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摘要：企业经营管理的核心是项目管理，如何在国有企业现有体制下建立一套针对工程项目管理的激励约束机制，以便激发广大员工的热情，创造更大的价值，培养出更加专业的复合型管理人才，是现在经营管理的重中之重。
关键词：企业经营管理；核心；项目管理
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，此定义实际包含三层含义：1.项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；2.在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务；3.任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目管理包括成本管理、时间管理、质量管理等，项目管理的核心是成本管理。
随着全球经济危机的蔓延，经营形式的日趋严峻，工程项目利润空间的进一步降低，全国范围内都在搞节支降耗，减人提效，如何在一个较小的项目上争取最大的经济效益，已成为目前企业管理的一大难题。以我们工程处为例，每承接一个项目，首先需及时组建一套精简高效的项目管理机构，使相关干系人都能明确自己的责任，知道自己在本项目的施工过程中自己该干什么，该管什么，承担怎样的责任，更是有效实现工程项目目标管理的关键。每一个项目都要设定里程碑计划，明确项目目标，知道资金来源等。
项目管理的指标包括经济指标与管理指标两大类。经济指标分为间接成本指标、直接成本指标和上缴款项指标等，管理指标分为进度指标、质量指标、安全指标、综治指标、廉政指标，各管理指标按照每项管理失误进行考核分数的扣罚。在经过多个项目的实践后，证明项目经营管理是成功有效的，改变了过去工程项目施工“先干再算，干了不算”的弊病，形成了现在“先算再干，边干边算”的成本管理观念。项目目标经营管理模式的推行，逐渐使整个企业树立了强烈的成本意识，更极大地提高了企业员工尤其是项目部员工的积极性与主动性。我们工程处全员上下都关心项目的成本及控制，项目利润率较以前有了较大幅度的提高。
在这里我们主要说说成本管理：工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。一个单位承接一个又一个项目更是必须加强成本管理。工程项目成本管理是对工程项目建设过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的科学管理，其可以从空间上、时间上对工程项目发生的各种成本费用进行监督、调控，发现偏差及时揭示，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本费用被限制在预定的目标范围之内，促使工程项目用较少的物质消耗和劳动消耗取得较大的经济效果，保证工程项目目标的实现，是运用系统工程的原理对工程项目在建设过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本途径的过程。因而，科学地组织实施成本管理，可以促使企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高自身的素质，使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大。
目前我们还存在一些问题：
1.项目成本核算基础工作薄弱，成本管理流于形式，制度约束不到位，许多单位没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
2.不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮
3.全员成本意识差，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
4.成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强。主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。
5.材料管理不严，浪费现象严重，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
如何改变这种现状，强化项目成本管理呢，这就要求我们：
1.转变思想观念，加大宣传力度，使员工人人清楚项目化管理，人人都能参与其中。
2.深化工程项目管理，完善内部的各种机制。
3.考核奖惩的落实：项目目标经营管理是否成功推行，较为关键的还在于考核体系的奖惩规定是否能予以及时兑现，否则一旦项目经营管理者对考核体系失去信心，势必影响对项目经理的责任约束，责任成本的下达也将失去其目的，项目管理又将回到起初的“干了再算”的非受控状态。通过一些工程实践探索，总结出项目目标经营管理必须建立起“目标责任、监督管理、考核奖惩”一体化的评价管理体系。坚持报酬与风险、责任相一致的原则，促进企业可持续发展；坚持激励约束相统一，促进收入分配公正、透明，行为规范，真正建立起激励与约束机制；坚持效率优先、兼顾公平。
关键词：企业经营管理；核心；项目管理
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，此定义实际包含三层含义：1.项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；2.在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务；3.任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目管理包括成本管理、时间管理、质量管理等，项目管理的核心是成本管理。
随着全球经济危机的蔓延，经营形式的日趋严峻，工程项目利润空间的进一步降低，全国范围内都在搞节支降耗，减人提效，如何在一个较小的项目上争取最大的经济效益，已成为目前企业管理的一大难题。以我们工程处为例，每承接一个项目，首先需及时组建一套精简高效的项目管理机构，使相关干系人都能明确自己的责任，知道自己在本项目的施工过程中自己该干什么，该管什么，承担怎样的责任，更是有效实现工程项目目标管理的关键。每一个项目都要设定里程碑计划，明确项目目标，知道资金来源等。
项目管理的指标包括经济指标与管理指标两大类。经济指标分为间接成本指标、直接成本指标和上缴款项指标等，管理指标分为进度指标、质量指标、安全指标、综治指标、廉政指标，各管理指标按照每项管理失误进行考核分数的扣罚。在经过多个项目的实践后，证明项目经营管理是成功有效的，改变了过去工程项目施工“先干再算，干了不算”的弊病，形成了现在“先算再干，边干边算”的成本管理观念。项目目标经营管理模式的推行，逐渐使整个企业树立了强烈的成本意识，更极大地提高了企业员工尤其是项目部员工的积极性与主动性。我们工程处全员上下都关心项目的成本及控制，项目利润率较以前有了较大幅度的提高。
在这里我们主要说说成本管理：工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。一个单位承接一个又一个项目更是必须加强成本管理。工程项目成本管理是对工程项目建设过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的科学管理，其可以从空间上、时间上对工程项目发生的各种成本费用进行监督、调控，发现偏差及时揭示，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本费用被限制在预定的目标范围之内，促使工程项目用较少的物质消耗和劳动消耗取得较大的经济效果，保证工程项目目标的实现，是运用系统工程的原理对工程项目在建设过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本途径的过程。因而，科学地组织实施成本管理，可以促使企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高自身的素质，使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大。
目前我们还存在一些问题：
1.项目成本核算基础工作薄弱，成本管理流于形式，制度约束不到位，许多单位没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
2.不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮
3.全员成本意识差，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
4.成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强。主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。
5.材料管理不严，浪费现象严重，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
如何改变这种现状，强化项目成本管理呢，这就要求我们：
1.转变思想观念，加大宣传力度，使员工人人清楚项目化管理，人人都能参与其中。
2.深化工程项目管理，完善内部的各种机制。
3.考核奖惩的落实：项目目标经营管理是否成功推行，较为关键的还在于考核体系的奖惩规定是否能予以及时兑现，否则一旦项目经营管理者对考核体系失去信心，势必影响对项目经理的责任约束，责任成本的下达也将失去其目的，项目管理又将回到起初的“干了再算”的非受控状态。通过一些工程实践探索，总结出项目目标经营管理必须建立起“目标责任、监督管理、考核奖惩”一体化的评价管理体系。坚持报酬与风险、责任相一致的原则，促进企业可持续发展；坚持激励约束相统一，促进收入分配公正、透明，行为规范，真正建立起激励与约束机制；坚持效率优先、兼顾公平。