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因一系列麻烦事件而“有点烦”的王老吉，着实让人感到纠结，究其根本其实是一场利益之争的闹剧。加多宝集团成了剧中的“焦点”，“演员”还有广州王老吉药业、香港同兴药业、广药集团、香港王老吉传人王建仪……这出戏的剧情跌宕曲折，只要王老吉还在继续销售，这场戏就难以结束。
王老吉会是怎样的命运?这是很多“观众”都想知道的结果。
同室操戈，祸起萧墙
1995年，“加多宝”从广州羊城药业租赁了“王老吉”的商标使用权，借船出海的加多宝前面7年的运作平平，谁也没有把它当一回事。直到2002年王老吉销售额扶摇直上达到1.8亿元；2003年冲到6个亿，而且势不可挡。
而2003年羊城药业的年营业收入只有2.57亿，不及王老吉的一半，这让羊城药业如鲠在喉，管理者感到了巨大的压力，显然加多宝距离独占王老吉的目标越来越近。于是，踢加多宝下船的计划开始酝酿，2004年3月为“理顺关系”的羊城药业改名为“王老吉药业”，同年11月，在广州市政府的“撮合”下，王老吉药业进行重组，引入香港同兴药业1.69亿元入股(排斥了加多宝入股的可能)。引资后，同兴药业与广州药业股份有限公司各占王老吉药业48％的股份，其余3.9％为自然人持有，重组后并入广州药业股份公司增发上市。
重组后“王老吉药业”的股份已经与加多宝集团没有什么关系了，同时广州王老吉药业加快了“借力”王老吉发展的步伐。
凉茶在海外华人圈有很高的认知度，但是海外市场一直是王老吉第五代传人——香港王建仪的领地，他先后在30多个国际注册了商标使用权。王老吉药业为了图谋海外市场，在2002年11月与香港王老吉达成共识，即羊城药业“租赁”香港王老吉商标的海外使用权，双方签署了10年使用权转让协议。
另外，为了能够在租赁期满后顺利接管“红罐王老吉”，王老吉药业从2005年开始对绿盒的配方做了与红罐相似的改进，大举跟进红罐的生产和销售，到2009年销售已经接近9亿元。而在人屋檐下的加多宝只能忍气吞声。
随着王老吉品牌的日益增值，广州药业、王老吉药业、香港同兴药业、香港王老吉都在觊觎这个品牌，加多宝肯定也不甘心让自己培育大的“摇钱树”，就这样白白丢了。
因此，今天的是非曲直皆因王老吉的销售增长超过了母体甚至是祖母体，它就像一面屏风——“萧墙”，隔开了利益的纽带。夏枯草事件、人事风波、品牌战略缺失、增长乏力等负面消息满天飞，昔日的合作伙伴开始相互攻击同室操戈。
对于商标使用权到底什么时候到期说法不一，前广药董事长李益民因受贿香港鸿道集团300万元续签王老吉租赁合同，如果判定合同无效，那么到2012年1月1日广药就可收回王老吉的商标；但国家商标局的公告显示，租借续签时间为2003年开始至2013年止。
大限就在眼前了，如果加多宝失去了王老吉，那么这个“劫”就是生死劫。
难解的“连环劫”
对于加多宝而言，要想与王老吉药业和“广药”谈判谋得“王老吉”品牌，就必须手中有牌。而要解这个“连环劫”，只从王老吉药业身上下手是不行的。
笔者认为，加多宝有可能在香港二级市场上收购其母公司“广药”的股权，并达到控股的目的。下面我们来分析一下其可能性：
广州药业集团旗下拥有八家中成药生产企业(含王老吉药业)、四家医药贸易企业和两家医药研发机构，并以广州药业股份有限公司的名义上市，总股本81090万股。全流通以前最大股东广药持股比例为48％，第二大股东香港中央结算(代理人)有限公司持股27％，其余股东均比较分散。2008年4月起限售股全部解禁，成为全流通股。
从广药网站的截图显示，全流通一年后的2009年4月30日，十大流通股股东持股情况如下：
我们不难看出，全流通后广药集团一度持股只有6％，也就是说只要在二级市场收购比例超过7％，就可能成为第一大股东。但是如果在A股的二级市场市场收购，每增减2％都要公告，容易暴露和被反制，而且A股股价比港股H股要高很多，那么在香港二级市场收购广药则可成为加多宝的首选目标。
下面是是近期A股和H股的股价K线图：
我们可以看出，今年5月来，上海的A股股价在8.2－11.4元波动，而同时期香港的H股股价范围是5.7－7元之间。
H股占广药总股本的27％，如果在香港市场收购14％的H股票，无疑将成为广药最大的股东。那么加多宝有能力收购14％的H股票吗?
如果按照股价7元进行收购，14％的比例需要收购2968万股，所需资金2.08亿港币。
加多宝每年的销售收入百亿元，毛利应该在15亿以上；而广药2009年的销售收入只有38.8亿元，利润2.1亿元，相差甚远。加多宝要成为广药第一大控股股东应该不是困难之事。
若真能实现控股的话，加多宝不仅可以占有王老吉品牌，甚至就连广药麾下的潘高寿、敬修堂、陈李济、中一、群星、汉方、奇星、广西盈康、拜迪生物、诺成生物等十个品牌都可以在掌控之中，这个想象空间太巨大了。这样不仅可以解开这个要命的生死劫，还可以置自己于一个进退自如的制高点。
控制与反制谁更胜一筹?也许广药会使出“分拆”王老吉药业单独上市的金蝉脱壳之计，用于保护自己和其他子品牌，也许广州市国资委也还会横插一手，这场戏还充满着变数。
如果只从市场经济的角度来看，加多宝应该有足够的能力化解这一劫。但是从2004年加多宝被踢下船开始，始终就有广州市政府的影子。可以肯定，这样下去不管出现什么结果，都将是一场高成本的巨大消耗战。
笔者真心希望双方能够冷静下来，谋求品牌和利润增值的双赢，不要让这个红火的民族品牌——王老吉，重蹈当年健力宝的覆辙。
加多宝要修补的功课
目前，内外均有危机的加多宝，对外要解决商标使用权的问题；对内要尽快调整到良性的轨道上来。对此，笔者建议，加多宝要做好两个方面的功课：
1 调整市场预期
在品牌强势时，渠道经销商的弹性是巨大的，有时甚至能够吞进2倍于市场容量的货。2008年借着汶川地震捐款的强势拉动，王老吉被消费者追捧，结果造成渠道过度压库。当躁动和热情过去后，消费还是很快回归了平静。2009年部分经销商开始抛货。原本一箱可以卖73－75元的产品，批发价砸到70元，冲货十分严重，价格难以坚挺，批发商的毛利被压缩到了只有0.5元／箱，资金周转一次只有0.7％的回报，这还没有算仓租、运输和人工成本，有的甚至是平进平出。
这大大地伤害了渠道的利益和积极性，很多经销商开始拒绝销售红罐王老吉，仅浙江省黄岩市区，2009年的销量就减少10万箱以上。
笔者认为，红罐王老吉的市场容量定位在100亿比较合适。以前市场运作中产生的问题，还应该在市场运作中去调整和解决。重新调整增长的预期，保持自然增长，避免冒进。
2 调整品牌战略
虽然加多宝创造了两个奇迹：一个是把租来的商标做成了超级品牌；另一个是把单一的产品做到了超百亿的销量。
而同为饮料的同行，康师傅2009年报显示，三大饮料系列几十种规格，年销售才25亿美元(折170亿人民币)，娃哈哈靠八个系列上百种产品，也才做到430多亿。
产品是企业生命的载体，几乎没有哪个一流企业只有一个产品。可是如果广药收回王老吉，加多宝则成了没有品牌、没有产品的空壳，这不能不说是一种重大缺失。
也许已经意识到了问题的严峻性，2008年11月加多宝开始推出自己的新品类“昆仑山矿泉水”，目标直指饮用水奢侈品市场，但一年多来情况并不好。
神话往往难以复制。竞争对手法国依云水的推广已经有200多年历史，进入中国也已经有20多年，目前在中国的年销量才达到14万吨。
高端品牌的推广过程一定是漫长的，需要时间的积淀，而加多宝根本就没有“充裕的时间”。从规划来看，昆仑山首期产能500万箱／年，全部售出只有3.8-4亿的销售额，难解加多宝之“渴”，这不由得让人为之担忧。
笔者认为，加多宝应该在科学“市调”的基础上，认真选择产品，既要有差异化，又要有足够的市场容量，还要能发挥王老吉现有渠道的优势。只有最大限度的借力，才有可能在3－5年内推广成功一个产品。
留给加多宝的时间并不多，只有成功开拓第二品牌，才有更强的筹码。销售往往是“一白遮百丑”的，如果3－5年内分品牌策略运作成功，所有的问题都将迎刃而解，这才是真正的生死考验。
王老吉会是怎样的命运?这是很多“观众”都想知道的结果。
同室操戈，祸起萧墙
1995年，“加多宝”从广州羊城药业租赁了“王老吉”的商标使用权，借船出海的加多宝前面7年的运作平平，谁也没有把它当一回事。直到2002年王老吉销售额扶摇直上达到1.8亿元；2003年冲到6个亿，而且势不可挡。
而2003年羊城药业的年营业收入只有2.57亿，不及王老吉的一半，这让羊城药业如鲠在喉，管理者感到了巨大的压力，显然加多宝距离独占王老吉的目标越来越近。于是，踢加多宝下船的计划开始酝酿，2004年3月为“理顺关系”的羊城药业改名为“王老吉药业”，同年11月，在广州市政府的“撮合”下，王老吉药业进行重组，引入香港同兴药业1.69亿元入股(排斥了加多宝入股的可能)。引资后，同兴药业与广州药业股份有限公司各占王老吉药业48％的股份，其余3.9％为自然人持有，重组后并入广州药业股份公司增发上市。
重组后“王老吉药业”的股份已经与加多宝集团没有什么关系了，同时广州王老吉药业加快了“借力”王老吉发展的步伐。
凉茶在海外华人圈有很高的认知度，但是海外市场一直是王老吉第五代传人——香港王建仪的领地，他先后在30多个国际注册了商标使用权。王老吉药业为了图谋海外市场，在2002年11月与香港王老吉达成共识，即羊城药业“租赁”香港王老吉商标的海外使用权，双方签署了10年使用权转让协议。
另外，为了能够在租赁期满后顺利接管“红罐王老吉”，王老吉药业从2005年开始对绿盒的配方做了与红罐相似的改进，大举跟进红罐的生产和销售，到2009年销售已经接近9亿元。而在人屋檐下的加多宝只能忍气吞声。
随着王老吉品牌的日益增值，广州药业、王老吉药业、香港同兴药业、香港王老吉都在觊觎这个品牌，加多宝肯定也不甘心让自己培育大的“摇钱树”，就这样白白丢了。
因此，今天的是非曲直皆因王老吉的销售增长超过了母体甚至是祖母体，它就像一面屏风——“萧墙”，隔开了利益的纽带。夏枯草事件、人事风波、品牌战略缺失、增长乏力等负面消息满天飞，昔日的合作伙伴开始相互攻击同室操戈。
对于商标使用权到底什么时候到期说法不一，前广药董事长李益民因受贿香港鸿道集团300万元续签王老吉租赁合同，如果判定合同无效，那么到2012年1月1日广药就可收回王老吉的商标；但国家商标局的公告显示，租借续签时间为2003年开始至2013年止。
大限就在眼前了，如果加多宝失去了王老吉，那么这个“劫”就是生死劫。
难解的“连环劫”
对于加多宝而言，要想与王老吉药业和“广药”谈判谋得“王老吉”品牌，就必须手中有牌。而要解这个“连环劫”，只从王老吉药业身上下手是不行的。
笔者认为，加多宝有可能在香港二级市场上收购其母公司“广药”的股权，并达到控股的目的。下面我们来分析一下其可能性：
广州药业集团旗下拥有八家中成药生产企业(含王老吉药业)、四家医药贸易企业和两家医药研发机构，并以广州药业股份有限公司的名义上市，总股本81090万股。全流通以前最大股东广药持股比例为48％，第二大股东香港中央结算(代理人)有限公司持股27％，其余股东均比较分散。2008年4月起限售股全部解禁，成为全流通股。
从广药网站的截图显示，全流通一年后的2009年4月30日，十大流通股股东持股情况如下：
我们不难看出，全流通后广药集团一度持股只有6％，也就是说只要在二级市场收购比例超过7％，就可能成为第一大股东。但是如果在A股的二级市场市场收购，每增减2％都要公告，容易暴露和被反制，而且A股股价比港股H股要高很多，那么在香港二级市场收购广药则可成为加多宝的首选目标。
下面是是近期A股和H股的股价K线图：
我们可以看出，今年5月来，上海的A股股价在8.2－11.4元波动，而同时期香港的H股股价范围是5.7－7元之间。
H股占广药总股本的27％，如果在香港市场收购14％的H股票，无疑将成为广药最大的股东。那么加多宝有能力收购14％的H股票吗?
如果按照股价7元进行收购，14％的比例需要收购2968万股，所需资金2.08亿港币。
加多宝每年的销售收入百亿元，毛利应该在15亿以上；而广药2009年的销售收入只有38.8亿元，利润2.1亿元，相差甚远。加多宝要成为广药第一大控股股东应该不是困难之事。
若真能实现控股的话，加多宝不仅可以占有王老吉品牌，甚至就连广药麾下的潘高寿、敬修堂、陈李济、中一、群星、汉方、奇星、广西盈康、拜迪生物、诺成生物等十个品牌都可以在掌控之中，这个想象空间太巨大了。这样不仅可以解开这个要命的生死劫，还可以置自己于一个进退自如的制高点。
控制与反制谁更胜一筹?也许广药会使出“分拆”王老吉药业单独上市的金蝉脱壳之计，用于保护自己和其他子品牌，也许广州市国资委也还会横插一手，这场戏还充满着变数。
如果只从市场经济的角度来看，加多宝应该有足够的能力化解这一劫。但是从2004年加多宝被踢下船开始，始终就有广州市政府的影子。可以肯定，这样下去不管出现什么结果，都将是一场高成本的巨大消耗战。
笔者真心希望双方能够冷静下来，谋求品牌和利润增值的双赢，不要让这个红火的民族品牌——王老吉，重蹈当年健力宝的覆辙。
加多宝要修补的功课
目前，内外均有危机的加多宝，对外要解决商标使用权的问题；对内要尽快调整到良性的轨道上来。对此，笔者建议，加多宝要做好两个方面的功课：
1 调整市场预期
在品牌强势时，渠道经销商的弹性是巨大的，有时甚至能够吞进2倍于市场容量的货。2008年借着汶川地震捐款的强势拉动，王老吉被消费者追捧，结果造成渠道过度压库。当躁动和热情过去后，消费还是很快回归了平静。2009年部分经销商开始抛货。原本一箱可以卖73－75元的产品，批发价砸到70元，冲货十分严重，价格难以坚挺，批发商的毛利被压缩到了只有0.5元／箱，资金周转一次只有0.7％的回报，这还没有算仓租、运输和人工成本，有的甚至是平进平出。
这大大地伤害了渠道的利益和积极性，很多经销商开始拒绝销售红罐王老吉，仅浙江省黄岩市区，2009年的销量就减少10万箱以上。
笔者认为，红罐王老吉的市场容量定位在100亿比较合适。以前市场运作中产生的问题，还应该在市场运作中去调整和解决。重新调整增长的预期，保持自然增长，避免冒进。
2 调整品牌战略
虽然加多宝创造了两个奇迹：一个是把租来的商标做成了超级品牌；另一个是把单一的产品做到了超百亿的销量。
而同为饮料的同行，康师傅2009年报显示，三大饮料系列几十种规格，年销售才25亿美元(折170亿人民币)，娃哈哈靠八个系列上百种产品，也才做到430多亿。
产品是企业生命的载体，几乎没有哪个一流企业只有一个产品。可是如果广药收回王老吉，加多宝则成了没有品牌、没有产品的空壳，这不能不说是一种重大缺失。
也许已经意识到了问题的严峻性，2008年11月加多宝开始推出自己的新品类“昆仑山矿泉水”，目标直指饮用水奢侈品市场，但一年多来情况并不好。
神话往往难以复制。竞争对手法国依云水的推广已经有200多年历史，进入中国也已经有20多年，目前在中国的年销量才达到14万吨。
高端品牌的推广过程一定是漫长的，需要时间的积淀，而加多宝根本就没有“充裕的时间”。从规划来看，昆仑山首期产能500万箱／年，全部售出只有3.8-4亿的销售额，难解加多宝之“渴”，这不由得让人为之担忧。
笔者认为，加多宝应该在科学“市调”的基础上，认真选择产品，既要有差异化，又要有足够的市场容量，还要能发挥王老吉现有渠道的优势。只有最大限度的借力，才有可能在3－5年内推广成功一个产品。
留给加多宝的时间并不多，只有成功开拓第二品牌，才有更强的筹码。销售往往是“一白遮百丑”的，如果3－5年内分品牌策略运作成功，所有的问题都将迎刃而解，这才是真正的生死考验。