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【摘要】 随着经济全球化和信息技术的普及，企业在终端市场的竞争日益激烈，表现形式多种多样。文章通过建立企业业务的“机器人”模型，提出了企业业务竞争的五种终端表现形式，并总结了影响企业业务竞争形式的五种成因，即新五力模型，以期为企业制定切实可行的竞争战略提供理论依据。
【关键词】 业务活动； 业务竞争； 成因分析
一、引言
随着社会主义市场经济的不断推进、网络信息化的不断发展，我国企业所面临的竞争环境越来越复杂，企业业务的竞争形式更加多样，出现了技术竞争、管理竞争、人才竞争、价格竞争等。为了争夺消费者、抢占市场份额，企业与竞争对手之间在与消费者直接接触的区域展开了激烈的竞争。企业要想在竞争中立于不败之地，不仅应该清楚有哪些企业业务竞争的终端表现形式，而且需要找出影响企业业务竞争激烈程度的关键因素。因为只有这样，企业在制定竞争策略时才能做到有的放矢，才能在这个群雄逐鹿的市场中脱颖而出，实现持续快速发展。但目前对这一问题的研究文献还相对较少。有鉴于此，本文通过构建企业业务模型，系统梳理、归纳企业业务竞争的表现形式，并分析其成因，期望能在实践中为企业竞争提供有益指导。
二、企业业务竞争的终端表现形式
（一）企业的业务活动分析
日本战略学家伊丹敬之认为，企业基本战略的构成要素包括产品市场机制、业务活动领域、经营资源机制三个方面。迈克尔·波特提出的“价值链模型”则将企业内外活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、营销、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动共同构成了企业的价值链。基于以上学者的研究，结合生产型与服务型企业业务的实际，本文对企业生产或服务经营活动所涉及到的价值创造活动进行整编，将企业业务活动描述为图1所示的“机器人”模型，其中图1-a为生产型（企业）业务模型，图1-b为服务型（企业）业务模型。正如图1所示，生产型企业与服务型企业业务活动的差异主要表现在运营上，即表现在“机器人”的躯干上。原因在于生产型企业侧重产品，而服务型企业则侧重服务。随着服务经济时代的到来，在一些欧美主要发达国家的制造业中，兼有服务和制造业务的企业已经达到20%以上，其中美国制造业中服务比重高达58%，英国的服务比重已占制造业的30%。可见，跨国公司加快了由传统生产型企业向服务型企业的转变步伐。服务型经济无疑是企业未来发展的重要方向。
本文根据图1所示的“机器人”模型总结出以下五种企业业务活动：
1.营销活动。机器人左手的营销活动起始于目标市场又终止于目标市场。为了将适当的产品/服务卖给适当的目标顾客，企业在营销过程中要注意把握两点：一是如何推广产品/服务；二是销售网络的建立。
2.采购活动。它位于机器人的右手，受制于机器人大脑部位品质的控制，同时又影响价格。采购部门常常为了保证质量和降低成本而在自供或外购之间抉择。无论自供或外购，采购部门都要严把质量关，不要因为眼前的利益而断送企业的前程，步“三鹿奶粉”后尘。
3.研发生产/运营活动。它位于机器人的躯干，是企业业务的核心活动，是产品/服务的投入产出过程。企业不仅要在设备（设施）、工艺（流程）、规模等投入要素上做文章，而且要在提供产品/服务的过程中根据消费者的需求不断创新。
4.财务活动。财务与人力资源活动分别是机器人的右脚与左脚，它们支持着机器人的整个身体。财务活动是指为了支持企业其他活动的有效实施，而对资金进行融资与投资的一系列措施。没有资金的支持，企业其他的业务活动也无法付诸实践。
5.人力资源活动。企业的可持续发展归根到底要由人来推动。因此，为了吸引、开发、培养、留住优秀人才，为了提高员工的整体素质，企业必须具备良好的人力资源管理水平。
综上所述，正如人体的各个部分相互协调共同支持人体的各项活动一样，企业的各个业务活动也是相互协调，相互影响，共同完成企业的生产/服务过程。
（二）企业业务竞争的终端表现形式
通过企业业务活动的“机器人”模型描述，可以看出，企业业务竞争的终端（即与顾客直接接触区域的竞争）存在于机器人的头部与左手。其表现形式如图2所示，即价格竞争、品质竞争、品牌竞争、推广竞争、渠道竞争。
1.价格竞争。在市场竞争越演越烈，产品/服务差异性越来越小的时候，价格竞争往往成为企业选择的竞争利器。北京大学光华管理学院王建国教授所提出的IP理论，认为一切竞争力都可以归结为价格的竞争力。因此市场上总是上演着一幕幕“跳楼”、“挥泪”等价格大战。长虹的价格战曾使其成为家电行业的领头羊，格兰仕靠价格竞争赢得了全球近70%的市场份额。但是价格竞争的下限是成本，一旦价格低于这个下限，那么价格竞争将转化为恶性竞争，长期在成本之下进行恶性价格竞争，是损人不利己的，最终会影响整个行业的利润。
2.品质竞争。本文所提品质竞争是指企业基于顾客对产品/服务品质的感知价值而进行的竞争，而不是基于企业自身对产品/服务品质的设计和追求的竞争。Zeithaml(1988)指出顾客对产品/服务品质的感知，是顾客对产品/服务整体品质的判断，它是一种主观的评价，是产品/服务的一种更高级的抽象概念；它不针对产品/服务的某种特定属性，而是一种全面的评价，是顾客在同类产品/服务对比中作出的综合性判断。在产品/服务同质化的今天，品质作为产品/服务的主要衡量指标影响着顾客对产品/服务的满意度。因此，品质竞争便成为产品/服务竞争的主要形式。没有品质的保证，任何产品/服务都不可能在竞争中存活。如今，任何一个企业家，任何一个管理者都深知品质的重要性，因此争相喊出“品质至上”的口号。
3.品牌竞争。企业的价格竞争、品质竞争等容易被竞争对手所模仿，但是品牌竞争却是难以模仿的，这是由于品牌中浓缩了消费者对产品/服务的认知度、满意度、美誉度、忠诚度。根据全球著名管理咨询公司麦肯锡公司的分析报告：《财富》杂志排名前250位的大公司，有近50%的市场价值是来自无形资产，其中品牌价值是重要组成部分。可见，品牌竞争已成为企业竞争的一种主要形式。市场竞争越来越差异化，品牌是差异化的集中体现，是一种产品/服务区别于市场上同类产品/服务的重要标志。因此，品牌竞争开始从单一品牌向多品牌发展、从品牌提升向品牌延伸扩张。
4.推广竞争。在市场竞争中，企业为了追求长期稳定的利润和现金流，还在推广上大做文章。为了吸引顾客，催生出了多种多样的推广形式：重金打造的广告充斥在大街小巷，花样频出的优惠层出不穷，态度亲和的销售人员走进小区，争做慈善家的企业家应运而生。
5.渠道竞争。在竞争日益激烈，产品/服务种类繁多的今天，谁能够使目标顾客更加便捷地得到所需要的产品/服务，谁就能在竞争中赢得顾客。在价格竞争、品质竞争、品牌竞争、促销竞争之后，企业开始将注意力转向渠道竞争。对于企业而言，谁的销售渠道模式效率高，成本低，服务好，谁就能在竞争中战胜竞争对手。因此，企业界喊出了“渠道为王”、“终端制胜”的口号。由于渠道竞争的加剧，目前企业的销售渠道已经从传统渠道向新兴的渠道发展，主要新兴渠道包括网上销售、品牌专卖店、体验馆、团购等。
三、企业业务终端竞争的成因
【关键词】 业务活动； 业务竞争； 成因分析
一、引言
随着社会主义市场经济的不断推进、网络信息化的不断发展，我国企业所面临的竞争环境越来越复杂，企业业务的竞争形式更加多样，出现了技术竞争、管理竞争、人才竞争、价格竞争等。为了争夺消费者、抢占市场份额，企业与竞争对手之间在与消费者直接接触的区域展开了激烈的竞争。企业要想在竞争中立于不败之地，不仅应该清楚有哪些企业业务竞争的终端表现形式，而且需要找出影响企业业务竞争激烈程度的关键因素。因为只有这样，企业在制定竞争策略时才能做到有的放矢，才能在这个群雄逐鹿的市场中脱颖而出，实现持续快速发展。但目前对这一问题的研究文献还相对较少。有鉴于此，本文通过构建企业业务模型，系统梳理、归纳企业业务竞争的表现形式，并分析其成因，期望能在实践中为企业竞争提供有益指导。
二、企业业务竞争的终端表现形式
（一）企业的业务活动分析
日本战略学家伊丹敬之认为，企业基本战略的构成要素包括产品市场机制、业务活动领域、经营资源机制三个方面。迈克尔·波特提出的“价值链模型”则将企业内外活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、营销、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动共同构成了企业的价值链。基于以上学者的研究，结合生产型与服务型企业业务的实际，本文对企业生产或服务经营活动所涉及到的价值创造活动进行整编，将企业业务活动描述为图1所示的“机器人”模型，其中图1-a为生产型（企业）业务模型，图1-b为服务型（企业）业务模型。正如图1所示，生产型企业与服务型企业业务活动的差异主要表现在运营上，即表现在“机器人”的躯干上。原因在于生产型企业侧重产品，而服务型企业则侧重服务。随着服务经济时代的到来，在一些欧美主要发达国家的制造业中，兼有服务和制造业务的企业已经达到20%以上，其中美国制造业中服务比重高达58%，英国的服务比重已占制造业的30%。可见，跨国公司加快了由传统生产型企业向服务型企业的转变步伐。服务型经济无疑是企业未来发展的重要方向。
本文根据图1所示的“机器人”模型总结出以下五种企业业务活动：
1.营销活动。机器人左手的营销活动起始于目标市场又终止于目标市场。为了将适当的产品/服务卖给适当的目标顾客，企业在营销过程中要注意把握两点：一是如何推广产品/服务；二是销售网络的建立。
2.采购活动。它位于机器人的右手，受制于机器人大脑部位品质的控制，同时又影响价格。采购部门常常为了保证质量和降低成本而在自供或外购之间抉择。无论自供或外购，采购部门都要严把质量关，不要因为眼前的利益而断送企业的前程，步“三鹿奶粉”后尘。
3.研发生产/运营活动。它位于机器人的躯干，是企业业务的核心活动，是产品/服务的投入产出过程。企业不仅要在设备（设施）、工艺（流程）、规模等投入要素上做文章，而且要在提供产品/服务的过程中根据消费者的需求不断创新。
4.财务活动。财务与人力资源活动分别是机器人的右脚与左脚，它们支持着机器人的整个身体。财务活动是指为了支持企业其他活动的有效实施，而对资金进行融资与投资的一系列措施。没有资金的支持，企业其他的业务活动也无法付诸实践。
5.人力资源活动。企业的可持续发展归根到底要由人来推动。因此，为了吸引、开发、培养、留住优秀人才，为了提高员工的整体素质，企业必须具备良好的人力资源管理水平。
综上所述，正如人体的各个部分相互协调共同支持人体的各项活动一样，企业的各个业务活动也是相互协调，相互影响，共同完成企业的生产/服务过程。
（二）企业业务竞争的终端表现形式
通过企业业务活动的“机器人”模型描述，可以看出，企业业务竞争的终端（即与顾客直接接触区域的竞争）存在于机器人的头部与左手。其表现形式如图2所示，即价格竞争、品质竞争、品牌竞争、推广竞争、渠道竞争。
1.价格竞争。在市场竞争越演越烈，产品/服务差异性越来越小的时候，价格竞争往往成为企业选择的竞争利器。北京大学光华管理学院王建国教授所提出的IP理论，认为一切竞争力都可以归结为价格的竞争力。因此市场上总是上演着一幕幕“跳楼”、“挥泪”等价格大战。长虹的价格战曾使其成为家电行业的领头羊，格兰仕靠价格竞争赢得了全球近70%的市场份额。但是价格竞争的下限是成本，一旦价格低于这个下限，那么价格竞争将转化为恶性竞争，长期在成本之下进行恶性价格竞争，是损人不利己的，最终会影响整个行业的利润。
2.品质竞争。本文所提品质竞争是指企业基于顾客对产品/服务品质的感知价值而进行的竞争，而不是基于企业自身对产品/服务品质的设计和追求的竞争。Zeithaml(1988)指出顾客对产品/服务品质的感知，是顾客对产品/服务整体品质的判断，它是一种主观的评价，是产品/服务的一种更高级的抽象概念；它不针对产品/服务的某种特定属性，而是一种全面的评价，是顾客在同类产品/服务对比中作出的综合性判断。在产品/服务同质化的今天，品质作为产品/服务的主要衡量指标影响着顾客对产品/服务的满意度。因此，品质竞争便成为产品/服务竞争的主要形式。没有品质的保证，任何产品/服务都不可能在竞争中存活。如今，任何一个企业家，任何一个管理者都深知品质的重要性，因此争相喊出“品质至上”的口号。
3.品牌竞争。企业的价格竞争、品质竞争等容易被竞争对手所模仿，但是品牌竞争却是难以模仿的，这是由于品牌中浓缩了消费者对产品/服务的认知度、满意度、美誉度、忠诚度。根据全球著名管理咨询公司麦肯锡公司的分析报告：《财富》杂志排名前250位的大公司，有近50%的市场价值是来自无形资产，其中品牌价值是重要组成部分。可见，品牌竞争已成为企业竞争的一种主要形式。市场竞争越来越差异化，品牌是差异化的集中体现，是一种产品/服务区别于市场上同类产品/服务的重要标志。因此，品牌竞争开始从单一品牌向多品牌发展、从品牌提升向品牌延伸扩张。
4.推广竞争。在市场竞争中，企业为了追求长期稳定的利润和现金流，还在推广上大做文章。为了吸引顾客，催生出了多种多样的推广形式：重金打造的广告充斥在大街小巷，花样频出的优惠层出不穷，态度亲和的销售人员走进小区，争做慈善家的企业家应运而生。
5.渠道竞争。在竞争日益激烈，产品/服务种类繁多的今天，谁能够使目标顾客更加便捷地得到所需要的产品/服务，谁就能在竞争中赢得顾客。在价格竞争、品质竞争、品牌竞争、促销竞争之后，企业开始将注意力转向渠道竞争。对于企业而言，谁的销售渠道模式效率高，成本低，服务好，谁就能在竞争中战胜竞争对手。因此，企业界喊出了“渠道为王”、“终端制胜”的口号。由于渠道竞争的加剧，目前企业的销售渠道已经从传统渠道向新兴的渠道发展，主要新兴渠道包括网上销售、品牌专卖店、体验馆、团购等。
三、企业业务终端竞争的成因