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摘要：不同的企业有不同的薪酬制度, 在不同的薪酬制度下,员工的薪酬构成不同, 薪酬的不同体现了企业对员工不同方面的认可。随着现代经济的高速发展, 企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断发展。本文探讨了薪酬管理发展的趋势。
关键词：薪酬；管理；发展；趋势
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着知识经济的到来，人力资源开始成为企业的战略资源，人力资源管理也逐步由传统的人事管理上升到战略管理的高度。然而，无论处在哪一个管理阶段上，员工的薪酬管理始终是核心环节之一。因此，员工的薪酬管理是企业管理的重要内容，它对于保障员工的物质利益，激励员工的工作热情，促进企业发展和经营效益的提高，都具有十分重要的意义。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构。
一、薪酬管理的基本原则
薪酬管理原则是企业实施薪酬管理的基本指导准则。面对经济全球化浪潮下外来企业的激烈竞争, 传统的薪酬管理原则已不能有效指导现实的薪酬管理, 因而必须采用新的原则。
1、薪酬管理的长期激励原则
薪酬管理的长期激励计划是相对短期激励计划而言的, 它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益, 而不是只关心一时一事。目前, 在发达国家比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期激励计划的实施对象主要有两类: 一是企业高层管理人员。这是因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示, 90% 的大企业实行管理人员和总经理奖励制度; 另一项调查显示, 70% 的中小企业也有类似的计划, 其中50%的公司对经营者实行赠股权。二是一些高科技企业。为防止员工有了新的发明创造之后, 脱离现企业, 对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权, 对新技术带来的利益进行永久性分成。
2、薪资管理的公开化原则
薪资保密制度曾经是西方比较流行的薪资管理手段, 但目前越来越受到质疑。主要原因是, 在发达国家, 保密的薪资系统是不可能孤立存在的, 一些企业和组织实行公开薪资系统, 例如, 国家公务员、大学员工和一些工会会员的薪资都是公开的, 这无疑为实行保密工资的企业员工提供了参照物。而且在公开、公正和民主的现代管理理念下, 保密工资更引起非议。一些研究者认为, 如果将激励作为薪资管理的目的, 雇主就应该明智地征求雇员的意见, 根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。
3、薪酬管理的“能级制”原则
能级制是“能本管理”思想在薪酬管理中的具体运用。所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系, 对组织成员的能力进行客观评定, 并给予合理的岗位定级, 从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯, 使组织成员各尽所能、各尽其才, 然后据此设计薪酬体系, 实施薪酬管理。“能级制”运作的主要环节有:
( 1) 测评能力。对能力的管理首先要对人的能力进行评价和判断, 这包括建立能力评价组织, 制定测评的指标和标准体系, 确定测评的制度、原则和方法,岗位划分与岗位能级要求的确定, 认定员工能级, 公布评价结果并正确面对受评客体的反应等。
( 2) 配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力,更好地实现组织目标。一个组织内部, 使用能力与配置能力是紧密相关的, 它们是同一个问题的两个不同侧面, 对员工能力的使用, 就是对其能力进行优化配置和组合的过程, 是重视能力和充分发挥能力的过程。
( 3) 给能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系, 并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。
二、薪酬管理发展的趋势
1、“以人为本”的薪酬管理方案
传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所代替。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工作中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。在主要基于脑力劳动的知识经济时代，薪酬不再是纯粹经济学的计算问题，而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更加注重人的价值，而不是工作的经济价值。
2、福利项目将不断推出
企业要留住人才, 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资, 优厚的福利也是必不可少的。上海贝尔公司就是凭借着其优厚的福利, 吸引了大批人才,培养了大批人才, 留住了大批人才, 建立了一支一流的员工队伍, 造就了一个内部富有良性竞争的上海贝尔大家庭。据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔先生介绍, 上海贝尔在经营初期为外部环境所限, 公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系的日益和国际接轨,上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正作到了福利跟随战略, 使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境, 公司主动设计出别具特色的福利政策, 来营建自身的竞争优势。上海贝尔众多的福利项目就包括优厚的奖金、法定福利、衣食住行补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等等。可见公司福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。入世后, 为加强与国际企业的竞争, 我国企业也必将不断推出多元化的符合中国特点的福利项目, 为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。
3、薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用, 这是薪酬设计反复强调的观点, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看, 绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少, 取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下, 企业据以付酬的是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。因此, 绩效薪酬制度与职位薪酬、技能薪酬有着不同的侧重点。相对而言, 职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬, 增加企业人力资源存量; 绩效薪酬则提供了动力机制, 目的在于促进人力资源由存量向流量转变,使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。
4、注重薪酬的公平
薪酬公平包括内部公平和外部公平以及员工个人公平。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬，即薪酬政策中的内部一致性。工作评价是决定内部公平的首要方法，组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要技能的复杂程度为基础， 当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素，为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与其他公司保持一致"否则公司就难以避免陷入人才流失的危机。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬， 与他们各自对组织的贡献相互匹配。内部一致性强调的是工作本身对薪酬决定的作用，而员工个人贡献因素强调的则是員工个人特征对薪酬决定的影响。 因此，公司的薪酬政策还应该反映员工个人差异在薪酬决定中的影响。
参考文献：
[1] 孙婷.电网企业薪酬管理对策研究[J]. 中国电力教育. 2012(03)
[2] 郑宇涵.浅谈我国企业的薪酬管理[J]. 中国商贸. 2009(07)
[3] 沈崇德.医院人事和薪酬体系变革的探索和体会[J]. 中国医院. 2008(08)
[4] 孙佟杰.激励理论在企业薪酬管理中的效果与方法[J]. 东方企业文化. 2012(14)
[5] 李芳.临床医学院教职工绩效考核问题研究[J]. 成都中医药大学学报(教育科学版). 2012(03)
关键词：薪酬；管理；发展；趋势
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着知识经济的到来，人力资源开始成为企业的战略资源，人力资源管理也逐步由传统的人事管理上升到战略管理的高度。然而，无论处在哪一个管理阶段上，员工的薪酬管理始终是核心环节之一。因此，员工的薪酬管理是企业管理的重要内容，它对于保障员工的物质利益，激励员工的工作热情，促进企业发展和经营效益的提高，都具有十分重要的意义。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构。
一、薪酬管理的基本原则
薪酬管理原则是企业实施薪酬管理的基本指导准则。面对经济全球化浪潮下外来企业的激烈竞争, 传统的薪酬管理原则已不能有效指导现实的薪酬管理, 因而必须采用新的原则。
1、薪酬管理的长期激励原则
薪酬管理的长期激励计划是相对短期激励计划而言的, 它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益, 而不是只关心一时一事。目前, 在发达国家比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期激励计划的实施对象主要有两类: 一是企业高层管理人员。这是因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示, 90% 的大企业实行管理人员和总经理奖励制度; 另一项调查显示, 70% 的中小企业也有类似的计划, 其中50%的公司对经营者实行赠股权。二是一些高科技企业。为防止员工有了新的发明创造之后, 脱离现企业, 对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权, 对新技术带来的利益进行永久性分成。
2、薪资管理的公开化原则
薪资保密制度曾经是西方比较流行的薪资管理手段, 但目前越来越受到质疑。主要原因是, 在发达国家, 保密的薪资系统是不可能孤立存在的, 一些企业和组织实行公开薪资系统, 例如, 国家公务员、大学员工和一些工会会员的薪资都是公开的, 这无疑为实行保密工资的企业员工提供了参照物。而且在公开、公正和民主的现代管理理念下, 保密工资更引起非议。一些研究者认为, 如果将激励作为薪资管理的目的, 雇主就应该明智地征求雇员的意见, 根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。
3、薪酬管理的“能级制”原则
能级制是“能本管理”思想在薪酬管理中的具体运用。所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系, 对组织成员的能力进行客观评定, 并给予合理的岗位定级, 从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯, 使组织成员各尽所能、各尽其才, 然后据此设计薪酬体系, 实施薪酬管理。“能级制”运作的主要环节有:
( 1) 测评能力。对能力的管理首先要对人的能力进行评价和判断, 这包括建立能力评价组织, 制定测评的指标和标准体系, 确定测评的制度、原则和方法,岗位划分与岗位能级要求的确定, 认定员工能级, 公布评价结果并正确面对受评客体的反应等。
( 2) 配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力,更好地实现组织目标。一个组织内部, 使用能力与配置能力是紧密相关的, 它们是同一个问题的两个不同侧面, 对员工能力的使用, 就是对其能力进行优化配置和组合的过程, 是重视能力和充分发挥能力的过程。
( 3) 给能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系, 并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。
二、薪酬管理发展的趋势
1、“以人为本”的薪酬管理方案
传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所代替。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工作中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。在主要基于脑力劳动的知识经济时代，薪酬不再是纯粹经济学的计算问题，而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更加注重人的价值，而不是工作的经济价值。
2、福利项目将不断推出
企业要留住人才, 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资, 优厚的福利也是必不可少的。上海贝尔公司就是凭借着其优厚的福利, 吸引了大批人才,培养了大批人才, 留住了大批人才, 建立了一支一流的员工队伍, 造就了一个内部富有良性竞争的上海贝尔大家庭。据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔先生介绍, 上海贝尔在经营初期为外部环境所限, 公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系的日益和国际接轨,上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正作到了福利跟随战略, 使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境, 公司主动设计出别具特色的福利政策, 来营建自身的竞争优势。上海贝尔众多的福利项目就包括优厚的奖金、法定福利、衣食住行补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等等。可见公司福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。入世后, 为加强与国际企业的竞争, 我国企业也必将不断推出多元化的符合中国特点的福利项目, 为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。
3、薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用, 这是薪酬设计反复强调的观点, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看, 绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少, 取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下, 企业据以付酬的是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。因此, 绩效薪酬制度与职位薪酬、技能薪酬有着不同的侧重点。相对而言, 职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬, 增加企业人力资源存量; 绩效薪酬则提供了动力机制, 目的在于促进人力资源由存量向流量转变,使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。
4、注重薪酬的公平
薪酬公平包括内部公平和外部公平以及员工个人公平。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬，即薪酬政策中的内部一致性。工作评价是决定内部公平的首要方法，组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要技能的复杂程度为基础， 当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素，为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与其他公司保持一致"否则公司就难以避免陷入人才流失的危机。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬， 与他们各自对组织的贡献相互匹配。内部一致性强调的是工作本身对薪酬决定的作用，而员工个人贡献因素强调的则是員工个人特征对薪酬决定的影响。 因此，公司的薪酬政策还应该反映员工个人差异在薪酬决定中的影响。
参考文献：
[1] 孙婷.电网企业薪酬管理对策研究[J]. 中国电力教育. 2012(03)
[2] 郑宇涵.浅谈我国企业的薪酬管理[J]. 中国商贸. 2009(07)
[3] 沈崇德.医院人事和薪酬体系变革的探索和体会[J]. 中国医院. 2008(08)
[4] 孙佟杰.激励理论在企业薪酬管理中的效果与方法[J]. 东方企业文化. 2012(14)
[5] 李芳.临床医学院教职工绩效考核问题研究[J]. 成都中医药大学学报(教育科学版). 2012(03)