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国有企业是国家投资或控制的企业，是国民经济发展的骨干力量。国有企业加强成本管理，不仅关系着企业自身的生存和发展，更关系着国家利益。作为国有企业领导人和管理者，都应该本着对企业负责、对国家负责、对历史负责的态度，深刻和全面审视成本管理中存在的问题，千方百计加以解决，充分发挥国有企业的经济发展主力军作用。
一、国有企业成本管理中存在的问题
成本管理工作的特点是涉及的业务部门及人员众多，涉及的业务内容纷繁复杂，涉及的时间循环往复、周而复始，没有终点。由于国有企业的经营者不是出资者，在缺乏有效考核的条件下，成本管理工作存在很多问题。高成本、低效率地运营，一直困扰着国有企业发展。
（一）成本预算分配方法简单
预算分配是成本管理的一项重要基础工作，这个环节存在的问题是分配方法简单，有的企业主要依据历史成本，忽视环境变化；有的企业制定了定额标准，忽视地区差异；有的企业采用人人平均的方法分配，较少考虑业务差别，无论哪种方法，对于最末端的执行层来说，都显得过于简单。
（二）成本预算执行控制缺乏力度
由于成本预算涉及部门多、项目多，在管理上需要具备清晰的思路和有效的方法去随时掌握成本预算发生的进度，使之可控、在控。否则，就会出现到年底才发现预算不够或大量剩余的情况。一些大型企业集团目前反复强调的“防止年底突击进账”情况，其根本原因就是对预算执行的控制力度缺乏所导致。
（三）成本管理信息化管控程度不高
企业资源管理系统陆续在各大国有企业推广应用，其优势主要在于对原材料、库存商品等资产项目的管理，在成本管理方面的功能还缺乏个性化的完善。大范围、多业务的各种统计工作过分依赖于手工完成，劳动效率得不到提高，信息化系统的先进性得不到有效发挥。
（四）成本管理管理缺乏节约意识
集团化管理的国有企业，目前正在盛行搞集约化管理。集约管理模式下，集团公司对下级单位实施收支两条线管理。作为业务发生实体的基层公司成为上级单位管理下的成本中心，只接受成本指标控制，不单独核算利润。这导致基层单位普遍缺乏节约意识，成本管理的重点倾向于申请指标，而不是提高效益。
二、加强国有企业成本管理的措施和手段
成本管理手段的改进有赖于理念的更新，成本管理应以实现资源合理和有效配置为基础，以保证依法经营和企业健康发展为目标。以提高经济效益，实现价值引领和创造为重点。
（一）成本预算分配应以实现资源合理和有效配置为基础
1.完善成本预算管理体系。国有企业成本预算管理的工作组织体系应包括：决策机构、工作机构和执行单位。决策机构主要负责审定预算管理制度；确定预算编制与管理的原则和目标；审定预算方案和预算调整方案；协调解决预算管理中的重大问题；根据预算执行结果审定考核和奖惩意见。工作机构负责建立健全预算管理制度；组织预算编制、审核、汇总及报送工作；向预算决策机构提交审议预算及预算调整草案；组织下达预算，监督预算执行，组织实施预算考核与奖惩工作；协调解决预算管理中的有关问题，工作机构通常由财务部门担任；执行单位是各业务发生部门，负责组织开展本部门的成本预算编制和申报工作，执行经审批下达的预算方案。
2.实现成本预算科学分配。首先要深入业务部门，调查了解各成本中心职工人数、人员结构、各种费用类型等实际情况，结合价格及数量等因素分析成本预算资金需求额度，做好预算分配的前期准备工作。二是要有专业管理部门参与，增强成本预算分配的专业性、合理性。比如，生产维护材料费的分配，要有生产管理部门参与，车辆使用费的分配，要有车辆管理部门参与，等等。三是在预算分配方法上，充分考虑各成本中心性质和业务特点，采用增量预算与零基预算相结合、定额预算与业务系数相结合的分配方式，有效降低标准成本与生产经营管理实际需求的差异。四是在成本预算发布的时间上要尽量提前，避免由于政策性原因导致的年底集中进账、未竣先决等情况的发生。以上述手段科学分配成本预算指标，满足生产经营需求，使有限资源发挥最大使用效益。
（二）成本控制过程应以保证依法经营和企业健康发展为目标
随着国家对国有企业监管力度的加大，国有企业的管理漏洞逐渐暴露出来，企业经营风险逐步显现。国有企业无论是从自身健康发展还是满足外部监管要求的角度考虑，都必须改进成本管理方式。
一是要建立分级审批控制。通过规章制度明确各类业务审批流程和审批标准，每一笔业务都需经过财务部门和业务部门双重审核；按照不同额度，经过基层单位、管理部门和决策层面等多重把关。二是要实施现金支付控制。严格规范现金支付范围和标准，杜绝超标准支付现金情况发生。银行付款时严格审查发票、合同、决算书是否三章一致，不支持背书转让，从资金角度控制违法违规行为的发生。三是要实施发票查验控制。对入帐发票可以有三个环节进行查验控制，第一个环节是取得发票单位在报销前自行查验，第二个环节是财务制证人员在报销时登陆税务系统进行查验，第三个环节是财务稽核人员在报销后进行抽查，以此来防范虚假发票入账报销。四是实施财务稽核控制。通过日常稽核和专项稽核，及时发现成本管理中存在的问题并反馈给相关岗位进行整改，做到早发现、早诊断、早整改，将风险消灭在萌芽状态。五是实施预算指标控制。财务部门定期将各单位成本预算具体执行情况，预算执行与时间进度的偏差，预算执行的每笔费用向各成本中心发布，便于各单位全面的掌握本部门成本预算的执行情况，同时也有利于公司财务加强对各单位的成本预算管理，及时纠正成本预算不均衡行为，实现对各单位成本预算按照单项费用项目和时间进度的有效控制。
（三）成本分析考核机制应以实现价值引领和创造为重点
在成本预算分析考核方面，一是要发挥财务部门的服务职能和优势，充分利用会议、培训和报销审核等多种方式，随时宣传现代成本管理先进理念和政策，不断增强各成本中心规范意识和节约意识。二是建立成本考核机制。根据企业设定的成本管理目标，对成本的执行情况进行总结分析，对于未完成既定目标的单位和个人，通过综合业绩考核和员工绩效考核系统予以考评。考核可以根据时间分设为月度考核和年度考核，月度考核结果与绩效奖金挂钩，年度考核结果可与公司年度评比挂钩。比如设置“非固定资产进项税抵扣率”考核指标，来促进各成本中心积极取得增值税发票，达到节约成本的目的。利用增值税抵扣政策降低成本是企业挖潜增效、降低司成本的重要途径，尤其是在国家扩大“营改增”试点后，合理做好增值税抵扣工作的意义更加重大。在确保大宗商品足额抵扣的前提下，对于成本管理范畴中的日常维护费、检修费、其他运营管理费等项目可以进一步挖掘进项税抵扣的空间。又如，对成本超支，或成本管理发生违法违规行为等情况，在年度评比中予以一票否决，以提高各成本中心对成本管理工作的重视程度。
总之，随着我国经济体制改革的不断深入，国家越来越关注国有企业可持续发展能力。国有企业只有随形势发展而提高企业成本管理水平，统筹配置各项资源要素，才能使真正成为市场竞争中的强者。
作者简介：陈媛（1971-），国网辽宁省电力有限公司财务资产部主任，高级会计师，硕士研究生学历。
一、国有企业成本管理中存在的问题
成本管理工作的特点是涉及的业务部门及人员众多，涉及的业务内容纷繁复杂，涉及的时间循环往复、周而复始，没有终点。由于国有企业的经营者不是出资者，在缺乏有效考核的条件下，成本管理工作存在很多问题。高成本、低效率地运营，一直困扰着国有企业发展。
（一）成本预算分配方法简单
预算分配是成本管理的一项重要基础工作，这个环节存在的问题是分配方法简单，有的企业主要依据历史成本，忽视环境变化；有的企业制定了定额标准，忽视地区差异；有的企业采用人人平均的方法分配，较少考虑业务差别，无论哪种方法，对于最末端的执行层来说，都显得过于简单。
（二）成本预算执行控制缺乏力度
由于成本预算涉及部门多、项目多，在管理上需要具备清晰的思路和有效的方法去随时掌握成本预算发生的进度，使之可控、在控。否则，就会出现到年底才发现预算不够或大量剩余的情况。一些大型企业集团目前反复强调的“防止年底突击进账”情况，其根本原因就是对预算执行的控制力度缺乏所导致。
（三）成本管理信息化管控程度不高
企业资源管理系统陆续在各大国有企业推广应用，其优势主要在于对原材料、库存商品等资产项目的管理，在成本管理方面的功能还缺乏个性化的完善。大范围、多业务的各种统计工作过分依赖于手工完成，劳动效率得不到提高，信息化系统的先进性得不到有效发挥。
（四）成本管理管理缺乏节约意识
集团化管理的国有企业，目前正在盛行搞集约化管理。集约管理模式下，集团公司对下级单位实施收支两条线管理。作为业务发生实体的基层公司成为上级单位管理下的成本中心，只接受成本指标控制，不单独核算利润。这导致基层单位普遍缺乏节约意识，成本管理的重点倾向于申请指标，而不是提高效益。
二、加强国有企业成本管理的措施和手段
成本管理手段的改进有赖于理念的更新，成本管理应以实现资源合理和有效配置为基础，以保证依法经营和企业健康发展为目标。以提高经济效益，实现价值引领和创造为重点。
（一）成本预算分配应以实现资源合理和有效配置为基础
1.完善成本预算管理体系。国有企业成本预算管理的工作组织体系应包括：决策机构、工作机构和执行单位。决策机构主要负责审定预算管理制度；确定预算编制与管理的原则和目标；审定预算方案和预算调整方案；协调解决预算管理中的重大问题；根据预算执行结果审定考核和奖惩意见。工作机构负责建立健全预算管理制度；组织预算编制、审核、汇总及报送工作；向预算决策机构提交审议预算及预算调整草案；组织下达预算，监督预算执行，组织实施预算考核与奖惩工作；协调解决预算管理中的有关问题，工作机构通常由财务部门担任；执行单位是各业务发生部门，负责组织开展本部门的成本预算编制和申报工作，执行经审批下达的预算方案。
2.实现成本预算科学分配。首先要深入业务部门，调查了解各成本中心职工人数、人员结构、各种费用类型等实际情况，结合价格及数量等因素分析成本预算资金需求额度，做好预算分配的前期准备工作。二是要有专业管理部门参与，增强成本预算分配的专业性、合理性。比如，生产维护材料费的分配，要有生产管理部门参与，车辆使用费的分配，要有车辆管理部门参与，等等。三是在预算分配方法上，充分考虑各成本中心性质和业务特点，采用增量预算与零基预算相结合、定额预算与业务系数相结合的分配方式，有效降低标准成本与生产经营管理实际需求的差异。四是在成本预算发布的时间上要尽量提前，避免由于政策性原因导致的年底集中进账、未竣先决等情况的发生。以上述手段科学分配成本预算指标，满足生产经营需求，使有限资源发挥最大使用效益。
（二）成本控制过程应以保证依法经营和企业健康发展为目标
随着国家对国有企业监管力度的加大，国有企业的管理漏洞逐渐暴露出来，企业经营风险逐步显现。国有企业无论是从自身健康发展还是满足外部监管要求的角度考虑，都必须改进成本管理方式。
一是要建立分级审批控制。通过规章制度明确各类业务审批流程和审批标准，每一笔业务都需经过财务部门和业务部门双重审核；按照不同额度，经过基层单位、管理部门和决策层面等多重把关。二是要实施现金支付控制。严格规范现金支付范围和标准，杜绝超标准支付现金情况发生。银行付款时严格审查发票、合同、决算书是否三章一致，不支持背书转让，从资金角度控制违法违规行为的发生。三是要实施发票查验控制。对入帐发票可以有三个环节进行查验控制，第一个环节是取得发票单位在报销前自行查验，第二个环节是财务制证人员在报销时登陆税务系统进行查验，第三个环节是财务稽核人员在报销后进行抽查，以此来防范虚假发票入账报销。四是实施财务稽核控制。通过日常稽核和专项稽核，及时发现成本管理中存在的问题并反馈给相关岗位进行整改，做到早发现、早诊断、早整改，将风险消灭在萌芽状态。五是实施预算指标控制。财务部门定期将各单位成本预算具体执行情况，预算执行与时间进度的偏差，预算执行的每笔费用向各成本中心发布，便于各单位全面的掌握本部门成本预算的执行情况，同时也有利于公司财务加强对各单位的成本预算管理，及时纠正成本预算不均衡行为，实现对各单位成本预算按照单项费用项目和时间进度的有效控制。
（三）成本分析考核机制应以实现价值引领和创造为重点
在成本预算分析考核方面，一是要发挥财务部门的服务职能和优势，充分利用会议、培训和报销审核等多种方式，随时宣传现代成本管理先进理念和政策，不断增强各成本中心规范意识和节约意识。二是建立成本考核机制。根据企业设定的成本管理目标，对成本的执行情况进行总结分析，对于未完成既定目标的单位和个人，通过综合业绩考核和员工绩效考核系统予以考评。考核可以根据时间分设为月度考核和年度考核，月度考核结果与绩效奖金挂钩，年度考核结果可与公司年度评比挂钩。比如设置“非固定资产进项税抵扣率”考核指标，来促进各成本中心积极取得增值税发票，达到节约成本的目的。利用增值税抵扣政策降低成本是企业挖潜增效、降低司成本的重要途径，尤其是在国家扩大“营改增”试点后，合理做好增值税抵扣工作的意义更加重大。在确保大宗商品足额抵扣的前提下，对于成本管理范畴中的日常维护费、检修费、其他运营管理费等项目可以进一步挖掘进项税抵扣的空间。又如，对成本超支，或成本管理发生违法违规行为等情况，在年度评比中予以一票否决，以提高各成本中心对成本管理工作的重视程度。
总之，随着我国经济体制改革的不断深入，国家越来越关注国有企业可持续发展能力。国有企业只有随形势发展而提高企业成本管理水平，统筹配置各项资源要素，才能使真正成为市场竞争中的强者。
作者简介：陈媛（1971-），国网辽宁省电力有限公司财务资产部主任，高级会计师，硕士研究生学历。