跨越数字化分水岭

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埃森哲作为为企业提供战略咨询、技术服务、营销互动、智能运营的端到端服务公司,关注企业的增长和转型,长期追踪《财富》世界500强企业的发展.我们发现,20年前在其中的企业现在有一半已被其他企业替代,背后的原因之一是数字技术的快速发展与应用,很多企业没有做好转型准备,或者说转型不够成功.
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本文对兰德公司的成立背景、组织架构、人员构成、运行机制以及服务模式进行调查和研究,结合我国科技型智库的发展现状,分析兰德公司在运行机制和服务模式方面的独到之处,最后针对我国科技型智库发展提出两点建议:建立科学运作模式,注重自身独立性发展;积极探索双驱动的服务模式,注重多方参与研究过程.美国兰德公司在运行机制和服务模式上的成功经验,值得我国科技型智库参考与借鉴.
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一个充满活力的组织有“三换”——换人、换脑、换规则,华为用“换血”来构建人才流动机制.rn人才流动机制rn1. 华为战斗队形变革rn华为自1988年成立以来,战斗队形变革经历了五个阶段.一是创业阶段的英雄主义,主张狼性文化以及献身精神.二是发展到一定程度后的企业文化建设阶段,队形重新整合,从依靠英雄到依靠管理,从狼性文化到“狼狈机制”,以及《华为基本法》的制定.三是企业成熟后的管理体系构建阶段,引进咨询机构进行组织流程化建设和职业化干部队伍建设,以及建设研发流程里的IPD(集成产品开发)和业务流程里的IS
“伪高管”,很多人被这个词惊出一身冷汗,赶紧对号入座,看看自己有没有中招.“伪高管”的自我发现,往往是在40岁左右职业“功成名就”之后、工作转换之时.“伪高管”最容易遇到的问题,是对公司新战略的增量贡献锐减,是对新业务、新领域的胆怯和无力;是难以将能力融入新环境,难以相融共生;是面向未来丧失斗志,打不起精神.
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