宝钢人才开发院由宝钢教培中心更名而来，现有专职培训人员162人，党校、管理研修中心、工程技术培训中心、技师培训中心、网络培训中心、职业技能鉴定中心等6个培训实体，以及培训管理部、培训服务部（办公室）两个管理和服务部门。
　　
　　教育培训成效显著
　　
　　从1978年12月宝钢开工建设以来，宝钢的教育培训工作为宝钢重大项目的建成投产、重要管理举措的推进提供了有效的人才培养支撑，为员工的能力提升和自身发展提供了有力的实现手段。近年来，宝钢的教育培训工作突出了以下重点：
　　确保新建项目的顺利投产在借鉴一二三期工程建设和“十五”规划项目上岗培训经验的基础上，开展了“十一五”规划项目的大量上岗培训，为新项目的顺利投产提供了人才培训支持。
　　支撑公司的管理协同和文化协同，实现一体化优势从2004年开始，随着宝钢股份公司收购、兼并、重组力度的加大，在新进入股份公司的成员内开展了大量的宝钢现代化管理技术推广培训，实现管理协同，发挥整体优势。通过开展管理者诚信示范培训、领导人员集中培训等，推广公司文化和理念，促进文化协同。
　　提升员工队伍整体素质建立管理、技术、技能人员分类分层培训体系，有针对性地开展各类人员的任职资格培训和在职研修。逐步建立管理人员层级培训体系，在专业技术人员中开展了首席师研修，实施“三合一”高技能人才培养和“三年千名新技师培养计划”，2004年～2006年新增技师上千名。
　　促进绩效提升紧密结合公司推进的管理、技术举措开展各类专项培训，例如，从2003年开始的六西格玛管理培训，培养了一大批成熟的六西格玛管理专业人才，有力地推动了六西格玛管理在宝钢的应用和发展。
　　建立一支公司内外的兼职教师队伍形成了专职教师为主导、兼职教师为主体、专兼职结合的师资队伍模式。2006年，宝钢人才开发院在宝钢内部聘请了39名兼职教授，在东北大学聘请了14名兼职教授。2007年又在公司内部增聘了14名兼职教授，使兼职教授总数达到67人。大量的兼职教师则根据培训项目的需要在公司内外灵活聘请。
　　形成覆盖全公司的网络培训体系建立了包括实时远程培训、在线自主培训、离线自主学习在内的网络培训体系，2006年网络培训比例占培训总学时数的10%左右。
　　
　　定位与目标
　　
　　2007年8月，宝钢提出了2007年～2012年战略目标：钢铁主业综合竞争力进入全球全三强，世界500强进入200名以内。为进一步强化教育培训和人才培养工作，宝钢将教育培训中心更名为人才开发院，并强化其员工教育培训基地、公司管理研究基地、员工创新活动基地等“三个基地”的功能。
　　按照公司的要求和定位，人才开发院的目标是要建设成为与宝钢发展战略目标相匹配、具有宝钢特色、世界一流企业的国内著名、国际知名的培训机构。
　　管理方面，人才开发院要成为宝钢领导和职能部门传播管理理念、阐述发展战略、推行改革举措的第一讲坛。
　　技术技能方面，人才开发院要成为宝钢员工进行技术交流、实现知识共享、开展创新活动的广阔平台。
　　文化方面，人才开发院要成为宝钢推行公司文化、凝聚员工力量、塑造企业形象的坚强阵地。
　　我们理解的一流目标主要表现在以下六个方面：一是在行业内具有广泛的知名度和较高的美誉度；二是对宝钢的发展具有较强的影响力；三是具有一批颇具影响力的“品牌”教育培训项目；四是在教育培训方面具有较强的广泛整合资源、开发培训项目与课程的能力；五是拥有一支实力雄厚的专兼职师资队伍；六是具有一流的培训设施。
　　
　　实现“五个跨越”
　　
　　为支撑宝钢2007年～2012年战略目标的实现，宝钢的教育培训工作将实现在地域、产业、层次、内容和动力机制上的“五个跨越”。
　　支撑战略，服务发展，实现培训地域的跨越实现培训地域跨越的目标是整合集团范围内的培训资源，建立跨地域的培训组织体系，实现人才开发院和分支培训机构的合理分工。其核心是在公司范围内共享课程、师资等培训资源与实施模式，如企业文化、领导力、现代化管理和技术、项目管理最佳实践、培训管理等。实现方式将以E-learning为主，辅之以课堂教学和现场实习。
　　立足主业，支撑多元，实现培训对象产业的跨越管理人员的分层培训、公司文化培训和公司内共性培训项目将按“统一标准、分级组织、集中实施”的原则执行。多元产业技术人员培训由各子、分公司自主组织实施。人才开发院提供人才培养和教育培训的工具、方法、体系支撑。
　　全面推进，重点突破，实现培训层次的跨越规范集团范围内的管理人员培训，重点在中高层管理人员任职资格培训上取得突破。在完善技术人员、高技能人员成熟培训项目的同时，着力探索高层次技术人才的培训模式与方法。
　　
　　聚焦战略，创建特色，实现培训内容的跨越全力打造社会不可替代的、宝钢特色的精品培训课程。强化管理变革、优秀管理实践和管理研究成果的课程化，支撑管理推进与能力提升。深化产学研合作，将培训嵌入到技术研发及技术应用之中，支撑宝钢实现自主集成创新。
　　营造氛围，建立机制，实现培训运作机制的跨越氛围引导，制度保证，实现各级管理者以到人才开发院授课为荣；紧密协作，全面支撑，建立与人力资源部门的业务协同关系；进入流程，实时同步，建立与管理部门的合作伙伴关系；精准需求，满意服务，促进分子公司绩效提升。
　　
　　未来工作重点
　　
　　宝钢教培中心更名为人才开发院，不仅仅是名称上的变更，更是对职能、定位的重大调整，标志着宝钢教育培训工作将进入一个新的发展时期。下一步宝钢人才开发院将重点强化以下几个方面的工作：
　　课程开发人才开发院是宝钢培训课程开发的职能部门和责任部门，负责公司课程开发的立项、组织实施和组织评审工作。下一步将重点推进：
　　建立与完善具有宝钢特色的课程标准，培养宝钢培训课程开发专家。
　　内外协作，充分利用宝钢内外的课程开发资源。建立由人才开发院（课程开发优势）、宝钢管理专家（管理实践优势）和外部管理教授（管理理论与方法优势）构成的跨部门网络化课程开发团队。
　　建立适合宝钢发展的课程开发体系，形成管理研究成果化、研究成果课程化、课程应用能力化、能力提升业绩化的有效的价值循环提升链。
　　兼职师资由专人联络、跟踪兼职教授的最新成果、研究动态和工作方案，结合宝钢培训计划和前瞻性需求，引导兼职教授在项目设计、课程开发和教材建设中发挥最佳作用；以点带面、扩展兼职教授个体概念，发挥兼职教授研究团队在宝钢培训工作中的作用；有组织地开展内部兼职教师的培训师培训，提升内部兼职教师的培训能力；试行宝钢兼职教师资格认定制度，每年两次由人才开发院组织专家对提出申请的兼职教师进行评价，合格者颁发兼职教师聘书；选送宝钢专职培训师到兼职教授研究团队之中进行中短期的工作性学习，发挥兼职教授对宝钢专职培训师的培养作用。
　　管理人员层级培训体系进一步健全以提升宝钢领导力与管理能力为核心内容的“五层三进”管理培训体系，即：五个管理层级均包含“任职基础培训”、“任职资格培训”和“在职研修”三个递进部分。
　　将建立与实施宝钢管理人员层级培训体系制度化、规范化。要求管理人员在晋升到上一层级前，必须接受任职基础培训和任职资格培训，符合公司对本层级的要求后方可上岗；晋升到相应层级后，必须定期参加在职研修。
　　分层实施管理人员层级培训。
　　培训评估年度培训计划制订突出“两个强化”：强化管理者是下属培训需求提出的第一责任人；强化职能部门对本条线培训需求的提出和审核职责。
　　开展培训需求的双向评估。一方面，由各业务单元对人才开发院培训实施的效果进行评估；另一方面，由人才开发院对培训计划的准确性进行评估。建立各分子公司的培训推进评估指标，如人均培训课时、人均培训率、年度培训计划准确率等，提高培训的针对性。
　　完善培训过程评估。通过修订完善培训过程控制管理文件，并通过信息化手段强化执行，使培训实施过程受控，确保培训各环节输入的准确性，及时修正培训过程中的偏差。
　　强化课程针对性与有效性的评估，重要课程每年进行审定和改版升级。
　　员工创新活动定期举办“技师讲坛”、“首席师论坛”、“创新活动沙龙”、“创新成果发布会”和“专业管理研究班”等，营造创新氛围，共享创新成果和经验。
　　建立与相关部门（如：知识资产部、技术中心等）、协会（如：科协等）、小组（如：科研小组、产销（学）研小组、JK小组等）之间的广泛协同关系，发挥整体优势，有效推进员工创新活动。
　　开展以技术创新理论、工具和方法为主题的各类培训研修，提升员工创新技能，如：TRIZ理论、创新技法、专利知识与技术秘密等。
　　提供开放性实验手段为现场技术创新服务，使之成为技术、技能人员研究发明和离线试验场所。
　　创建“员工创新活动网站”，提供创新知识普及、工具应用、经验交流、成果共享的平台。
　　（责任编辑：郝幸田）