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在当今战略制胜的大环境下，企业的成功最终取决于战略制定与战略执行两方面因素，两者孰轻孰重姑且不谈，但是一个好的战略得不到很好的执行却更令人扼腕叹息。研究发现，即使一个企业有了制胜的明确战略，但是在战略执行上都会面临三大难题：其一是制定好的战略无法用简单恰当的方式进行描述；其二是高层忽略或者无法对战略执行及时准确进行评估；其三是企业缺乏与战略执行相关的管理流程和制度约束，导致战略执行作不能持续进行下去。
经过多年实践研究，1992年卡普兰和诺顿教授联合推出平衡计分卡理念。尽管发明之初平衡计分卡是作为衡量绩效工具应用的，但是经过十几年的完善和创新，它已逐步发展成为一种有效的战略执行工具。而平衡计分卡本身所包含的系列管理工具恰好可以有效解决如上三大难题——战略图可以将战略进行清晰的描述，计分卡指标可以对战略进行客观的评价，而平衡计分卡独特的管理流程确保了对战略进行持续、动态的管理。
描述战略——战略图
企业的战略要想得到切实的实施，首先要将战略清晰地描述出来。如果战略仅仅存在于个别高层的头脑中或者厚厚的战略规划文献中，员工就无法理解战略，不知道自身工作对企业战略的贡献在哪里，战略执行必将成为空谈。平衡计分卡作为一种战略执行工具，核心工具之一就是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行了方向性的描述，同时勾画出不同维度之间的逻辑关系，任何企业有了这样一张可视化的战略图，就有了一个非常好的战略沟通工具，通过各层面的反复沟通实现公司上上下下对战略达成共识。
评价战略——计分卡
战略图对企业的战略重点做了定性的描述，但是要对战略进行管理还需要围绕战略目标开发衡量指标和行动方案，战略目标、衡量指标与行动方案构成了计分卡的基本要素。不同于其他的绩效指标，平衡计分卡的指标是基于战略图的，这可以确保衡量指标与战略是紧密结合的。一张优秀的计分卡会同时关注长期与短期、财务与非财务、外部与内部、结果与驱动指标间的平衡，这样既可以帮助企业获得短期经营改进，显示绩效成果获得的过程，也可以及早提示战略实施是否带来了财务业绩的提升。用这些指标去追踪组织与个人的工作必将引导他们获得企业期望的战略结果。
此外，平衡计分卡战略执行体系可以将战略目标和指标层层落实到各业务单位和职能部门，使各单位在执行本单位战略的同时形成对企业层面战略的有效支撑，这可以确保战略的纵向一致性。同时平衡计分卡的分解过程非常注意各业务单位之间、业务单位与职能部门之间及相关职能部门之间的横向协同，使得企业所有业务单位和部门在执行企业战略的过程中能够相互支撑。依此类推，部门的计分卡可以分解到个人，切实将企业的战略转变成每个员工的行动。这样一个分解流程可以确保企业的战略制定是自上而下进行的，战略的执行则是自下而上的。
管理战略——动态管理流程
战略执行工作不是明确了目标、设置了指标和目标值高层就可以高枕无忧了。环境是变化的，战略本身也存在一个回顾与调整的动态过程，因此战略执行也不可能一蹴而就。平衡计分卡在创新的过程中完善了动态管理流程，从组织、制度等多方面保障战略真正落地。企业平衡计分卡的实施需要一个专门的组织来推动，战略管理办公室[OSM]可以很好解决传统的管理模式中有关部门在战略执行中的职能分割状态，能够系统管理与协调一切与战略执行有关的活动。此外平衡计分卡的成功还要有平衡计分卡报告与会议制度来支撑，通过定期对各级BSC进行回顾和分析，进而对企业战略目标和指标做出调整，这样一个过程确保平衡计分卡成为完整的战略执行体系，从而确保企业战略得到强有力的执行。
平衡计分卡的误用
尽管如上所述平衡计分卡的发展已经到了非常高的层次——战略执行的工具，但是目前很多中国企业(包括咨询公司)对该方法的应用仍然停留在92年该方法创始之初的最低层阶段——仅作为绩效考核的工具，而没有上升到战略执行的高度。这种误用导致平衡计分卡无法发挥真正的战略执行的作用，对企业来讲是极大的资源浪费。
也是因为这些误用导致失败的案例引起相当—部分人做出“平衡计分卡不适合中国企业”的错误判断。与此相反，真正把平衡计分卡作为战略执行工具的企业，都实施得非常好，如宝钢、华润微电子、深圳中航、青啤、苏泊尔、新奥、中国银联、万科、光大银行、携程、光明乳业、联想等。这些企业分布于制造、服务、金融、公用事业／电信、制药／健康、非盈利机构等各个领域，而且都是各个领域的领先者或先进者，他们的成功经验非常值得致力于提高战略执行力的组织借鉴。
平衡计分卡中国实践
中国企业中尽管不乏如上所说的战略执行的成功案例，但是战略执行的整体状况还是不容乐观。2006博意门战略执行调研显示，中国企业的战略执行目前还处于一种“原始”的状态，尽管有些管理者明白战略执行的重要性，但是却没有在组织中建立一套正式的战略执行系统将战略转化为行动。在100多家受调研企业中，已经建立了平衡计分卡体系的有31％。100多家企业中只有17％的企业有完善的、固化的持续性战略管理流程；而83％的企业不能有效在企业内执行战略。此外通过对战略执行优异与落后的两类企业间的业绩进行比较发现，战略执行优异的企业中有83％均取得了突破性或卓越的业绩，而战略执行不到位的企业中只有42％取得了卓越业绩。
平衡计分卡实施成功的定义
平衡计分卡的目的是帮助组织成功执行战略，取得理想的业绩突破。在我们的定义方法中，我们是用组织实施平衡计分卡以后所取得的收益来衡量成功的：组织取得收益的层面越高，则表明该组织的实施越成功。基于这个原则，BSCol把实施成功的定义分成了四个层面，也就是四类组织：
●第一类：战略执行明星组织这些组织能够入选“明星组织”是因为他们确实取得了很大的成功，而且整个流程都有清晰的文档记录，取得的结果都有据可查，并且有媒体的公开报导。每年申请评选的公司通过填写申请资料，对比平衡计分卡协会总结的“27条最佳实践”，阐述他们实施平衡计分卡的过程以及所取得的成果。评选委员会根据候选公司的规模和是否取得突破性业绩等标准选取最成功的企业进入“明星组织榜。”
●第二类：“业绩突破型”组织这些组织虽然没有人选“明星组织榜”，但是他们自己感觉已经取得了巨大的成绩，只是这些成绩可能暂时还没有体现到具体的数据上。
●第三类：“运营业绩型”组织这些组织还没有在最终的财务结果和行业排名方面看到很大的突破性成果，但是已经在一些驱动指标上取得了明显的进步，比如质量，周期，和准时交付等方面。
●第四类：“组织发展型”组织虽然这些组织还没有取得看得见的结果，但是他们已经在一些组织发展的软性环 境方面取得了进步，比如团队合作，沟通，建立共识等方面。
BSCol所作的调查的另一个目的是研究各个实施平衡计分卡的组织的管理实践，从中发现成功的组织所采用的管理实践的共性，以便其他组织可以借鉴，从而提高他们的成功机会。通过我们一直持续不断的实地调查，我们总结了一系列最佳实践，并把他们分别归类，成为组织建立战略中心型组织的五大原则：
1．高层领导推动变革
2．将战略落实到实际运营中
3．围绕战略协同组织
4．让战略成为每个人的工作
5．将战略变成一个持续性流程
这些最佳实践是根据500多个实际案例总结出来的，每个案例都有详尽的文档记录，描述了这些平衡计分卡的相关实践是如何创造出成果的。我们特别研究了那些“明星组织”，看他们是如何成功实施平衡计分卡的。
下图是对研究结果的一个总结：
每个参与调查的公司都填写了一份调查表，就他们组织在SFO的每一项最佳实践上所达到的“优异程度”进行打分，打分采用5分制：
5=我们是“最佳实践”
4=我们做的很好
3=我们还可以
2=我们做的不太好
1=我们做的很差
BSCol的调查结果显示，组织在管理这些实践方面的优异程度越高，其取得的收益也就越大。这一结论表明，成功的公司把平衡计分卡作为其整体管理方法的一部分，而且这一方法是有一系列统一的最佳实践来支持的。
BSC适合什么样的企业
平衡计分卡的实施可以算得上一个系统的管理工程，涉及企业管理的方方面面。因此，很多管理者认为平衡计分卡比较复杂，实施起来对企业的管理基础要求比较高，那些管理基础薄弱的企业是不宜导入平衡计分卡的。固然，企业具有良好管理基础的条件下任何管理工具的导入都会更顺利一些，短期内效果也更明显，但是我们并不能把管理基础薄弱作为企业拒绝引进先进管理理念的理由。其实根据我们多年的咨询经验，企业导入平衡计分卡最需要具备两大条件：一是高层对运用平衡计分卡提高战略执行力的认可与积极推动，二是组织具备较强的学习能力。有了这两个条件，企业就有了实施平衡计分卡的通行证。
中国很多优秀企业都已经很好地实施了平衡计分卡，无论是国有企业还是民营企业，无论是大型企业还是规模相对较小的企业，都有很多成功案例。
荣获全球战略执行最高奖项的华润微电子
华润微电子是运用平衡计分卡成功执行战略的大型企业代表。它是凭借成功运用平衡计分卡作为战略执行系统而取得突破性成果并获得全球战略执行最高奖项的首家中国企业。华润微电子是华润(集团)有限公司下属的高科技企业，2002、2003年时，华润微电子甚至在公司层面也没有非常明确的战略目标，2004年经历了并购高潮后公司面临着整合所有业务单位的困境，因为新并购的企业有的感到无所适从，业绩增长不如预期；有的依然按照以往的惯例行事，无法在公司层面发挥合力。
为了解决这个问题，企业开始全面部署平衡计分卡战略执行体系，首先开发了公司层面的战略图和计分卡，然后分解到利润中心和职能部门，最后落实到个人层面。公司建立起战略管理办公室来统筹战略的执行和评估，此外还强化了IT系统，安装了分布式监控的平衡计分卡软件。
实施平衡计分卡以来，华润微电子的总资产增长了10倍，销售收入增长了7倍，员工产出增加了97％，利润年复合增长率达到70％，成品率也从72％提高到97％。2004年公司被评为“20年中国信息产业最具影响力企业”，2005年获信息产业部“第19届中国电子信息百强企业”荣誉称号。
公司总经理王国平在谈到企业的平衡计分卡项目时指出，“平衡计分卡的系统方法通过用战略图描述战略，将战略分解并转换到员工易于理解的可操作的行动并确保其执行，从而极大的帮助了我公司提升业绩”。“这些年来，在我们的平衡计分卡战略回顾会上，我们可以不断检验我们的战略假设：随着外部环境和目标的不断变化，我们可以确定新的战略行动方案·平衡计分卡(无可辩驳地)帮助我们获得了突破性的业绩。”
快速成长的民营企业 苏泊尔
作为一家民营科技型企业，2003年苏泊尔率先在企业内全面导入平衡计分卡战略执行系统。实施平衡计分卡前苏泊尔的收入仅有8亿多，而且管理基础比较薄弱，团队的学习氛围并不是很好，也没有管理信息系统支持企业的管理。为了迅速改善企业战略执行的不利局面，在董事长兼总经理苏显泽的倡导下开始导入平衡计分卡。该企业的平衡计分卡项目分三个阶段进行，第一年仅普及到高层，第二年分解到中层，第三年再往下逐层推行直至每一个员工，逐步建立起从战略制定、执行到评价完整的战略管理体系。
苏泊尔的战略执行体系使公司战略通过平衡计分卡分解至每一个员工，战略在公司上下得到充分沟通与认同，此外资源配置聚焦战略重点，高层可以对战略执行效果进行有效监控与评价。
在实施平衡计分卡1年之后，苏泊尔成功上市。据财务统计，三年来苏泊尔年收入增长了4.2倍，达到20多亿，年复合增长率33％，利润年复合增长率高达50.3％，主要产品的市场占有率均有显著提高，2006年苏泊尔品牌荣获商务部“中国最具市场竞争力品牌”，员工满意度也由70％提高至85％。
副总裁王丰禾对公司的平衡计分卡实施工作进行总结时说，其实战略执行系统就是一个沟通平台，使目标、方案的重点清楚突出；同时高层要有持续的耐心，系统建立3年只是入门，不要急于求成，在学习摸索中领悟目标、行动、权重的分配方式。
平衡计分卡实施的成功因素
博意门调研显示，企业在平衡计分卡实施中遇到的前三大挑战分别是：缺乏高层支持、缺乏持续性的BSC管理流程和缺乏有效沟通，此三项分别占到受调查企业管理人员的45％、38％和37％。另外常见的一些挑战因素还包括了内部的抵触、缺乏相应的信息和将平衡计分卡仅作为一次性的项目活动等。
如上调查结果与博意门多年的咨询实践经验是相同的，平衡计分卡实施的成功因素总结起来包括：
1、企业高层积极推动和参与平衡计分卡的实施，并且在实施过程中遵循战略中心型组织(SFO)的五项原则和27项最佳实践，即除高层推动变革外，还包括，将战略转变为可操作的层面，紧紧围绕战略整合组织，化战略为每个员工的行动，将战略变成可持续的流程。这些原则与实践都是平衡计分卡成功实施的最佳标杆。
2、平衡计分卡的实施需要有实施经验的专家指导。平衡计分卡的实施是一项系统工程。需要企业中高层、中层及所有员工的充分参与，可以称得上一项大的投资。如果项目实施误入歧途，就会造成巨大的成本浪费一一高层、中层管理者及员工的时间投入。如果到了这种地步再向咨询公司寻求帮助，那么付出的代价会更高。此外，这样也将带来很大的机会损失，即如果无法成功实施平衡计分卡，就会被竞争对手超越。
3、要有完整的跟踪流程并在组织内得到固化，定期回顾、分析和及时调整战略执行情况，形成固化的战略管理流程。并配备专门的人员或部门[即战略管理办公室]持续跟进、推动和运行战略管理流程。有效的IT系统的支撑可以减少平衡计分卡实施过程中的行政性事务和手工操作，提高管理效率，增加沟通与透明度。
经过多年实践研究，1992年卡普兰和诺顿教授联合推出平衡计分卡理念。尽管发明之初平衡计分卡是作为衡量绩效工具应用的，但是经过十几年的完善和创新，它已逐步发展成为一种有效的战略执行工具。而平衡计分卡本身所包含的系列管理工具恰好可以有效解决如上三大难题——战略图可以将战略进行清晰的描述，计分卡指标可以对战略进行客观的评价，而平衡计分卡独特的管理流程确保了对战略进行持续、动态的管理。
描述战略——战略图
企业的战略要想得到切实的实施，首先要将战略清晰地描述出来。如果战略仅仅存在于个别高层的头脑中或者厚厚的战略规划文献中，员工就无法理解战略，不知道自身工作对企业战略的贡献在哪里，战略执行必将成为空谈。平衡计分卡作为一种战略执行工具，核心工具之一就是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行了方向性的描述，同时勾画出不同维度之间的逻辑关系，任何企业有了这样一张可视化的战略图，就有了一个非常好的战略沟通工具，通过各层面的反复沟通实现公司上上下下对战略达成共识。
评价战略——计分卡
战略图对企业的战略重点做了定性的描述，但是要对战略进行管理还需要围绕战略目标开发衡量指标和行动方案，战略目标、衡量指标与行动方案构成了计分卡的基本要素。不同于其他的绩效指标，平衡计分卡的指标是基于战略图的，这可以确保衡量指标与战略是紧密结合的。一张优秀的计分卡会同时关注长期与短期、财务与非财务、外部与内部、结果与驱动指标间的平衡，这样既可以帮助企业获得短期经营改进，显示绩效成果获得的过程，也可以及早提示战略实施是否带来了财务业绩的提升。用这些指标去追踪组织与个人的工作必将引导他们获得企业期望的战略结果。
此外，平衡计分卡战略执行体系可以将战略目标和指标层层落实到各业务单位和职能部门，使各单位在执行本单位战略的同时形成对企业层面战略的有效支撑，这可以确保战略的纵向一致性。同时平衡计分卡的分解过程非常注意各业务单位之间、业务单位与职能部门之间及相关职能部门之间的横向协同，使得企业所有业务单位和部门在执行企业战略的过程中能够相互支撑。依此类推，部门的计分卡可以分解到个人，切实将企业的战略转变成每个员工的行动。这样一个分解流程可以确保企业的战略制定是自上而下进行的，战略的执行则是自下而上的。
管理战略——动态管理流程
战略执行工作不是明确了目标、设置了指标和目标值高层就可以高枕无忧了。环境是变化的，战略本身也存在一个回顾与调整的动态过程，因此战略执行也不可能一蹴而就。平衡计分卡在创新的过程中完善了动态管理流程，从组织、制度等多方面保障战略真正落地。企业平衡计分卡的实施需要一个专门的组织来推动，战略管理办公室[OSM]可以很好解决传统的管理模式中有关部门在战略执行中的职能分割状态，能够系统管理与协调一切与战略执行有关的活动。此外平衡计分卡的成功还要有平衡计分卡报告与会议制度来支撑，通过定期对各级BSC进行回顾和分析，进而对企业战略目标和指标做出调整，这样一个过程确保平衡计分卡成为完整的战略执行体系，从而确保企业战略得到强有力的执行。
平衡计分卡的误用
尽管如上所述平衡计分卡的发展已经到了非常高的层次——战略执行的工具，但是目前很多中国企业(包括咨询公司)对该方法的应用仍然停留在92年该方法创始之初的最低层阶段——仅作为绩效考核的工具，而没有上升到战略执行的高度。这种误用导致平衡计分卡无法发挥真正的战略执行的作用，对企业来讲是极大的资源浪费。
也是因为这些误用导致失败的案例引起相当—部分人做出“平衡计分卡不适合中国企业”的错误判断。与此相反，真正把平衡计分卡作为战略执行工具的企业，都实施得非常好，如宝钢、华润微电子、深圳中航、青啤、苏泊尔、新奥、中国银联、万科、光大银行、携程、光明乳业、联想等。这些企业分布于制造、服务、金融、公用事业／电信、制药／健康、非盈利机构等各个领域，而且都是各个领域的领先者或先进者，他们的成功经验非常值得致力于提高战略执行力的组织借鉴。
平衡计分卡中国实践
中国企业中尽管不乏如上所说的战略执行的成功案例，但是战略执行的整体状况还是不容乐观。2006博意门战略执行调研显示，中国企业的战略执行目前还处于一种“原始”的状态，尽管有些管理者明白战略执行的重要性，但是却没有在组织中建立一套正式的战略执行系统将战略转化为行动。在100多家受调研企业中，已经建立了平衡计分卡体系的有31％。100多家企业中只有17％的企业有完善的、固化的持续性战略管理流程；而83％的企业不能有效在企业内执行战略。此外通过对战略执行优异与落后的两类企业间的业绩进行比较发现，战略执行优异的企业中有83％均取得了突破性或卓越的业绩，而战略执行不到位的企业中只有42％取得了卓越业绩。
平衡计分卡实施成功的定义
平衡计分卡的目的是帮助组织成功执行战略，取得理想的业绩突破。在我们的定义方法中，我们是用组织实施平衡计分卡以后所取得的收益来衡量成功的：组织取得收益的层面越高，则表明该组织的实施越成功。基于这个原则，BSCol把实施成功的定义分成了四个层面，也就是四类组织：
●第一类：战略执行明星组织这些组织能够入选“明星组织”是因为他们确实取得了很大的成功，而且整个流程都有清晰的文档记录，取得的结果都有据可查，并且有媒体的公开报导。每年申请评选的公司通过填写申请资料，对比平衡计分卡协会总结的“27条最佳实践”，阐述他们实施平衡计分卡的过程以及所取得的成果。评选委员会根据候选公司的规模和是否取得突破性业绩等标准选取最成功的企业进入“明星组织榜。”
●第二类：“业绩突破型”组织这些组织虽然没有人选“明星组织榜”，但是他们自己感觉已经取得了巨大的成绩，只是这些成绩可能暂时还没有体现到具体的数据上。
●第三类：“运营业绩型”组织这些组织还没有在最终的财务结果和行业排名方面看到很大的突破性成果，但是已经在一些驱动指标上取得了明显的进步，比如质量，周期，和准时交付等方面。
●第四类：“组织发展型”组织虽然这些组织还没有取得看得见的结果，但是他们已经在一些组织发展的软性环 境方面取得了进步，比如团队合作，沟通，建立共识等方面。
BSCol所作的调查的另一个目的是研究各个实施平衡计分卡的组织的管理实践，从中发现成功的组织所采用的管理实践的共性，以便其他组织可以借鉴，从而提高他们的成功机会。通过我们一直持续不断的实地调查，我们总结了一系列最佳实践，并把他们分别归类，成为组织建立战略中心型组织的五大原则：
1．高层领导推动变革
2．将战略落实到实际运营中
3．围绕战略协同组织
4．让战略成为每个人的工作
5．将战略变成一个持续性流程
这些最佳实践是根据500多个实际案例总结出来的，每个案例都有详尽的文档记录，描述了这些平衡计分卡的相关实践是如何创造出成果的。我们特别研究了那些“明星组织”，看他们是如何成功实施平衡计分卡的。
下图是对研究结果的一个总结：
每个参与调查的公司都填写了一份调查表，就他们组织在SFO的每一项最佳实践上所达到的“优异程度”进行打分，打分采用5分制：
5=我们是“最佳实践”
4=我们做的很好
3=我们还可以
2=我们做的不太好
1=我们做的很差
BSCol的调查结果显示，组织在管理这些实践方面的优异程度越高，其取得的收益也就越大。这一结论表明，成功的公司把平衡计分卡作为其整体管理方法的一部分，而且这一方法是有一系列统一的最佳实践来支持的。
BSC适合什么样的企业
平衡计分卡的实施可以算得上一个系统的管理工程，涉及企业管理的方方面面。因此，很多管理者认为平衡计分卡比较复杂，实施起来对企业的管理基础要求比较高，那些管理基础薄弱的企业是不宜导入平衡计分卡的。固然，企业具有良好管理基础的条件下任何管理工具的导入都会更顺利一些，短期内效果也更明显，但是我们并不能把管理基础薄弱作为企业拒绝引进先进管理理念的理由。其实根据我们多年的咨询经验，企业导入平衡计分卡最需要具备两大条件：一是高层对运用平衡计分卡提高战略执行力的认可与积极推动，二是组织具备较强的学习能力。有了这两个条件，企业就有了实施平衡计分卡的通行证。
中国很多优秀企业都已经很好地实施了平衡计分卡，无论是国有企业还是民营企业，无论是大型企业还是规模相对较小的企业，都有很多成功案例。
荣获全球战略执行最高奖项的华润微电子
华润微电子是运用平衡计分卡成功执行战略的大型企业代表。它是凭借成功运用平衡计分卡作为战略执行系统而取得突破性成果并获得全球战略执行最高奖项的首家中国企业。华润微电子是华润(集团)有限公司下属的高科技企业，2002、2003年时，华润微电子甚至在公司层面也没有非常明确的战略目标，2004年经历了并购高潮后公司面临着整合所有业务单位的困境，因为新并购的企业有的感到无所适从，业绩增长不如预期；有的依然按照以往的惯例行事，无法在公司层面发挥合力。
为了解决这个问题，企业开始全面部署平衡计分卡战略执行体系，首先开发了公司层面的战略图和计分卡，然后分解到利润中心和职能部门，最后落实到个人层面。公司建立起战略管理办公室来统筹战略的执行和评估，此外还强化了IT系统，安装了分布式监控的平衡计分卡软件。
实施平衡计分卡以来，华润微电子的总资产增长了10倍，销售收入增长了7倍，员工产出增加了97％，利润年复合增长率达到70％，成品率也从72％提高到97％。2004年公司被评为“20年中国信息产业最具影响力企业”，2005年获信息产业部“第19届中国电子信息百强企业”荣誉称号。
公司总经理王国平在谈到企业的平衡计分卡项目时指出，“平衡计分卡的系统方法通过用战略图描述战略，将战略分解并转换到员工易于理解的可操作的行动并确保其执行，从而极大的帮助了我公司提升业绩”。“这些年来，在我们的平衡计分卡战略回顾会上，我们可以不断检验我们的战略假设：随着外部环境和目标的不断变化，我们可以确定新的战略行动方案·平衡计分卡(无可辩驳地)帮助我们获得了突破性的业绩。”
快速成长的民营企业 苏泊尔
作为一家民营科技型企业，2003年苏泊尔率先在企业内全面导入平衡计分卡战略执行系统。实施平衡计分卡前苏泊尔的收入仅有8亿多，而且管理基础比较薄弱，团队的学习氛围并不是很好，也没有管理信息系统支持企业的管理。为了迅速改善企业战略执行的不利局面，在董事长兼总经理苏显泽的倡导下开始导入平衡计分卡。该企业的平衡计分卡项目分三个阶段进行，第一年仅普及到高层，第二年分解到中层，第三年再往下逐层推行直至每一个员工，逐步建立起从战略制定、执行到评价完整的战略管理体系。
苏泊尔的战略执行体系使公司战略通过平衡计分卡分解至每一个员工，战略在公司上下得到充分沟通与认同，此外资源配置聚焦战略重点，高层可以对战略执行效果进行有效监控与评价。
在实施平衡计分卡1年之后，苏泊尔成功上市。据财务统计，三年来苏泊尔年收入增长了4.2倍，达到20多亿，年复合增长率33％，利润年复合增长率高达50.3％，主要产品的市场占有率均有显著提高，2006年苏泊尔品牌荣获商务部“中国最具市场竞争力品牌”，员工满意度也由70％提高至85％。
副总裁王丰禾对公司的平衡计分卡实施工作进行总结时说，其实战略执行系统就是一个沟通平台，使目标、方案的重点清楚突出；同时高层要有持续的耐心，系统建立3年只是入门，不要急于求成，在学习摸索中领悟目标、行动、权重的分配方式。
平衡计分卡实施的成功因素
博意门调研显示，企业在平衡计分卡实施中遇到的前三大挑战分别是：缺乏高层支持、缺乏持续性的BSC管理流程和缺乏有效沟通，此三项分别占到受调查企业管理人员的45％、38％和37％。另外常见的一些挑战因素还包括了内部的抵触、缺乏相应的信息和将平衡计分卡仅作为一次性的项目活动等。
如上调查结果与博意门多年的咨询实践经验是相同的，平衡计分卡实施的成功因素总结起来包括：
1、企业高层积极推动和参与平衡计分卡的实施，并且在实施过程中遵循战略中心型组织(SFO)的五项原则和27项最佳实践，即除高层推动变革外，还包括，将战略转变为可操作的层面，紧紧围绕战略整合组织，化战略为每个员工的行动，将战略变成可持续的流程。这些原则与实践都是平衡计分卡成功实施的最佳标杆。
2、平衡计分卡的实施需要有实施经验的专家指导。平衡计分卡的实施是一项系统工程。需要企业中高层、中层及所有员工的充分参与，可以称得上一项大的投资。如果项目实施误入歧途，就会造成巨大的成本浪费一一高层、中层管理者及员工的时间投入。如果到了这种地步再向咨询公司寻求帮助，那么付出的代价会更高。此外，这样也将带来很大的机会损失，即如果无法成功实施平衡计分卡，就会被竞争对手超越。
3、要有完整的跟踪流程并在组织内得到固化，定期回顾、分析和及时调整战略执行情况，形成固化的战略管理流程。并配备专门的人员或部门[即战略管理办公室]持续跟进、推动和运行战略管理流程。有效的IT系统的支撑可以减少平衡计分卡实施过程中的行政性事务和手工操作，提高管理效率，增加沟通与透明度。