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什么是好的领导者？
我们可以从领导者的素质能力角度回答，也可以通过对领导风格分类来间接回答，领导者归根到底是干什么的？领导者只有一项独特的任务，那就是“理念引领”，这是领导者有别于一般管理者的特殊任务，是领导行为的核心内容。现实工作中领导者当然不止这一项任务，领导者会面临纷繁复杂的局面，要处理各种棘手的矛盾，可能参与技术问题，可能深入业务，可能维护企业内外重要的人际关系。但唯独用理念引领组织前进，这才是核心任务。
工业史上有位著名人物——亨利·福特，他在西方社会有着广泛持久的影响力，为什么呢？因为他是有理念的企业家，一位真正的领导者。1908年福特发明T型车，当时的汽车工业刚刚开始发展，普通人做梦都不敢想拥有一辆。福特在那个时期就确定了一个理念，“让汽车进入寻常百姓家”，这成为支持福特汽车公司发展的核心理念，剩下的就是如何实现的问题了。
为此，福特发明大规模生产方式，大幅降低单个产品的成本，建立以大规模销售为前提的大规模生产方式，成就了一段工业传奇。福特为什么提出让汽车进入寻常百姓家的理念呢？他有更深层的理念——伟大的服务理念，在他看来，工业企业就是要服务于大众，服务于社会。这就是理念的作用，在理念指引下，福特汽车走在了怎么做都对的幸福之路，顺应汽车工业的发展趋势，或者说引领了汽车工业的发展趋势，找出了一条几乎无人竞争的道路。有了这些理念，福特员工也就有了精神力量，可以演化出诸多具体工作所需的价值判断标准，同时外部的顾客、合作者都会受其影响，从而认同福特这家企业，认同它的产品。
再来看看丰田汽车的例子。丰田佐吉作为丰田织机的发明者，已经缔造了一个成功企业，他期待自己的儿子丰田喜一郎去做汽车，继续为国家做出贡献。丰田喜一郎欣然接受了这一挑战，但他并没有实际参与汽车业务，他只提出了丰田大纲：
这五条内容表面上看没有一条涉及到汽车行业，可它起到了最底层的支撑作用。丰田喜一郎结合汽车行业的特点，看到了汽车个性化的趋势，努力去践行通用汽车尚未找到方法去完成的使命——为每一个人生产一辆不同的汽车。这就是理念的力量，在美国汽车工业界已经发展到似乎无可匹敌的情况下，丰田能够找到一条适合自己特色并符合需求变化趋势的路径。在理念指引下，无数丰田人在丰田大纲的基础上继承创造，代代相传，排除短期诱惑，逐步积累，使得丰田公司成为一个有“道”的企业。
领导者就是管理企业文化。理念，一个组织的理念，是领导力的真正来源。
实际工作中，要成为一个胜任的领导者，要发挥出领导力，有两件事必须要做：确立理念和变革理念。
没有多少领导者能够像福特、丰田汽车创立者那样具有洞察力，提出支撑组织长期发展的理念体系，可以引领企业几十年，甚至上百年的发展。特别是对于中国企业的领导者，我们没有处于全球产业界的主导地位，因此，很多时候只能跟随国外主导企业的规则走。这对我们造成了巨大的困扰，仿佛我们无时不刻都要变化，找不到底层的规律，找不到可以坚守稍长一点的理念。尤其是对国有企业而言，领导者的任期制加剧了这一问题，国家政策也在不停地调整，为企业确立长期发展的根本理念，几乎成了不可能完成的任务。
领导者该如何做呢？
中船集团上海外高桥造船是一家国有企业，它很早提出了与员工共同发展的理念，将外包工、派遣工和正式工一体化考虑，不因身份差距而忽视外包工，获得了员工的支持。可以看出，理念也是有层次的，在能够确立理念的领域先去提炼出些固定的东西，慢慢再丰富调整。无论如何，领导者都必须为组织建立基本的理念，确立真正有生命力的、符合企业现实的理念。
没有任何领导者提出的理念是永远正确的，提炼理念很困难，坚守理念很困难，丰富理念很困难，调整理念同样困难。很多情况下，由于一个理念已经深入人心，曾经在理念引导下获得过巨大成功，得到了组织成员的广泛认同，此时，如果为了适应新形势，为了企业获得新生命，必须转变理念，这种转变非常困难。
福特早期的发展得益于他为公司确立的理念顺应了时代潮流，符合环境变化的大趋势。通用汽车的建立者们更早地预见到了需求多样化时代的到来。创始人杜兰特从一开始就坚持与福特不一样的理念，他借助金融资本，通过并购的方式买入若干家汽车公司，采用多品牌市场全覆盖的方式。当斯隆接受通用之后，他赞赏于杜兰特的远见卓识，在一个庞大的工业帝国基础上，消减不必要的多元业务，专注于汽车行业，采用品牌区分的价格策略、发展二手车市场、注重年度新车型开发、采用封闭车身新技术、引进汽车贷款业务，并建立事业部制结构、利用杜邦分析法作为理性投资参考、继续加大股权激励等等。杜兰特给人们不同的汽车选择的发展理念彻底打垮了福特汽车。
领导者如何推动变革？
如何在合适的时机推动理念转变？这与确立理念的能力一样，都需要一种对新事物的洞察力，只不过推动变革可能遇到的阻力更多，需要打破很多已有的东西。当然，成功的领导者还要有必备的技能，沟通和激励是两项重要技能。领导者的沟通和激励能力同样与一般管理者有所区别，日常事务的沟通，对员工的物质激励，这些都不是特殊的领导力。领导者的沟通和激励，从最本质的角度讲，仍然是针对理念的沟通，运用理念的激励。
提炼、确定、传播、变革组织理念，这些往往不是管理工具能够有所帮助的任务。对本质问题的把握，复杂局面下找到关键点的能力，以及丰富的经验，都不可或缺。可见，做一位真正拥有领导力的领导者不是件简单的任务，巴纳德讲，“领导能力是一项稀有能力。”
那么，胜任的领导者需要具备哪些素质能力呢？经验告诉我们，素质能力再高的领导者，如果不愿意做事，不能做事，不恰当地做事，没有行为，他什么领导力都不具备，而且任何风格的领导者都可能成功。并非领导者的素质能力研究没有价值，作为研究课题它仍然有价值。假如是企业希望搞清楚这件事以提升领导力，则几乎没什么价值，还会将我们拖入太多琐碎无用的细节。我们对本质性的问题关注不足，认识不够，在没有坚实基础的情况下，过于急躁地导向了素质能力领域。我们被工具化的概念模型束缚，为了评价方便，为了培养起来省事，而忽视了最重要的问题。很多情况下，我们甚至不必苛求领导者的素质，我们只要知道他需要做什么就可以了。在众多需要做的事情中，领导者的核心任务是管理组织的理念，这是核心任务。
我们可以从领导者的素质能力角度回答，也可以通过对领导风格分类来间接回答，领导者归根到底是干什么的？领导者只有一项独特的任务，那就是“理念引领”，这是领导者有别于一般管理者的特殊任务，是领导行为的核心内容。现实工作中领导者当然不止这一项任务，领导者会面临纷繁复杂的局面，要处理各种棘手的矛盾，可能参与技术问题，可能深入业务，可能维护企业内外重要的人际关系。但唯独用理念引领组织前进，这才是核心任务。
工业史上有位著名人物——亨利·福特，他在西方社会有着广泛持久的影响力，为什么呢？因为他是有理念的企业家，一位真正的领导者。1908年福特发明T型车，当时的汽车工业刚刚开始发展，普通人做梦都不敢想拥有一辆。福特在那个时期就确定了一个理念，“让汽车进入寻常百姓家”，这成为支持福特汽车公司发展的核心理念，剩下的就是如何实现的问题了。
为此，福特发明大规模生产方式，大幅降低单个产品的成本，建立以大规模销售为前提的大规模生产方式，成就了一段工业传奇。福特为什么提出让汽车进入寻常百姓家的理念呢？他有更深层的理念——伟大的服务理念，在他看来，工业企业就是要服务于大众，服务于社会。这就是理念的作用，在理念指引下，福特汽车走在了怎么做都对的幸福之路，顺应汽车工业的发展趋势，或者说引领了汽车工业的发展趋势，找出了一条几乎无人竞争的道路。有了这些理念，福特员工也就有了精神力量，可以演化出诸多具体工作所需的价值判断标准，同时外部的顾客、合作者都会受其影响，从而认同福特这家企业，认同它的产品。
再来看看丰田汽车的例子。丰田佐吉作为丰田织机的发明者，已经缔造了一个成功企业，他期待自己的儿子丰田喜一郎去做汽车，继续为国家做出贡献。丰田喜一郎欣然接受了这一挑战，但他并没有实际参与汽车业务，他只提出了丰田大纲：
这五条内容表面上看没有一条涉及到汽车行业，可它起到了最底层的支撑作用。丰田喜一郎结合汽车行业的特点，看到了汽车个性化的趋势，努力去践行通用汽车尚未找到方法去完成的使命——为每一个人生产一辆不同的汽车。这就是理念的力量，在美国汽车工业界已经发展到似乎无可匹敌的情况下，丰田能够找到一条适合自己特色并符合需求变化趋势的路径。在理念指引下，无数丰田人在丰田大纲的基础上继承创造，代代相传，排除短期诱惑，逐步积累，使得丰田公司成为一个有“道”的企业。
领导者就是管理企业文化。理念，一个组织的理念，是领导力的真正来源。
实际工作中，要成为一个胜任的领导者，要发挥出领导力，有两件事必须要做：确立理念和变革理念。
没有多少领导者能够像福特、丰田汽车创立者那样具有洞察力，提出支撑组织长期发展的理念体系，可以引领企业几十年，甚至上百年的发展。特别是对于中国企业的领导者，我们没有处于全球产业界的主导地位，因此，很多时候只能跟随国外主导企业的规则走。这对我们造成了巨大的困扰，仿佛我们无时不刻都要变化，找不到底层的规律，找不到可以坚守稍长一点的理念。尤其是对国有企业而言，领导者的任期制加剧了这一问题，国家政策也在不停地调整，为企业确立长期发展的根本理念，几乎成了不可能完成的任务。
领导者该如何做呢？
中船集团上海外高桥造船是一家国有企业，它很早提出了与员工共同发展的理念，将外包工、派遣工和正式工一体化考虑，不因身份差距而忽视外包工，获得了员工的支持。可以看出，理念也是有层次的，在能够确立理念的领域先去提炼出些固定的东西，慢慢再丰富调整。无论如何，领导者都必须为组织建立基本的理念，确立真正有生命力的、符合企业现实的理念。
没有任何领导者提出的理念是永远正确的，提炼理念很困难，坚守理念很困难，丰富理念很困难，调整理念同样困难。很多情况下，由于一个理念已经深入人心，曾经在理念引导下获得过巨大成功，得到了组织成员的广泛认同，此时，如果为了适应新形势，为了企业获得新生命，必须转变理念，这种转变非常困难。
福特早期的发展得益于他为公司确立的理念顺应了时代潮流，符合环境变化的大趋势。通用汽车的建立者们更早地预见到了需求多样化时代的到来。创始人杜兰特从一开始就坚持与福特不一样的理念，他借助金融资本，通过并购的方式买入若干家汽车公司，采用多品牌市场全覆盖的方式。当斯隆接受通用之后，他赞赏于杜兰特的远见卓识，在一个庞大的工业帝国基础上，消减不必要的多元业务，专注于汽车行业，采用品牌区分的价格策略、发展二手车市场、注重年度新车型开发、采用封闭车身新技术、引进汽车贷款业务，并建立事业部制结构、利用杜邦分析法作为理性投资参考、继续加大股权激励等等。杜兰特给人们不同的汽车选择的发展理念彻底打垮了福特汽车。
领导者如何推动变革？
如何在合适的时机推动理念转变？这与确立理念的能力一样，都需要一种对新事物的洞察力，只不过推动变革可能遇到的阻力更多，需要打破很多已有的东西。当然，成功的领导者还要有必备的技能，沟通和激励是两项重要技能。领导者的沟通和激励能力同样与一般管理者有所区别，日常事务的沟通，对员工的物质激励，这些都不是特殊的领导力。领导者的沟通和激励，从最本质的角度讲，仍然是针对理念的沟通，运用理念的激励。
提炼、确定、传播、变革组织理念，这些往往不是管理工具能够有所帮助的任务。对本质问题的把握，复杂局面下找到关键点的能力，以及丰富的经验，都不可或缺。可见，做一位真正拥有领导力的领导者不是件简单的任务，巴纳德讲，“领导能力是一项稀有能力。”
那么，胜任的领导者需要具备哪些素质能力呢？经验告诉我们，素质能力再高的领导者，如果不愿意做事，不能做事，不恰当地做事，没有行为，他什么领导力都不具备，而且任何风格的领导者都可能成功。并非领导者的素质能力研究没有价值，作为研究课题它仍然有价值。假如是企业希望搞清楚这件事以提升领导力，则几乎没什么价值，还会将我们拖入太多琐碎无用的细节。我们对本质性的问题关注不足，认识不够，在没有坚实基础的情况下，过于急躁地导向了素质能力领域。我们被工具化的概念模型束缚，为了评价方便，为了培养起来省事，而忽视了最重要的问题。很多情况下，我们甚至不必苛求领导者的素质，我们只要知道他需要做什么就可以了。在众多需要做的事情中，领导者的核心任务是管理组织的理念，这是核心任务。