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学校作为最基层的一级教育行政组织，其中存在着许多导致冲突的潜在因素，冲突常会发生。
一、冲突产生的原因主要有如下几种：
1、价值观的不同和利益的不一致是引起冲突的根源之一。老教师和青年教师之间的冲突，经常是由于价值观不一致而引起的，像人们通常说的有“代沟”。学校领导只注重教师的精神需要而忽视教师的物质需要，就会使精神的东西无所依托，教师的工作积极性不高，责任心不强，就会跟学校领导的管理目标发生冲突。
2、对资源的争夺。组织活动过程中的资源总是有限的，无论是人员、物资、资金、名誉，还是地位、权力、时间，总不能满足所有人的要求。资源的有限性与众多的需求者的必然矛盾便引起冲突。在学校中，常有教师为一节课时间而争吵不休。
3、职责不清。学校是一个分工周密而又具复杂性、交叉性的组织，许多工作往往需要多个教师或几个职能部门的共同合作完成。这就容易出现职责混乱不清，不知应由谁负责，从而发生冲突。
4、信息来源不一，掌握情况不同。这常常引发行政领导在决策上的意见不一，必然发生冲突。
5、个人的品质和素质。由于各人的思想品质和文化素养的不同，在人际关系中，一些恶意的攻击和中伤，带有敌意的尖刻语言，都很容易发生冲突。
二、学校组织冲突的控制策略和处理方法
(一)冲突控制的原则
冲突是客观存在的，也是不可避免的。正确地分析冲突是为了更好地处理冲突、控制冲突。处理得当，才能收到预期的效果，有利于学校组织的发展。在处理冲突时，应以冲突效果为依据，讲究处理的方式和方法。
依据西方的现代冲突理论，处理冲突的原则为：倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。而在中国传统来说，则是和为贵，中庸为处理冲突的原则。
(二)学校冲突的诊断与控制策略
1、冲突的诊断及伦纳德·格林哈儿希的冲突诊断模型
冲突诊断是指找出冲突发生的真正原因及影响对其管理的制约因素和条件等，以便为冲突管理策略和具体方法的制定提供可靠的依据。在实际诊断中可借鉴美国学者伦纳德·格林哈儿希的冲突诊断模型。但是，影响冲突变化的因素是复杂多变的，该模型很难准确反映出其复杂的变化性。因此。对学校组织冲突的诊断，应在科学的管理思想指导下，依据学校组织的实际情况，具体问题具体分析，寻找冲突发生的真正原因。
2、冲突的控制策略：
托马斯(K.thomas)的冲突控制二维模式提出了五种冲突处理策略：以沟通者潜在意向为基础，以试图使他人的关心点得到满足为横坐标，以试图使自己的关心点得到满足为纵坐标，定义冲突行为的二维空间。
彼德·戴康夫在《冲突事务管理》中，更详细地列出冲突处理五种策略(强制、合作、妥协、回避、迁就)的表现和运用。限于篇幅，这里不再重列。
他们以上的理论观点，对于解决学校中的冲突，都具有重要的指导意义。
(三)冲突控制策略在学校实际工作中的运用
冲突在学校中是难以避免的。学校的管理者的一项重要任务，就是如何有效的解決冲突或降低冲突水平，以及如何使破坏性冲突向建设性方向转化，化解消极影响，发挥冲突的积极因素，促进组织的良好发展。为此，根据实际情况，灵活运用如下策略。
1、回避策略：当冲突发生时，不问原因。允许冲突在一定控制条件下继续存在。但又使局面不至于失控。适用于冲突各方相互依存性低、冲突影响范围较小的、并不是很重要的，或冲突暂时”无法“解决的情境。比如，平时校内个别教师对学校的福利太低的抱怨，或者学生对学校管理制度的不满等。
重要方法：(1)有意回避或忽视冲突的存在，或寄希望于到一定时间冲突自行消失。(2)分开或隔离，使冲突各方在一定条件下分离，不能继续正面冲突或进一步激化。(3)限制相互作用，减少双方的摩擦。(4)强制解决。组织迫使冲突双方接受由上级提出的解决方案。在冲突事态紧急时，强制解决是必要和很有效的。
2、缓解策略：首先解决冲突双方次要的分岐点；设法争取时间或创造条件，使冲突因延长时间而减少其重要性和尖锐性，从而变得较容易解决。
主要方法：(1)缓和，即有意贬低双方分歧的意义，淡化矛盾，强调冲突各方的共同点和共同利益。(2)妥协，不分胜负，各有得失。(3)如冲突水平过高，无法解决，惟有诉诸上级组织。
3、正视策略：面对问题，针对冲突产生的原因予以处理，强调满足冲突各方的共同利益。正面解决冲突。处理是实质性的，也是效果最佳的。
主要方法：(1)建立冲突群体间沟通。通过双方共同沟通、协商，阐明各自的观点、意见，把冲突的因素明朗化，共同寻找解决冲突的途径。(2)讨价还价。力图达成双方有好处、能接受的协议。(3)角色互换，即引导冲突双方设想自己处在对方的地位和处境中，为对方着想。以取得相互理解、谅解和支持，从而化解冲突。(4)高层次目标。即冲突双方都关心的目标，组织的整体目标。冲突双方可通过致力于实现高层次目标来满足各自的共同利益。
(四)学校组织冲突预防与控制
在决学校组织冲突的过程中，学校管理者必须要高度注意破坏性冲突和建设性冲突这两类型不同性质的冲突。对于破坏性冲突，一方面要加强团体之间的相互联系与沟通，强调学校组织的整体目标和整体利益，消除教职员工的心理隔阂；第二方面要恰当地发挥行政组织权威的作用，把冲突解决在萌芽状态。对于建设性冲突，要充分利用，将其控制在适当水平，以发挥其积极性影响。建设性冲突有利于组织的健康发展。
过多的组织冲突会阻碍学校的工作绩效提高和学校良好发展，甚至导致组织的崩溃。因此，学校管理者要积极做好组织冲突的预防和减少，特别是预防和减少破坏性冲突。要预防和减少冲突，学校必须加强组织的科学管理，理顺组织内部管理机制。
第一、要加强学校领导班子和教职工队伍建设，提高组织成员整体的政治思想素质和知识水平；加强决策、管理的科学化、民主化。
第二、完善学校内部管理体制，不断修改那些窒息组织空气、压制民主、束缚成员创造性的规章制度。
第三、加强学校内外，个人之间、个人与团体之间、团体与团体之间的信息沟通与联系，确保信息交流通畅、准确，消除误解和隔阂。
这样，就减少了不良矛盾的产生，破坏性冲突就没有滋生的温床。
当然，冲突，在一个组织中是永远客观存在的，组织的健康发展，也需要建设性冲突的存在。当建设性冲突过少时，还要设法增加，从而保持组织生气勃勃的活力。
一、冲突产生的原因主要有如下几种：
1、价值观的不同和利益的不一致是引起冲突的根源之一。老教师和青年教师之间的冲突，经常是由于价值观不一致而引起的，像人们通常说的有“代沟”。学校领导只注重教师的精神需要而忽视教师的物质需要，就会使精神的东西无所依托，教师的工作积极性不高，责任心不强，就会跟学校领导的管理目标发生冲突。
2、对资源的争夺。组织活动过程中的资源总是有限的，无论是人员、物资、资金、名誉，还是地位、权力、时间，总不能满足所有人的要求。资源的有限性与众多的需求者的必然矛盾便引起冲突。在学校中，常有教师为一节课时间而争吵不休。
3、职责不清。学校是一个分工周密而又具复杂性、交叉性的组织，许多工作往往需要多个教师或几个职能部门的共同合作完成。这就容易出现职责混乱不清，不知应由谁负责，从而发生冲突。
4、信息来源不一，掌握情况不同。这常常引发行政领导在决策上的意见不一，必然发生冲突。
5、个人的品质和素质。由于各人的思想品质和文化素养的不同，在人际关系中，一些恶意的攻击和中伤，带有敌意的尖刻语言，都很容易发生冲突。
二、学校组织冲突的控制策略和处理方法
(一)冲突控制的原则
冲突是客观存在的，也是不可避免的。正确地分析冲突是为了更好地处理冲突、控制冲突。处理得当，才能收到预期的效果，有利于学校组织的发展。在处理冲突时，应以冲突效果为依据，讲究处理的方式和方法。
依据西方的现代冲突理论，处理冲突的原则为：倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。而在中国传统来说，则是和为贵，中庸为处理冲突的原则。
(二)学校冲突的诊断与控制策略
1、冲突的诊断及伦纳德·格林哈儿希的冲突诊断模型
冲突诊断是指找出冲突发生的真正原因及影响对其管理的制约因素和条件等，以便为冲突管理策略和具体方法的制定提供可靠的依据。在实际诊断中可借鉴美国学者伦纳德·格林哈儿希的冲突诊断模型。但是，影响冲突变化的因素是复杂多变的，该模型很难准确反映出其复杂的变化性。因此。对学校组织冲突的诊断，应在科学的管理思想指导下，依据学校组织的实际情况，具体问题具体分析，寻找冲突发生的真正原因。
2、冲突的控制策略：
托马斯(K.thomas)的冲突控制二维模式提出了五种冲突处理策略：以沟通者潜在意向为基础，以试图使他人的关心点得到满足为横坐标，以试图使自己的关心点得到满足为纵坐标，定义冲突行为的二维空间。
彼德·戴康夫在《冲突事务管理》中，更详细地列出冲突处理五种策略(强制、合作、妥协、回避、迁就)的表现和运用。限于篇幅，这里不再重列。
他们以上的理论观点，对于解决学校中的冲突，都具有重要的指导意义。
(三)冲突控制策略在学校实际工作中的运用
冲突在学校中是难以避免的。学校的管理者的一项重要任务，就是如何有效的解決冲突或降低冲突水平，以及如何使破坏性冲突向建设性方向转化，化解消极影响，发挥冲突的积极因素，促进组织的良好发展。为此，根据实际情况，灵活运用如下策略。
1、回避策略：当冲突发生时，不问原因。允许冲突在一定控制条件下继续存在。但又使局面不至于失控。适用于冲突各方相互依存性低、冲突影响范围较小的、并不是很重要的，或冲突暂时”无法“解决的情境。比如，平时校内个别教师对学校的福利太低的抱怨，或者学生对学校管理制度的不满等。
重要方法：(1)有意回避或忽视冲突的存在，或寄希望于到一定时间冲突自行消失。(2)分开或隔离，使冲突各方在一定条件下分离，不能继续正面冲突或进一步激化。(3)限制相互作用，减少双方的摩擦。(4)强制解决。组织迫使冲突双方接受由上级提出的解决方案。在冲突事态紧急时，强制解决是必要和很有效的。
2、缓解策略：首先解决冲突双方次要的分岐点；设法争取时间或创造条件，使冲突因延长时间而减少其重要性和尖锐性，从而变得较容易解决。
主要方法：(1)缓和，即有意贬低双方分歧的意义，淡化矛盾，强调冲突各方的共同点和共同利益。(2)妥协，不分胜负，各有得失。(3)如冲突水平过高，无法解决，惟有诉诸上级组织。
3、正视策略：面对问题，针对冲突产生的原因予以处理，强调满足冲突各方的共同利益。正面解决冲突。处理是实质性的，也是效果最佳的。
主要方法：(1)建立冲突群体间沟通。通过双方共同沟通、协商，阐明各自的观点、意见，把冲突的因素明朗化，共同寻找解决冲突的途径。(2)讨价还价。力图达成双方有好处、能接受的协议。(3)角色互换，即引导冲突双方设想自己处在对方的地位和处境中，为对方着想。以取得相互理解、谅解和支持，从而化解冲突。(4)高层次目标。即冲突双方都关心的目标，组织的整体目标。冲突双方可通过致力于实现高层次目标来满足各自的共同利益。
(四)学校组织冲突预防与控制
在决学校组织冲突的过程中，学校管理者必须要高度注意破坏性冲突和建设性冲突这两类型不同性质的冲突。对于破坏性冲突，一方面要加强团体之间的相互联系与沟通，强调学校组织的整体目标和整体利益，消除教职员工的心理隔阂；第二方面要恰当地发挥行政组织权威的作用，把冲突解决在萌芽状态。对于建设性冲突，要充分利用，将其控制在适当水平，以发挥其积极性影响。建设性冲突有利于组织的健康发展。
过多的组织冲突会阻碍学校的工作绩效提高和学校良好发展，甚至导致组织的崩溃。因此，学校管理者要积极做好组织冲突的预防和减少，特别是预防和减少破坏性冲突。要预防和减少冲突，学校必须加强组织的科学管理，理顺组织内部管理机制。
第一、要加强学校领导班子和教职工队伍建设，提高组织成员整体的政治思想素质和知识水平；加强决策、管理的科学化、民主化。
第二、完善学校内部管理体制，不断修改那些窒息组织空气、压制民主、束缚成员创造性的规章制度。
第三、加强学校内外，个人之间、个人与团体之间、团体与团体之间的信息沟通与联系，确保信息交流通畅、准确，消除误解和隔阂。
这样，就减少了不良矛盾的产生，破坏性冲突就没有滋生的温床。
当然，冲突，在一个组织中是永远客观存在的，组织的健康发展，也需要建设性冲突的存在。当建设性冲突过少时，还要设法增加，从而保持组织生气勃勃的活力。