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选拔企业未来领导人，HR的角色到底是什么？
如果不能成为决策者，HR如何影响决策者呢？
主持人：张春远 万达地产人力资源总监
嘉 宾：左颖伟 光明学院副院长 /邓 涛 原谷歌HR总监 /范秀莲 可口可乐人力资源总监 /马成功 原李宁人力资源总监
培养未来领导人，HR的角色
主持人：改革开放三十年，很多企业的第一批企业领导人都到了55岁以上的年龄。如何保持企业可持续发展，引领企业实现二次腾飞，选拔未来的领导人至关重要。但这是人力资源部门的任务吗？各位嘉宾怎么看？
邓 涛：我希望这样的讨论有越来越多的CEO，以及负责业务的高管参加，而不只是人力资源的人来讨论这个话题。
从我个人的经验来看，CEO是接班人工作的主要承担者、推动者，而人力资源部是他的倡导者和辅导者。大家都知道GE在人才培养方面做得非常成功，杰克•韦尔奇先生说他花了30%到40%的时间全部是在人的事情上。
在我看来，HR要做到两点：第一，定标准。企业不要总是复制别人的领导力模型，你的领导力模型必须有自己企业的文化特点。第二，做未来领导人梯队。这是很艰苦的而且是长期的工作，不能人力资源部一个部门来完成。这应该是每一位管理者的工作，而且应该是他们绩效考核的重要指标。
范秀莲：可口可乐在实践由领导人培养领导人。培养的内容包括：思想领导力和业绩领导力，以及人际领导力。
左颖伟：对于接班人计划来说，HR起到很重要的作用，他的协调能力、沟通能力、影响力都至关重要。我还是强调HR在组织中的影响力，能得到话语权，能够影响老板和整个组织。
马成功：从2005年开始，李宁对关键岗位从上往下列出了一个接班人表。决策权在CEO那里，人力资源的职责是做出系统和体系，没有这套东西CEO会感到非常不安全，因为他的战略不知道由谁来实践。
李宁内部晋升有两类：一类火线晋升，这些人是名单里没有，但绩效好的人。如果发现缺岗缺位，名单里又没有合适的人，就让绩效好的人上。另外一类是在接班人体系里的，高潜力人才。这部分人会得到更长期的轮岗培养。同时，HR会尽量减少火线晋升的比例。
面对选拔风险，HR怎么办？
主持人：在选拔未来领导人时，会不会出现接班人接班之后采取颠覆式的新措施，改变原有战略思路、用人机制、企业文化等，HR是如何规避这些风险的？
范秀莲：在领导力发展过程中，免不了会遇到个人的价值观、愿景和目标与公司之间产生冲突的情况。为了避免这种情况，我们会给候选人做一些测评，来衡量他的价值观、目标、愿景是否跟公司的一致。在可口可乐，绩效评估更重要的是看一个人的潜质——优势和劣势分别是什么，并做出相应的培训。
主持人：举个真实的例子：北京市国资委某国有企业原来的董事长59岁了，准备退休。候选人有老二、老三两个人。老二跟老三说你得支持我，老三说我一定支持你。但结果是老三胜出了，紧接着老二原有的体系靠边站，洗牌、政治斗争接连上演。假如你是这个集团的HR负责人，你该如何平衡和妥善处理这件事，并且最大限度消除这件事对集团的不利影响呢？
左颖伟：其实三年前，同样的故事在我们公司也上演过。
用人的问题确实是最复杂的问题，这不是教科书上流程能解决的。因为企业的性质、发展阶段不同，问题也不相同。我个人认为：在这类事件里，HR能起到的作用微乎其微。
马成功：要避免这类问题，企业要做到以下两点：第一，建立以绩效为导向的文化。
第二，如果绩效导向文化没有那么明显，董事长在这个时候一定要站出来。哪怕是私下里发话，也要维持企业大局。
HR怎么做呢？HR的直接影响力在于很多候选人当初是你招聘的，在这一层关系上，HR应该能产生一定的影响。如果不行就找第三方，比如咨询公司，请有经验的人替你说话，这样也能够维持大局。
范秀莲：HR总监最终极的目标，是管理员工期望值的同时，管理好自己的老板，这是对HR最大的挑战。因此在设计领导人培养计划时，首先要取得员工的认同。一旦流程确定下来，就意味着这是企业培养未来领导者的标准和工具，无需再质疑。这样才能减少内部矛盾。
邓 涛：从人力资源角度来看，我们能从这个案例里学到什么呢？
第一，人力资源管理要帮助企业建立体系和流程。这是建立相对公平公正的竞争环境的前提。第二，建立治理结构。到底这个决策是一个人拍板，还是说通过董事会才说了算？第三，大家都提到绩效和能力，我对这一点有不同的看法。我们发现，往往最后成为接班人的人选都不是绩效最好的。绩效是一个很重要的指标，但不是绝对的指标。
企业要找的人不是能完成任务的人，而是他带领的团队能完成任务的人。
培养未来领导人，HR责无旁贷
主持人：最后，HR在培养企业未来领导人上到底该怎么做？各位的总结是什么？
马成功：我想HR最关键的是要把“标准”做好。这里有三个要点：第一，战略思考和战略执行的能力。第二，乐于寻找反馈。也就是说一个好的领导人是好话、坏话都能听进去的。第三，组织协调能力。具备这三个特点的人，应该是组织优先培养的人。
范秀莲：在未来领导人选拔问题上，人力资源部应该是与公司的战略决策共同面对的。也就是说，作为人力资源管理者，要站在决策层的高度去看领导人的选拔问题。
左颖伟：我还是想说，HR要懂业务，你才会握有话语权，才会有自己的价值，否则很多工作都是事倍功半。
（本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅）
责任编辑：李 源
如果不能成为决策者，HR如何影响决策者呢？
主持人：张春远 万达地产人力资源总监
嘉 宾：左颖伟 光明学院副院长 /邓 涛 原谷歌HR总监 /范秀莲 可口可乐人力资源总监 /马成功 原李宁人力资源总监
培养未来领导人，HR的角色
主持人：改革开放三十年，很多企业的第一批企业领导人都到了55岁以上的年龄。如何保持企业可持续发展，引领企业实现二次腾飞，选拔未来的领导人至关重要。但这是人力资源部门的任务吗？各位嘉宾怎么看？
邓 涛：我希望这样的讨论有越来越多的CEO，以及负责业务的高管参加，而不只是人力资源的人来讨论这个话题。
从我个人的经验来看，CEO是接班人工作的主要承担者、推动者，而人力资源部是他的倡导者和辅导者。大家都知道GE在人才培养方面做得非常成功，杰克•韦尔奇先生说他花了30%到40%的时间全部是在人的事情上。
在我看来，HR要做到两点：第一，定标准。企业不要总是复制别人的领导力模型，你的领导力模型必须有自己企业的文化特点。第二，做未来领导人梯队。这是很艰苦的而且是长期的工作，不能人力资源部一个部门来完成。这应该是每一位管理者的工作，而且应该是他们绩效考核的重要指标。
范秀莲：可口可乐在实践由领导人培养领导人。培养的内容包括：思想领导力和业绩领导力，以及人际领导力。
左颖伟：对于接班人计划来说，HR起到很重要的作用，他的协调能力、沟通能力、影响力都至关重要。我还是强调HR在组织中的影响力，能得到话语权，能够影响老板和整个组织。
马成功：从2005年开始，李宁对关键岗位从上往下列出了一个接班人表。决策权在CEO那里，人力资源的职责是做出系统和体系，没有这套东西CEO会感到非常不安全，因为他的战略不知道由谁来实践。
李宁内部晋升有两类：一类火线晋升，这些人是名单里没有，但绩效好的人。如果发现缺岗缺位，名单里又没有合适的人，就让绩效好的人上。另外一类是在接班人体系里的，高潜力人才。这部分人会得到更长期的轮岗培养。同时，HR会尽量减少火线晋升的比例。
面对选拔风险，HR怎么办？
主持人：在选拔未来领导人时，会不会出现接班人接班之后采取颠覆式的新措施，改变原有战略思路、用人机制、企业文化等，HR是如何规避这些风险的？
范秀莲：在领导力发展过程中，免不了会遇到个人的价值观、愿景和目标与公司之间产生冲突的情况。为了避免这种情况，我们会给候选人做一些测评，来衡量他的价值观、目标、愿景是否跟公司的一致。在可口可乐，绩效评估更重要的是看一个人的潜质——优势和劣势分别是什么，并做出相应的培训。
主持人：举个真实的例子：北京市国资委某国有企业原来的董事长59岁了，准备退休。候选人有老二、老三两个人。老二跟老三说你得支持我，老三说我一定支持你。但结果是老三胜出了，紧接着老二原有的体系靠边站，洗牌、政治斗争接连上演。假如你是这个集团的HR负责人，你该如何平衡和妥善处理这件事，并且最大限度消除这件事对集团的不利影响呢？
左颖伟：其实三年前，同样的故事在我们公司也上演过。
用人的问题确实是最复杂的问题，这不是教科书上流程能解决的。因为企业的性质、发展阶段不同，问题也不相同。我个人认为：在这类事件里，HR能起到的作用微乎其微。
马成功：要避免这类问题，企业要做到以下两点：第一，建立以绩效为导向的文化。
第二，如果绩效导向文化没有那么明显，董事长在这个时候一定要站出来。哪怕是私下里发话，也要维持企业大局。
HR怎么做呢？HR的直接影响力在于很多候选人当初是你招聘的，在这一层关系上，HR应该能产生一定的影响。如果不行就找第三方，比如咨询公司，请有经验的人替你说话，这样也能够维持大局。
范秀莲：HR总监最终极的目标，是管理员工期望值的同时，管理好自己的老板，这是对HR最大的挑战。因此在设计领导人培养计划时，首先要取得员工的认同。一旦流程确定下来，就意味着这是企业培养未来领导者的标准和工具，无需再质疑。这样才能减少内部矛盾。
邓 涛：从人力资源角度来看，我们能从这个案例里学到什么呢？
第一，人力资源管理要帮助企业建立体系和流程。这是建立相对公平公正的竞争环境的前提。第二，建立治理结构。到底这个决策是一个人拍板，还是说通过董事会才说了算？第三，大家都提到绩效和能力，我对这一点有不同的看法。我们发现，往往最后成为接班人的人选都不是绩效最好的。绩效是一个很重要的指标，但不是绝对的指标。
企业要找的人不是能完成任务的人，而是他带领的团队能完成任务的人。
培养未来领导人，HR责无旁贷
主持人：最后，HR在培养企业未来领导人上到底该怎么做？各位的总结是什么？
马成功：我想HR最关键的是要把“标准”做好。这里有三个要点：第一，战略思考和战略执行的能力。第二，乐于寻找反馈。也就是说一个好的领导人是好话、坏话都能听进去的。第三，组织协调能力。具备这三个特点的人，应该是组织优先培养的人。
范秀莲：在未来领导人选拔问题上，人力资源部应该是与公司的战略决策共同面对的。也就是说，作为人力资源管理者，要站在决策层的高度去看领导人的选拔问题。
左颖伟：我还是想说，HR要懂业务，你才会握有话语权，才会有自己的价值，否则很多工作都是事倍功半。
（本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅）
责任编辑：李 源