论文部分内容阅读
摘要：讨论如何提升总承包工程的利润空间，对总承包工程全过程费用控制工作进行探讨。
关键词：利润;费用控制;费控策划;分包合同
引言：利润目标是总承包工程的重要目标之一，但现阶段国内工程项目竞争激烈，工程建设价格较为透明，总承包合同价格的利润空间被压缩到很低的水平才能中标。为使项目实现盈利总承包项目管理团队需要进行更为精细化的管理，从“开源”和“节流”两方面做好费用控制工作。
1 “开源”指的是加大总承包合同收入，包括工作有总承包投标与合同签订、总承包收款、总承包变更与索赔等：
1.1 总承包投标与合同签订
现阶段国内工程项目竞争激烈，业主较为强势，其编制的招标文件及合同条款一般对于总承包商较为苛刻，如不响应业主的条件，可能无法中标。总承包执行团队需与市场部门积极配合，分析招标文件及合同，根据相关条款带来的风险大小，积极协调业主修改对总承包方风险较大的条款，如业主坚持无法修改，需提前制定风险转移及规避措施。
1.2 总承包收款
总承包合同款项的及时收取是总承包项目部的重要任务，项目执行过程中，总承包项目部需按照合同要求及时向业主申请总承包预付款及进度款，积极与业主相关人员沟通，跟踪进度款支付情况，尽量在工程竣工前收取除保留金外的全部工程款。在工程完工后积极配合业主相关工作，收取剩余款项。
1.3 总承包变更与索赔
总承包合同如为固定总价合同，在合同执行期间如发生承包范围或设备材料较大涨价等变化，总承包方存在成本超支的风险，这就需要及时向业主提出合同变更追加费用。如总承包合同中有变更条款可按相应条款执行，如无变更条款需及时与业主协商，确定相关费用的计算原则及支付方式。尤其是业主要求增加的承包范围，一定要其出具相应书面委托后才可执行，并及时确定对应费用。
2“节流”指的是降低总承包工程成本支出，具体可从以下几个方面做起：
2.1费用控制流程
总承包工程费控目标一般根据总承包合同价格及可能发生的成本估算得出。总承包合同签订时一般处于初步设计阶段，由于设计深度原因，在施工图出图后，部分项目的工程量在后期可能发生变化，从而带来项目总成本的变化，这就需要费用控制目标作出相应调整：
1）费控目标下达后，项目部根据其费控目标签订各施工及采购分包合同，原则上分包总成本及管理费不得超过费控目标对应部分。
2）分包合同签订后，设备材料的价格一般均已确定，施工合同也有暂定价格。此时项目部可根据分包合同签订更新及设计图纸更新情况在费控目标的基础上编制控制估算，作为项目部费用控制的目标。
3）项目执行过程中施工图陆续出版，工程量逐渐明确，总承包合同及分包合同范围也可能发生变化，在发生较大费用变更时，项目部应根据变更实时调整控制估算。在各分部分项工程施工图出版后，可陆续编制对应部分的施工图预算，使控制估算更为准确。
4）项目部控制估算应定期或在发生较大变化时更新。
5）项目完工后项目部应及时进行总承包及分包结算，并编制成本收入对比表分析盈利情况。
2.2费控策划
费控策划中主要包含在项目执行过程中费用控制的重点和难点及应对措施。上文所述控制估算及现金流计划（资金预算）均是其组成部分及编制依据。
总承包项目开工前项目部需编制项目整体预算及年度、月度资金预算，付款都需按照预算进行支付。在总包合同及主体分包合同签订后，项目部需根据总包分包合同的合同价款、付款条件及进度计划按月制定项目收款、付款计划，并根据进度计划及费用的变化定期更新，以便财务调配资金及时完成相关款项支付，有效降低资金成本。
2.3分包合同
1）合同价款模式
a、固定总价。这类合同的优点是风险较小，结算工作量小，缺点是由于前期工程量不确定，施工分包单位在无法确定其成本的情况下担心亏损，往往报价较高，导致总承包利润降低。而且虽然总价固定，但遇到较大变更或材料人工涨价时，施工单位通常仍会要求追加费用，不同意其要求的话会以停工等手段要挟，使总承包方处于被动地位。
b、预算降点，施工图预算下浮百分比的形式也是确定合同价格的常用方法之一。这类合同优点是工程量确定不存在争议，缺点是合同价格开口，各类变更都要计算在内，结算价格很可能超过合同签订时的预计金额，这就要求项目部在执行过程投入较大人力和精力进行费用控制。且结算工作较为繁重，尤其是土建工程的施工图预算需要投入较多时间和人力。
c、工程量清单，这类合同采用工程量清单的模式计算合同价格。优点是确定性强，单价确定，合同价款变更的风险小，结算工作量小。
但在前期施工招标过程中，需要对工程造价进行详细的分析和测算，制定科学的标底价，从而在给予施工单位合理利润的同时达到工程成本控制的目标。
以上三种合同价款确定模式均存在各自的优缺点，在签订分包合同时需根据实际情况灵活选择。在工程量相对确定的工程，工程量清单模式仍然是优先选择。
2）付款方式
a、节点付款。这种付款方式操作性较强，减少了审核工程进度款的工作量，但是由于发电工程的复杂性，在设置付款节点时无法做到完全的科学和公正。有可能存在施工单位完成大量工作量而得不到工程款，损害分包单位的积极性，或施工单位未完成相应工作而提前得到工程款，造成总承包商垫付资金这两种风险。
b、按月审核施工单位申报的进度款的方式进行付款。这种付款方式更公正和合理，容易得到建设单位和分包商双方的认可。但由于每次审核进度款时要确定工程量和套用定额，所以施工管理人员及造价控制人员在进度款审核过程中的工作量较大。
以上两种付款方式各有优劣，需根据工程需要和项目部人力资源情况选择。在工程量清单合同中由于单价确定，只需进行工程量的计量，付款公正和合理且审批工作量较小。
3）合同界面划分
在工程实施过程中，分包合同中工程范围的界定也是经常遇到争议的重点问题，尤其是两个合同的范围存在一定交叉时。合同界面划分不清楚会带来费用重复支出、结算和工程款支付出现争议、工程施工漏项等问题，从而造成成本支出上升、工程工期拖延。
合同界面的划分首先要在合同签订时尽可能明确，一是要有利于施工，使施工单位可根据设计图纸得到明确的工程范围分界点，按照施工工序便于施工的实施。合同界面的划分也遵循有利于结算的原则，尤其是建安合同和设备采购合同要结合起来看，设备合同中包含的内容不应包含在建安合同范围内。
2.4 分包变更管理
如分包商提出合同变更或涉及增加费用的工程联系单，项目部需对照合同条款严格审核，并将所有變更计入控制估算，定期报总承包公司相关部门备案，以便各级领导实时掌握项目盈亏情况。
2.5 设计优化
总承包工程主要利润点主要集中在设备材料采购及设计优化两方面。现在随着设备材料价格越来越透明，采购已很难实现较高的利润水平。以设计为龙头的总承包企业，在设计优化方面存在得天独厚的优势。但随着业主的专业水平越来越高，靠初步设计与施工图设计之间的工程量差盈利的模式已很难继续。这就需要设计和总承包团队团结合作，进行更加精细化的管理：
综上，需要总承包各部门、各专业齐心协力，“量”、“价”齐抓，做好工程管理的每一个环节，才能提升总承包工程的利润空间。
参考文献：
[1]《浅谈总承包工程费用控制》中国矿山工程 2013年10月
[2]《如何做好总承包工程费用控制》中国城市经济2011年第05期
关键词：利润;费用控制;费控策划;分包合同
引言：利润目标是总承包工程的重要目标之一，但现阶段国内工程项目竞争激烈，工程建设价格较为透明，总承包合同价格的利润空间被压缩到很低的水平才能中标。为使项目实现盈利总承包项目管理团队需要进行更为精细化的管理，从“开源”和“节流”两方面做好费用控制工作。
1 “开源”指的是加大总承包合同收入，包括工作有总承包投标与合同签订、总承包收款、总承包变更与索赔等：
1.1 总承包投标与合同签订
现阶段国内工程项目竞争激烈，业主较为强势，其编制的招标文件及合同条款一般对于总承包商较为苛刻，如不响应业主的条件，可能无法中标。总承包执行团队需与市场部门积极配合，分析招标文件及合同，根据相关条款带来的风险大小，积极协调业主修改对总承包方风险较大的条款，如业主坚持无法修改，需提前制定风险转移及规避措施。
1.2 总承包收款
总承包合同款项的及时收取是总承包项目部的重要任务，项目执行过程中，总承包项目部需按照合同要求及时向业主申请总承包预付款及进度款，积极与业主相关人员沟通，跟踪进度款支付情况，尽量在工程竣工前收取除保留金外的全部工程款。在工程完工后积极配合业主相关工作，收取剩余款项。
1.3 总承包变更与索赔
总承包合同如为固定总价合同，在合同执行期间如发生承包范围或设备材料较大涨价等变化，总承包方存在成本超支的风险，这就需要及时向业主提出合同变更追加费用。如总承包合同中有变更条款可按相应条款执行，如无变更条款需及时与业主协商，确定相关费用的计算原则及支付方式。尤其是业主要求增加的承包范围，一定要其出具相应书面委托后才可执行，并及时确定对应费用。
2“节流”指的是降低总承包工程成本支出，具体可从以下几个方面做起：
2.1费用控制流程
总承包工程费控目标一般根据总承包合同价格及可能发生的成本估算得出。总承包合同签订时一般处于初步设计阶段，由于设计深度原因，在施工图出图后，部分项目的工程量在后期可能发生变化，从而带来项目总成本的变化，这就需要费用控制目标作出相应调整：
1）费控目标下达后，项目部根据其费控目标签订各施工及采购分包合同，原则上分包总成本及管理费不得超过费控目标对应部分。
2）分包合同签订后，设备材料的价格一般均已确定，施工合同也有暂定价格。此时项目部可根据分包合同签订更新及设计图纸更新情况在费控目标的基础上编制控制估算，作为项目部费用控制的目标。
3）项目执行过程中施工图陆续出版，工程量逐渐明确，总承包合同及分包合同范围也可能发生变化，在发生较大费用变更时，项目部应根据变更实时调整控制估算。在各分部分项工程施工图出版后，可陆续编制对应部分的施工图预算，使控制估算更为准确。
4）项目部控制估算应定期或在发生较大变化时更新。
5）项目完工后项目部应及时进行总承包及分包结算，并编制成本收入对比表分析盈利情况。
2.2费控策划
费控策划中主要包含在项目执行过程中费用控制的重点和难点及应对措施。上文所述控制估算及现金流计划（资金预算）均是其组成部分及编制依据。
总承包项目开工前项目部需编制项目整体预算及年度、月度资金预算，付款都需按照预算进行支付。在总包合同及主体分包合同签订后，项目部需根据总包分包合同的合同价款、付款条件及进度计划按月制定项目收款、付款计划，并根据进度计划及费用的变化定期更新，以便财务调配资金及时完成相关款项支付，有效降低资金成本。
2.3分包合同
1）合同价款模式
a、固定总价。这类合同的优点是风险较小，结算工作量小，缺点是由于前期工程量不确定，施工分包单位在无法确定其成本的情况下担心亏损，往往报价较高，导致总承包利润降低。而且虽然总价固定，但遇到较大变更或材料人工涨价时，施工单位通常仍会要求追加费用，不同意其要求的话会以停工等手段要挟，使总承包方处于被动地位。
b、预算降点，施工图预算下浮百分比的形式也是确定合同价格的常用方法之一。这类合同优点是工程量确定不存在争议，缺点是合同价格开口，各类变更都要计算在内，结算价格很可能超过合同签订时的预计金额，这就要求项目部在执行过程投入较大人力和精力进行费用控制。且结算工作较为繁重，尤其是土建工程的施工图预算需要投入较多时间和人力。
c、工程量清单，这类合同采用工程量清单的模式计算合同价格。优点是确定性强，单价确定，合同价款变更的风险小，结算工作量小。
但在前期施工招标过程中，需要对工程造价进行详细的分析和测算，制定科学的标底价，从而在给予施工单位合理利润的同时达到工程成本控制的目标。
以上三种合同价款确定模式均存在各自的优缺点，在签订分包合同时需根据实际情况灵活选择。在工程量相对确定的工程，工程量清单模式仍然是优先选择。
2）付款方式
a、节点付款。这种付款方式操作性较强，减少了审核工程进度款的工作量，但是由于发电工程的复杂性，在设置付款节点时无法做到完全的科学和公正。有可能存在施工单位完成大量工作量而得不到工程款，损害分包单位的积极性，或施工单位未完成相应工作而提前得到工程款，造成总承包商垫付资金这两种风险。
b、按月审核施工单位申报的进度款的方式进行付款。这种付款方式更公正和合理，容易得到建设单位和分包商双方的认可。但由于每次审核进度款时要确定工程量和套用定额，所以施工管理人员及造价控制人员在进度款审核过程中的工作量较大。
以上两种付款方式各有优劣，需根据工程需要和项目部人力资源情况选择。在工程量清单合同中由于单价确定，只需进行工程量的计量，付款公正和合理且审批工作量较小。
3）合同界面划分
在工程实施过程中，分包合同中工程范围的界定也是经常遇到争议的重点问题，尤其是两个合同的范围存在一定交叉时。合同界面划分不清楚会带来费用重复支出、结算和工程款支付出现争议、工程施工漏项等问题，从而造成成本支出上升、工程工期拖延。
合同界面的划分首先要在合同签订时尽可能明确，一是要有利于施工，使施工单位可根据设计图纸得到明确的工程范围分界点，按照施工工序便于施工的实施。合同界面的划分也遵循有利于结算的原则，尤其是建安合同和设备采购合同要结合起来看，设备合同中包含的内容不应包含在建安合同范围内。
2.4 分包变更管理
如分包商提出合同变更或涉及增加费用的工程联系单，项目部需对照合同条款严格审核，并将所有變更计入控制估算，定期报总承包公司相关部门备案，以便各级领导实时掌握项目盈亏情况。
2.5 设计优化
总承包工程主要利润点主要集中在设备材料采购及设计优化两方面。现在随着设备材料价格越来越透明，采购已很难实现较高的利润水平。以设计为龙头的总承包企业，在设计优化方面存在得天独厚的优势。但随着业主的专业水平越来越高，靠初步设计与施工图设计之间的工程量差盈利的模式已很难继续。这就需要设计和总承包团队团结合作，进行更加精细化的管理：
综上，需要总承包各部门、各专业齐心协力，“量”、“价”齐抓，做好工程管理的每一个环节，才能提升总承包工程的利润空间。
参考文献：
[1]《浅谈总承包工程费用控制》中国矿山工程 2013年10月
[2]《如何做好总承包工程费用控制》中国城市经济2011年第05期