革力度逐渐加大。几位副总相继离开,或是被竞争对手高薪挖走。一些职位较低的观望者,看到改变老板想法的希望不复存在,选择离开。紧接着,绩效考核得到强力推行,又有七八百人被淘汰。
“震荡太厉害,一下子走了一千多人。作出一个选择前,我先要想自己得到什么,而不是失去什么。”黄鸣说。
这次动荡,让黄鸣得到了一支“正规军”,如今的3000人,比以前的4000人更富有战斗力。
黄鸣开始意识到自己精力不够,老板的身份也让他从原来的制度管理,时不时让位于人情管理,他开始筹划所有权和经营权的分离。
经过这次动荡,黄鸣对范建厚的表现很满意。他的评价是:在这个时代,很难找到一个坚持原则的人,范总算一个。
范建厚来自中国台湾顶益食品集团,1996年加盟皇明,从真空管厂厂长开始,一步一个脚印,直至升任常务副总裁。与四海飘零的职业经理人不同,他把家搬到德州,表示以厂为家的决心。
经历2004年的大变故,没有做过销售的范建厚,在2005年,居然使集团迅速恢复元气,创出余额比2004年增长80%、利润增长9.5倍的佳绩,其才干与天赋令黄鸣大为赏识。
让贤的制度约束
从忙碌的工作状态中骤然叫停,闲下来也是要命的。《乔家大院》的乔致庸,被慈禧太后圈禁在山西,不得经
商。一天到晚,他都不知道干什么,憋得慌。
黄鸣也是这么一个人。他强行控制自己,不去随便插手。不过,总有员工把话传到他的耳朵里,说管理层怎么怎么了。他用阿Q的方式排遣,不可能每件事都遂自己的意,只要大方向没有问题,就不要干涉。
他给担任集团监事的夫人立了一个规矩,回家后,不得议论管理层的事。他也给全体员工作了一个规定,事无大小,直接找管理层归口部门,不要找老板,违者轰出去。
至于对员工的约束,黄鸣并不担心。1996年,企业推行“奖励股金准备金制度”,这也是他在管理上的得意之笔。
根据绩效考核,员工每年年终资金采取一半现金,一半股金准备金的方式。这部分股金准备金可以累计,每半年付一次利息,每5年可以提一次现金,在此期间,不能提现。
企业一旦上市,股金准备金可以兑换为企业原始股,以此为基数,公司再赠与相同数额的原始中股份,员工有权认购相同数量的原始股。
比如,一位员工累计持有100万元股金准备金,企业进入上市程序后,他可获得价值300万元的原始股份,只要支付100万元的现金。这是一笔诱人的财富。
据黄鸣透露,皇明的上市时间正在临近,已过辅导期。未来不久,皇明将诞生若干个百万富翁。
此中的关键是,计划的基础就是与业绩挂钩的年终资金。随着上市步伐的加快,皇明人铆足了劲,争创佳绩。同时,员工手中的原始股基数也在加大。正如黄鸣所说:“我从没赶着管理层跑,他们的成绩总是超过预期。”
2006年,管理团队交出的答卷依然令人振奋,销售额同比增长50%,利润增长一倍多。
企业家变成足球狂
甩手甩到什么程度?两年来,黄鸣一个专卖店不进,一个经销商不见,怕见了他忍不住要说,影响管理团队的正常工作思路。即使是集团年度重要的会议——皇明经销商大会,他也是上台作一个主题报告,念完走人。
自从做了甩手掌柜,这两年,黄鸣的时间大致划分为以下几大块:
20%的时间,参与制定战略决策,由管理团队将年度战略计划整合完毕,黄鸣仔细阅读,基本上只签四个字“同意,黄鸣”。更多的时候,黄鸣思考皇明未来数年的大方向。
30%的时间,他做文华的传播者与布道者。黄鸣俨然就是皇明集团的形象代言人,用他的话说,应是中国可再生能源的布道者。他在新浪开的博客,浏览量超过500万人次。
40%的时间,实现个人梦想。黄鸣给自己设立一个董事长基金,每年从他的个人收益中划拨,主要从事更广泛的可再生能源利用研究。他在德州建设一个太阳谷,这里有“零能耗别墅”,有世界最长的太阳能光电大道,有规划中的可再生能源大学和太阳能未来世界。搞技术出身的黄鸣,甩手后,终于找到发挥自己才智的方向。
除此之外的时间,属于自己和家人。每周有一场到两场足球赛,他从不和员工踢球,员工放不开,容易让球,踢得没意思。他喜欢和下海前的老同事、素不相识的街头小子踢,即自己被撞得鼻青脸肿,别人照样踢,在球场上,谁也不知道一起踢球的,还有一位亿万富翁。
1995年,黄鸣创立皇明集团,主营制造太阳能热水器。此后5年,皇明集团销售收入迅速突破5亿元。从2001年到2004年,皇明进入痛苦的徘徊期,有的年份甚至原地踏步。
这时,太阳能热水器生产厂家已由过去的三千多家,膨胀到八千多家,前10名的企业所占市场份额不到17%,一时间造就“春秋无霸”的局面。要命的是,在低谷时期,皇明内部关于产品策略出现严重分歧。
以原销售副总为首的“保守派”认为:应该采取家电厂商惯常做法,大规模降价,通过残酷的价格战,收复失地。持这种观点的有近千人,还不包括一些销售代理,而整个皇明员工只有四千多人。
以集团行政副总范建厚为首的“改革派”坚持认为:高价值、高价格、高技术含量,是皇明的核心竞争力,否则,将影响产品的质量和企业的社会责任,最终无法对消费者负责。他们坚持认为,不能牺牲产品质量。
对于这场争论,在相当一段时间内,黄鸣没有拍板。由于高层意见不统一,员工思想不稳定,企业执行力差,更使皇明在市场上的表现越来越差。
这时候,一个叫韦尔奇的美国老头儿,出现在黄鸣的眼里。“有三种不能用,”老头儿说,“有能力、有业绩、有影响力,但是,对企业不认同的人,对企业伤害最大,坚决不使用。”
一语点醒梦中人。黄鸣的立场坚定起来,对不认同企业发展方向的员工,不再留任何情面。更为重要的是,他大胆赋予范建厚更大权力,任命其为集团常务副总,全力推行现代企业制度改革。
我把权力交给你
有了老板的支持,范建厚的改革力度逐渐加大。几位副总相继离开,或是被竞争对手高薪挖走。一些职位较低的观望者,看到改变老板想法的希望不复存在,选择离开。紧接着,绩效考核得到强力推行,又有七八百人被淘汰。
“震荡太厉害,一下子走了一千多人。作出一个选择前,我先要想自己得到什么,而不是失去什么。”黄鸣说。
这次动荡,让黄鸣得到了一支“正规军”,如今的3000人,比以前的4000人更富有战斗力。
黄鸣开始意识到自己精力不够,老板的身份也让他从原来的制度管理,时不时让位于人情管理,他开始筹划所有权和经营权的分离。
经过这次动荡,黄鸣对范建厚的表现很满意。他的评价是:在这个时代,很难找到一个坚持原则的人,范总算一个。
范建厚来自中国台湾顶益食品集团,1996年加盟皇明,从真空管厂厂长开始,一步一个脚印,直至升任常务副总裁。与四海飘零的职业经理人不同,他把家搬到德州,表示以厂为家的决心。
经历2004年的大变故,没有做过销售的范建厚,在2005年,居然使集团迅速恢复元气,创出余额比2004年增长80%、利润增长9.5倍的佳绩,其才干与天赋令黄鸣大为赏识。
让贤的制度约束
从忙碌的工作状态中骤然叫停,闲下来也是要命的。《乔家大院》的乔致庸,被慈禧太后圈禁在山西,不得经
商。一天到晚,他都不知道干什么,憋得慌。
黄鸣也是这么一个人。他强行控制自己,不去随便插手。不过,总有员工把话传到他的耳朵里,说管理层怎么怎么了。他用阿Q的方式排遣,不可能每件事都遂自己的意,只要大方向没有问题,就不要干涉。
他给担任集团监事的夫人立了一个规矩,回家后,不得议论管理层的事。他也给全体员工作了一个规定,事无大小,直接找管理层归口部门,不要找老板,违者轰出去。
至于对员工的约束,黄鸣并不担心。1996年,企业推行“奖励股金准备金制度”,这也是他在管理上的得意之笔。
根据绩效考核,员工每年年终资金采取一半现金,一半股金准备金的方式。这部分股金准备金可以累计,每半年付一次利息,每5年可以提一次现金,在此期间,不能提现。
企业一旦上市,股金准备金可以兑换为企业原始股,以此为基数,公司再赠与相同数额的原始中股份,员工有权认购相同数量的原始股。
比如,一位员工累计持有100万元股金准备金,企业进入上市程序后,他可获得价值300万元的原始股份,只要支付100万元的现金。这是一笔诱人的财富。
据黄鸣透露,皇明的上市时间正在临近,已过辅导期。未来不久,皇明将诞生若干个百万富翁。
此中的关键是,计划的基础就是与业绩挂钩的年终资金。随着上市步伐的加快,皇明人铆足了劲,争创佳绩。同时,员工手中的原始股基数也在加大。正如黄鸣所说:“我从没赶着管理层跑,他们的成绩总是超过预期。”
2006年,管理团队交出的答卷依然令人振奋,销售额同比增长50%,利润增长一倍多。
企业家变成足球狂
甩手甩到什么程度?两年来,黄鸣一个专卖店不进,一个经销商不见,怕见了他忍不住要说,影响管理团队的正常工作思路。即使是集团年度重要的会议——皇明经销商大会,他也是上台作一个主题报告,念完走人。
自从做了甩手掌柜,这两年,黄鸣的时间大致划分为以下几大块:
20%的时间,参与制定战略决策,由管理团队将年度战略计划整合完毕,黄鸣仔细阅读,基本上只签四个字“同意,黄鸣”。更多的时候,黄鸣思考皇明未来数年的大方向。
30%的时间,他做文华的传播者与布道者。黄鸣俨然就是皇明集团的形象代言人,用他的话说,应是中国可再生能源的布道者。他在新浪开的博客,浏览量超过500万人次。
40%的时间,实现个人梦想。黄鸣给自己设立一个董事长基金,每年从他的个人收益中划拨,主要从事更广泛的可再生能源利用研究。他在德州建设一个太阳谷,这里有“零能耗别墅”,有世界最长的太阳能光电大道,有规划中的可再生能源大学和太阳能未来世界。搞技术出身的黄鸣,甩手后,终于找到发挥自己才智的方向。
除此之外的时间,属于自己和家人。每周有一场到两场足球赛,他从不和员工踢球,员工放不开,容易让球,踢得没意思。他喜欢和下海前的老同事、素不相识的街头小子踢,即自己被撞得鼻青脸肿,别人照样踢,在球场上,谁也不知道一起踢球的,还有一位亿万富翁。