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摘要本文就价值和控制总风险的企业财务战略目标，以及不同生命周期的财务战略进行剖析。表明了财务战略对企业持续健康发展的重要性。
关键词价值；控制总风险；不同生命周期；财务战略
面对激烈竞争的市场环境，企业要想长久立足和生存发展，必须从全局和长远角度考虑各种因素，战略管理应运而生。随着企业经营环境的变化和战略管理的推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业财务战略对其长远健康发展至关重要，具有支持和帮助实现企业总体目标的作用。财务战略既是企业整体战略不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。企业财务战略既要体现企业整体战略的要求，又要遵循企业不同生命周期的基本规律。
一、企业财务战略的目标
(一)树立以创造价值为导向的财务战略目标
现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合l生的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念，并深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者(包括企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而也有助于实现企业价值和股东财富的最大化。
在传统的业绩衡量标准中，有可能出现在亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形。从而不能及时反映出企业价值已遭受损害。其中产值、销售收入及其增长指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等，会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本，因此都有可能损害企业价值。安然公司是最好的证明，安然公司在20世纪90年代后期，其净利润和每股收益都呈上升趋势。按照传统的财务分析，这预示着安然公司未来的美好前景。但如果我们用EVA来进行分析，结果就会大相径庭。在1996-2000年间，除了1997年EVA为正值外。其余年份均为负值，并且EVA呈阴显的下滑趋势。这说明，在安然公司利润增长的过程中，不仅没有创造价值，反而在毁灭价值，并且价值毁灭的数量在呈扩大趋势。事实上，正是EVA连续多年的下滑趋势，导致了2001年“安然大厦的坍塌”。 在价值管理理念下，企业应该设计一套以价值为基础的财务业绩衡量指标体系，作为管理层为实现财务战略目标而应当完成的指标。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致，并可以对传统的业绩衡量指标起到很好的补充作用。
(二)控制企业总风险的财务战略目标
企业财务战略的目标之一就是控制企业的总体风险(包括经营风险和财务风险)。经营风险和财务风险都高的战略会使企业的总体风险处于很高的位置，增加企业破产的可能性，从而会使企业的评估等级降低，不利于企业的健康成长。经营风险和财务风险都低的战略尽管可以控制企业的总体风险，使企业的总体风险处于一个较低的水平，但企业价值在股市上往往被低估，很容易受到“猎食者”的关注或者被敌意收购。管理当局往往将企业的财务风险与经营风险作反向搭配。使财务风险服务于经营风险。
为了控制企业的总体风险，满足资金需求，企业在不同的时期应当运用不同财务战略。
二、企业不同生命周期的财务战略
企业生命周期一般是指从一个企业设立到其消亡的整个过程所经历的期间，是企业生命运动的轨迹。企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为创立期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段。制定与之相适应的财务战略非常重要。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。将财务战略与生命周期理论结合的优势之一，就是既能针对企业发展的共性分阶段及时调整财务战略，又能够因地制宜制定出具有独创性的发展规划。这种兼具共性及特性的财务分析方法，对于绝大多数财务战略的制定无从下手的企业来说，具有普遍的适用性。因此。企业应当分析其自身所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
(一)创立期
企业生命周期的创立期，由于企业未来的经营情况具有极大的不确定性，处于初创期的企业其经营风险是最高的。在这个时期，财务特征是现金需求量大，经常需要大规模举债经营用于新产品的开发与市场的拓展，企业的现金净流量一般为负，难以形成内部资金积累，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。由于资金短缺，尚未形成核心竞争力，企业面临的经营风险较大，为了更好地发挥企业优势，聚合企业资源，并发挥财务整合优势，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长，保证企业自由现金流量正是根本的出发点。企业通常会保持稳健原则，采取稳健与一体化的财务战略，即实行股权资本型筹资战略、一体化集权型投资战略和零股利分配政策。通过资源的集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率，为以后的发展奠定基础。
(二)发展期
企业生命周期的发展期，产品试制成功，销售规模将快速增长，企业的经营风险有所降低，产品的定位与市场渗透程度已大大提高，可以充分利用现有的核心竞争力，进行业务拓展，实现企业资产规模的快速扩张。但企业集团仍面临较大的经营风险和财务压力，快速发展的企业面临着较大的经营风险和财务压力，市场的不断开拓，大量应收账款的资金占用造成了巨大的现金缺口，技术研发、资本投入等大幅投入使得企业从本质上被要求采取稳固发展型的财务战略，即实行相对稳健型筹资战略、适度分权型投资战略和剩余股利政策。发展期的企业通常会向外界传递企业发展势头良好的信号，因此其融资环境较之以往已有较大提高，然而，如何恰当运用手中的筹资资源使企业保持在恰当的债务水平是企业继续发展的关键。
(三)成熟期
企业生命周期的成熟期，其基本标志就是企业的市场份额与占有率相当稳固，产品销售量持续增长，经营风险较低，但同时其市场增长潜力不大，增长率水平较低，企业同时有足够的实力对外借款，最大的挑战之一是在较低成本的压力下保持严格的质量标准，财务经理应该在整个组织中不断寻找降低成本和提高质量的方法。同时，为了避免资金全部集中在一个行业所可能产生的风险，一般会采取多元化经营，因此应采取相对扩张型的财务战略，这样既能分散财务风险，又能有效利用资源，从而实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。在多元化扩展的同时，加强企业内部管理，提高现有资源的使用效率也是财务战略的重点所在。
(四)衰退期
企业生命周期的衰退期。企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额的固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，处于衰退期的企业需要通过新产品的开发与新产业的投建进入一个新的发展时期，企业当前面临的主要问题为经营上的调整，须对企业进行二次定位。一方面某些行业或经营领域需要退出而某些行业或领域需要进入，另一方面伴随着经营方向的调整，内部需要适时组织再造与更新。衰退期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险，同时处于衰退期的企业并不是没有财务实力而是其未来的经营状况充满变数，故这一阶段应关注管理系统成本的节省，应当采取防御型的财务战略，即实行高负债筹资战略、一体化集权式投资战略和高支付率的股利政策。这样既能保证财务的集权化管理又能保障企业再造，有充分的现金流作为物质保障，保证了企业经营的连贯性。
总之，企业的财务战略管理在企业管理中起着决定性的作用，对企业的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性；在企业生命周期不同阶段需要制与之相配合的财务战略，如果忽视企业所处生命周期。采用不相宜的财务战略，将会损害企业持续发展能力，不利于企业稳定发展。作为企业的财务管理人员，应该在充分了解这些影响的基础上，根据市场环境的变化和企业自身的实际情况，运用科学合理的方法，做出有利于企业持续健康发展的财务战略选择。
关键词价值；控制总风险；不同生命周期；财务战略
面对激烈竞争的市场环境，企业要想长久立足和生存发展，必须从全局和长远角度考虑各种因素，战略管理应运而生。随着企业经营环境的变化和战略管理的推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业财务战略对其长远健康发展至关重要，具有支持和帮助实现企业总体目标的作用。财务战略既是企业整体战略不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。企业财务战略既要体现企业整体战略的要求，又要遵循企业不同生命周期的基本规律。
一、企业财务战略的目标
(一)树立以创造价值为导向的财务战略目标
现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合l生的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念，并深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者(包括企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而也有助于实现企业价值和股东财富的最大化。
在传统的业绩衡量标准中，有可能出现在亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形。从而不能及时反映出企业价值已遭受损害。其中产值、销售收入及其增长指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等，会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本，因此都有可能损害企业价值。安然公司是最好的证明，安然公司在20世纪90年代后期，其净利润和每股收益都呈上升趋势。按照传统的财务分析，这预示着安然公司未来的美好前景。但如果我们用EVA来进行分析，结果就会大相径庭。在1996-2000年间，除了1997年EVA为正值外。其余年份均为负值，并且EVA呈阴显的下滑趋势。这说明，在安然公司利润增长的过程中，不仅没有创造价值，反而在毁灭价值，并且价值毁灭的数量在呈扩大趋势。事实上，正是EVA连续多年的下滑趋势，导致了2001年“安然大厦的坍塌”。 在价值管理理念下，企业应该设计一套以价值为基础的财务业绩衡量指标体系，作为管理层为实现财务战略目标而应当完成的指标。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致，并可以对传统的业绩衡量指标起到很好的补充作用。
(二)控制企业总风险的财务战略目标
企业财务战略的目标之一就是控制企业的总体风险(包括经营风险和财务风险)。经营风险和财务风险都高的战略会使企业的总体风险处于很高的位置，增加企业破产的可能性，从而会使企业的评估等级降低，不利于企业的健康成长。经营风险和财务风险都低的战略尽管可以控制企业的总体风险，使企业的总体风险处于一个较低的水平，但企业价值在股市上往往被低估，很容易受到“猎食者”的关注或者被敌意收购。管理当局往往将企业的财务风险与经营风险作反向搭配。使财务风险服务于经营风险。
为了控制企业的总体风险，满足资金需求，企业在不同的时期应当运用不同财务战略。
二、企业不同生命周期的财务战略
企业生命周期一般是指从一个企业设立到其消亡的整个过程所经历的期间，是企业生命运动的轨迹。企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为创立期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段。制定与之相适应的财务战略非常重要。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。将财务战略与生命周期理论结合的优势之一，就是既能针对企业发展的共性分阶段及时调整财务战略，又能够因地制宜制定出具有独创性的发展规划。这种兼具共性及特性的财务分析方法，对于绝大多数财务战略的制定无从下手的企业来说，具有普遍的适用性。因此。企业应当分析其自身所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
(一)创立期
企业生命周期的创立期，由于企业未来的经营情况具有极大的不确定性，处于初创期的企业其经营风险是最高的。在这个时期，财务特征是现金需求量大，经常需要大规模举债经营用于新产品的开发与市场的拓展，企业的现金净流量一般为负，难以形成内部资金积累，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。由于资金短缺，尚未形成核心竞争力，企业面临的经营风险较大，为了更好地发挥企业优势，聚合企业资源，并发挥财务整合优势，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长，保证企业自由现金流量正是根本的出发点。企业通常会保持稳健原则，采取稳健与一体化的财务战略，即实行股权资本型筹资战略、一体化集权型投资战略和零股利分配政策。通过资源的集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率，为以后的发展奠定基础。
(二)发展期
企业生命周期的发展期，产品试制成功，销售规模将快速增长，企业的经营风险有所降低，产品的定位与市场渗透程度已大大提高，可以充分利用现有的核心竞争力，进行业务拓展，实现企业资产规模的快速扩张。但企业集团仍面临较大的经营风险和财务压力，快速发展的企业面临着较大的经营风险和财务压力，市场的不断开拓，大量应收账款的资金占用造成了巨大的现金缺口，技术研发、资本投入等大幅投入使得企业从本质上被要求采取稳固发展型的财务战略，即实行相对稳健型筹资战略、适度分权型投资战略和剩余股利政策。发展期的企业通常会向外界传递企业发展势头良好的信号，因此其融资环境较之以往已有较大提高，然而，如何恰当运用手中的筹资资源使企业保持在恰当的债务水平是企业继续发展的关键。
(三)成熟期
企业生命周期的成熟期，其基本标志就是企业的市场份额与占有率相当稳固，产品销售量持续增长，经营风险较低，但同时其市场增长潜力不大，增长率水平较低，企业同时有足够的实力对外借款，最大的挑战之一是在较低成本的压力下保持严格的质量标准，财务经理应该在整个组织中不断寻找降低成本和提高质量的方法。同时，为了避免资金全部集中在一个行业所可能产生的风险，一般会采取多元化经营，因此应采取相对扩张型的财务战略，这样既能分散财务风险，又能有效利用资源，从而实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。在多元化扩展的同时，加强企业内部管理，提高现有资源的使用效率也是财务战略的重点所在。
(四)衰退期
企业生命周期的衰退期。企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额的固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，处于衰退期的企业需要通过新产品的开发与新产业的投建进入一个新的发展时期，企业当前面临的主要问题为经营上的调整，须对企业进行二次定位。一方面某些行业或经营领域需要退出而某些行业或领域需要进入，另一方面伴随着经营方向的调整，内部需要适时组织再造与更新。衰退期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险，同时处于衰退期的企业并不是没有财务实力而是其未来的经营状况充满变数，故这一阶段应关注管理系统成本的节省，应当采取防御型的财务战略，即实行高负债筹资战略、一体化集权式投资战略和高支付率的股利政策。这样既能保证财务的集权化管理又能保障企业再造，有充分的现金流作为物质保障，保证了企业经营的连贯性。
总之，企业的财务战略管理在企业管理中起着决定性的作用，对企业的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性；在企业生命周期不同阶段需要制与之相配合的财务战略，如果忽视企业所处生命周期。采用不相宜的财务战略，将会损害企业持续发展能力，不利于企业稳定发展。作为企业的财务管理人员，应该在充分了解这些影响的基础上，根据市场环境的变化和企业自身的实际情况，运用科学合理的方法，做出有利于企业持续健康发展的财务战略选择。