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一、 目前存货管理中的问题
1.物资出库时间太长，影响内控审计。长庆油田物资供应处有八个一级站库主要负责陕甘宁蒙地面产建及地下油气钻探所需的石油专用管材及普通钢材的仓储供应，公司业务重组以来平均每年的物资吞吐量300万吨左右 ，其中70%的资源先货后合同，有的物资长达一年才能完成合同，造成物资使用方不能及时合算成本，按照油田公司存货管理办法以及内控流程规定，在公司每年的内控审计中整个存货管理业务从到货、出库均不符合内控体系中的物资到货验收及物资出库要求，特别是ERP系统的运行使得原有制度中的规定无法执行，后续业务处理麻烦增加保管员业务重复处理，业务不顺只能通过协调会对无法运行的环节进行临时补充通知或要求来弥补。
2.测井工序繁杂，影响工作进度。石油专用管大多根据公司核定的井位计划、井深等来确定每口井的套管用量，按照公司石油专用管单井发放管理规定，油田用套管出库前要进行十道工序检验，气田用套管要进行五道工序检验，进入生产黄金期，每个站库每天平均发十口单井，每口油田单井平均井深1800米左右，约180支、45吨，平均每天发单井1800支450吨，岗位保管人员平均八人，一口井单纯对每根管子进行编号、长度测量、平直度检验后逐项记录，仅此一项工序需时至少四小时，其工作的节奏效律可想而知何谈一天能发出十口井，况且静水压力根本无法做，又何谈其它工作是否能同时开展，因为制度有此项要求，虽然没有具体实施但必须相关资料齐全，这是一种尴尬。
3.装卸物资受损标准不清，无法统计。对于石油专用管以及普通钢材，从到货卸车、倒码、码垛、出库装车大多要经过三次机械作业，大型机械作业历来在操作的过程中总会出现个别外观受损或变形，由于没有制度规定合理损伤标准，目前站库对于外观受损、变形严重的不符合出库要求物资采取“自行消化”来解决。不符合内控管理规定，审计中不能合理解释只能避开此环节。
二、问题存在的症结
1.“部门墙”林立，各管一段。2008年油田公司重组后，物资供应工作形成两个部门，供应链业务按单位职能进行划分，存货管理的办法由职能部门出台，出现了铁路警察各管一段的局面，容易出现部门之间互相扯皮现象，只关注各自孤立的活动，只关注上级领导的感觉，只关注自己部门的效率，跨部门协调难度增大。
2.管理层级过多，审批环节过多。公司内部层级过多，物资从需求计划到合同的生成审批环节过多，给予主流程上工作人员授权不够，使得很多业务审批时间过长，使得信息传递缓慢，流程运行效率低下。
3.流程开发缺乏统一协调。例如在ERP设计流程时，将不同流程分别给开发部门中不同的程序员进行开发编制，最后导致分别在不同的信息平台上运行，割裂了流程内在的必然的联系，从而使得流程运行效率低下。
4.文件发布，万事大吉。把文件的发布当做管理工作的结束，而具体业务管理办法、业务流程只有运作才会产生价值，只有在运作中才会发现问题。
5.将流程管理与其它管理体系隔离开来。建立以流程为核心的内控体系与企业的其它管理体系并不矛盾，如与ISO9000质量管理体系，安全管理体系，风险控制体系，标准化管理体系等是一个相互包容、相互补充的关系，但目前没有有机的融合。
6.期望过高。任何一个事物和管理体系要产生效果都需要时间，以为有了管理办法和内控体系文件，开始运行机制后所有问题就都能解决了，这种曲解，经常使得实际操作时会存在相当大的隐患。
三、创新管理制度完善管理环节
企业内部的管理制度缺一不可，如果缺失哪一方面的制度，就会造成管理制度上的空缺，形成经营管理中议事无规则，一部分人就会钻无制度的空子而做出影响企业形象的行为，要健全制度，一方面要向制度的纵向深入，另一方面要向制度的横向拓展。纵向深入是指在制度的深度、广度、内涵上提升，横向拓展是指在制度与制度之间的制衡和关联上展开。
1.提高对持续改进重要性的认识。持续改进是企业各项管理体系的精髓和灵魂，企业建立、保持各项管理体系的首要问题是积极预防，防止问题发生，其次是一旦问题发生能及时采取纠正措施，防止问题再发生。不存在十全十美或最好的管理制度或办法，因此，一个能自我完善执行有力的管理办法是每一个组织的追求。
2.营造一个主动持续改进的氛围。企业的任意过程和活动，都存在着改进的机会和持续改进的可能。企业的每一位员工在具体的实践中都可能提出制度改进和持续改进富有成效的意见。所以，管理者应该投入必要的资源，开辟可行的渠道，调动每个员工的积极性，为其展示改进的才能和参与改进活动机会。
3.在管理制度的有效性和可操作性上创新。有的制度在定性定量上比较模糊，或者随着时间推移，已不合事宜；有的制度涉及部门较多，主责部门、牵头部门不明确；还有的制度就制度本身而言有一定的合理性，但在实践操作中难以实施，这样的制度就需要创新。面对不断发展中的长庆油田要在适应性和快速反映上进行制度创新，要使制度符合本企业的实际，在制订制度时，既不能定得过高，又不能定得过低，只有这样，才能保证制度的最大功效。
4.建立持续改进机制，不断完善管理环节。对于一个追求卓越的企业而言，一套适宜的管理文件，不但能够符合标准的要求，更应当满足自身管理的需要。所以应结合企业的实际情况，在企业的业务流程、技术标准、业务增加或运作方式发生变化后，必须根据变化后的实际情况，修订原有的管理办法，应该根据业务的不断优化和岗位工作手段的不断提升，不断优化和调整文件，不断完善岗位的操作类文件。比如我们现在运行的ERP系统，其流程要求的业务与现行制度不符合的方面应该如何进行优化，合同的审批能否优化等而不是通过打补丁的形式。
5.建立数据收集分析机制。通过每一次的管理评价分析，数据的定期收集与分析，及时掌控各类分析数据资料，查找、确认内部管理方面存在的隐性缺陷，建立缺陷管理工作流程，确认内部对不适宜的指标，通过规范的程序进行调整，做到及时修正责任目标，适时调整对标目标，定时评审，完善制度。比如针对急用料的处理如何理顺、普通钢材的除锈保养具体操作办法及标准、机械作业合理损伤处理办法等实际运行中存在的不可避免的矛盾，可以研究出台或修订相关管理办法，确保各环节有章可循、受控。
6.围绕核心业务对业务流程优化。一是取消所有不必要的工作和内容；二是合并必要的工作，如工作环节不能取消，可进而研究能否优化；三是合理重排程序，将所有的程序按照合理的逻辑重排顺序，在这一过程中还可以进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高；四是简化所必需的工作环节。
管理是企业永恒的主题，一流的管理基础。具体体现在高度标准化、制度化、流程化和信息化，同时坚持主观与客观相统一的原则，一切从实际出发的原则。所谓实际就是管理和环境的客观情况，包括管理体制、管理制度、管理环境。在当前油田公司快速发展的环境下，一套完善符合实际的管理制度是实现创新管理的催化剂，将会更好地形成完善的秩序。
（作者单位：长庆油田公司器材物资供应处）
1.物资出库时间太长，影响内控审计。长庆油田物资供应处有八个一级站库主要负责陕甘宁蒙地面产建及地下油气钻探所需的石油专用管材及普通钢材的仓储供应，公司业务重组以来平均每年的物资吞吐量300万吨左右 ，其中70%的资源先货后合同，有的物资长达一年才能完成合同，造成物资使用方不能及时合算成本，按照油田公司存货管理办法以及内控流程规定，在公司每年的内控审计中整个存货管理业务从到货、出库均不符合内控体系中的物资到货验收及物资出库要求，特别是ERP系统的运行使得原有制度中的规定无法执行，后续业务处理麻烦增加保管员业务重复处理，业务不顺只能通过协调会对无法运行的环节进行临时补充通知或要求来弥补。
2.测井工序繁杂，影响工作进度。石油专用管大多根据公司核定的井位计划、井深等来确定每口井的套管用量，按照公司石油专用管单井发放管理规定，油田用套管出库前要进行十道工序检验，气田用套管要进行五道工序检验，进入生产黄金期，每个站库每天平均发十口单井，每口油田单井平均井深1800米左右，约180支、45吨，平均每天发单井1800支450吨，岗位保管人员平均八人，一口井单纯对每根管子进行编号、长度测量、平直度检验后逐项记录，仅此一项工序需时至少四小时，其工作的节奏效律可想而知何谈一天能发出十口井，况且静水压力根本无法做，又何谈其它工作是否能同时开展，因为制度有此项要求，虽然没有具体实施但必须相关资料齐全，这是一种尴尬。
3.装卸物资受损标准不清，无法统计。对于石油专用管以及普通钢材，从到货卸车、倒码、码垛、出库装车大多要经过三次机械作业，大型机械作业历来在操作的过程中总会出现个别外观受损或变形，由于没有制度规定合理损伤标准，目前站库对于外观受损、变形严重的不符合出库要求物资采取“自行消化”来解决。不符合内控管理规定，审计中不能合理解释只能避开此环节。
二、问题存在的症结
1.“部门墙”林立，各管一段。2008年油田公司重组后，物资供应工作形成两个部门，供应链业务按单位职能进行划分，存货管理的办法由职能部门出台，出现了铁路警察各管一段的局面，容易出现部门之间互相扯皮现象，只关注各自孤立的活动，只关注上级领导的感觉，只关注自己部门的效率，跨部门协调难度增大。
2.管理层级过多，审批环节过多。公司内部层级过多，物资从需求计划到合同的生成审批环节过多，给予主流程上工作人员授权不够，使得很多业务审批时间过长，使得信息传递缓慢，流程运行效率低下。
3.流程开发缺乏统一协调。例如在ERP设计流程时，将不同流程分别给开发部门中不同的程序员进行开发编制，最后导致分别在不同的信息平台上运行，割裂了流程内在的必然的联系，从而使得流程运行效率低下。
4.文件发布，万事大吉。把文件的发布当做管理工作的结束，而具体业务管理办法、业务流程只有运作才会产生价值，只有在运作中才会发现问题。
5.将流程管理与其它管理体系隔离开来。建立以流程为核心的内控体系与企业的其它管理体系并不矛盾，如与ISO9000质量管理体系，安全管理体系，风险控制体系，标准化管理体系等是一个相互包容、相互补充的关系，但目前没有有机的融合。
6.期望过高。任何一个事物和管理体系要产生效果都需要时间，以为有了管理办法和内控体系文件，开始运行机制后所有问题就都能解决了，这种曲解，经常使得实际操作时会存在相当大的隐患。
三、创新管理制度完善管理环节
企业内部的管理制度缺一不可，如果缺失哪一方面的制度，就会造成管理制度上的空缺，形成经营管理中议事无规则，一部分人就会钻无制度的空子而做出影响企业形象的行为，要健全制度，一方面要向制度的纵向深入，另一方面要向制度的横向拓展。纵向深入是指在制度的深度、广度、内涵上提升，横向拓展是指在制度与制度之间的制衡和关联上展开。
1.提高对持续改进重要性的认识。持续改进是企业各项管理体系的精髓和灵魂，企业建立、保持各项管理体系的首要问题是积极预防，防止问题发生，其次是一旦问题发生能及时采取纠正措施，防止问题再发生。不存在十全十美或最好的管理制度或办法，因此，一个能自我完善执行有力的管理办法是每一个组织的追求。
2.营造一个主动持续改进的氛围。企业的任意过程和活动，都存在着改进的机会和持续改进的可能。企业的每一位员工在具体的实践中都可能提出制度改进和持续改进富有成效的意见。所以，管理者应该投入必要的资源，开辟可行的渠道，调动每个员工的积极性，为其展示改进的才能和参与改进活动机会。
3.在管理制度的有效性和可操作性上创新。有的制度在定性定量上比较模糊，或者随着时间推移，已不合事宜；有的制度涉及部门较多，主责部门、牵头部门不明确；还有的制度就制度本身而言有一定的合理性，但在实践操作中难以实施，这样的制度就需要创新。面对不断发展中的长庆油田要在适应性和快速反映上进行制度创新，要使制度符合本企业的实际，在制订制度时，既不能定得过高，又不能定得过低，只有这样，才能保证制度的最大功效。
4.建立持续改进机制，不断完善管理环节。对于一个追求卓越的企业而言，一套适宜的管理文件，不但能够符合标准的要求，更应当满足自身管理的需要。所以应结合企业的实际情况，在企业的业务流程、技术标准、业务增加或运作方式发生变化后，必须根据变化后的实际情况，修订原有的管理办法，应该根据业务的不断优化和岗位工作手段的不断提升，不断优化和调整文件，不断完善岗位的操作类文件。比如我们现在运行的ERP系统，其流程要求的业务与现行制度不符合的方面应该如何进行优化，合同的审批能否优化等而不是通过打补丁的形式。
5.建立数据收集分析机制。通过每一次的管理评价分析，数据的定期收集与分析，及时掌控各类分析数据资料，查找、确认内部管理方面存在的隐性缺陷，建立缺陷管理工作流程，确认内部对不适宜的指标，通过规范的程序进行调整，做到及时修正责任目标，适时调整对标目标，定时评审，完善制度。比如针对急用料的处理如何理顺、普通钢材的除锈保养具体操作办法及标准、机械作业合理损伤处理办法等实际运行中存在的不可避免的矛盾，可以研究出台或修订相关管理办法，确保各环节有章可循、受控。
6.围绕核心业务对业务流程优化。一是取消所有不必要的工作和内容；二是合并必要的工作，如工作环节不能取消，可进而研究能否优化；三是合理重排程序，将所有的程序按照合理的逻辑重排顺序，在这一过程中还可以进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高；四是简化所必需的工作环节。
管理是企业永恒的主题，一流的管理基础。具体体现在高度标准化、制度化、流程化和信息化，同时坚持主观与客观相统一的原则，一切从实际出发的原则。所谓实际就是管理和环境的客观情况，包括管理体制、管理制度、管理环境。在当前油田公司快速发展的环境下，一套完善符合实际的管理制度是实现创新管理的催化剂，将会更好地形成完善的秩序。
（作者单位：长庆油田公司器材物资供应处）