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如果说转型往往伴随着一定时期经济发展的减速，那正体现了经济转型的一个重要任务：消除不可持续的经济“泡沫”，以便步入健康的发展轨道。对于企业来说，就是要挤掉绩效中的水分，剔除负面绩效。即使在看来还算正常发展的情况下，也需要像阿里集团的马云自暴家丑那样向负面绩效说“不”。
如果说转型往往伴随着一定时期经济发展的减速，那正体现了经济转型的一个重要任务：消除不可持续的经济“泡沫”，以便步入健康的发展轨道。对于企业来说，就是要挤掉绩效中的水分，剔除负面绩效。即使在看来还算正常发展的情况下，也需要像阿里集团的马云自暴家丑那样向负面绩效说“不”。
什么是负面绩效
负面绩效是相对于绩效而言的，指的是容易产生负面激励作用的“绩效”。它可以计入当期绩效，然而如果不予剔除，就会产生误导，从而为企业的健康发展留下隐患。负面绩效往往伴随着程度不同的不正当行为，起初属于个别的局部的问题；当负面绩效被拿来作为构成业绩的组成部分时，个别的局部的不正当性就成了全局的问题。当负面绩效产生负面激励效果后，局面往往难以控制，最终将使企业走上不归路。
立志将企业做大做强的企业家当然不会允许自己苦心经营的大厦轰然倒塌，然而并不是所有的企业家都能够对负面绩效较真；只有那些真正富有使命感，并勇于承担社会责任的管理者才会在负面绩效面前体现出壮士断腕的气概，进行切割，像阿里集团的马云那样进行价值观的整肃。今年3·15前，阿里集团宣布免去“聚划算”总经理的职务，原因在于该团购网站的员工在招商过程中有牟取不当利益的行为。这绝非义气用事，早在2002年，在阿里巴巴致力于扭亏增盈的时候，有两个业务员违反了公司“不要给对方回扣”的规定，拿到了占全公司 70% 的销售收入。虽然这两个人挣得全公司一半以上的业绩，只是违反了一个多数人都在违反的东西，阿里集团还是把这两个业务员淘汰了。
当然，负面绩效并非只有拿回扣一种表现；但是从拿回扣牟取不当利益可以看出，无论它以什么形式表现出来，即使是潜规则，即使有时新的包装，在本质上都具有不正当性。与负面绩效与客观存在的负面冲击不同。负面冲击可能是一种“创造性毁灭”，比如发明汽车时，马车行业客观上要消退；而负面绩效则是主观想得到的结果，存在着牟取不正当利益的动机，对恶劣后果持一种放任的态度。它也不同于负绩效，绝对值可以统计在绩效中，可以成为换得真金白银的业绩。它虽然没有直接去搞假冒伪劣，却为假冒伪劣产物的出笼提供了契机，含金量不高，属于有毒数据。它不仅不具有可持续性，而且最终会以负绩效表现出来，将企业掏空，严重时会像百年老店巴林银行那样破产。
负面绩效不仅存在于员工的工作中，高层管理者同样会以获取负面绩效为能事。负面绩效不仅会给企业自身的有形或者无形资产形成负债，还会给社会造成负面代价，可以称之为外部性负面绩效。这种外部性负面绩效往往与企业的绩效成正比，比如环境污染。污染环境的企业绩效越大，外部性负面绩效也就越严重，治理所需要的成本也就越高。工信部副部长苏波在今年4月8日召开的“稀土协会成立大会”上，在向《经济参考报》记者披露稀土的生产污染环境造成的“巨大黑洞”时测算，仅赣州一地矿山环境恢复性治理费用就高达380亿元。这一数字远远超过了赣州稀土开采所获得的经济收益。截至到2011年底，赣州所在的江西全省稀土企业51个，全年稀土主营利润为64亿元。统筹考虑，可谓“得不偿失”。
负面绩效是怎样产生的
如果说负责任的企业家无意带来外部性负面绩效，并且愿意致力于产业转型升级，打造世界一流品牌，除了要坚持不断的创新，还需要从剔除负面绩效开始，以奠定百年老店基础。及时剔除负面绩效当然需要搞清楚负面绩效是怎样产生的，然而这不是为了文过饰非，更不是为了推脱责任，恰恰需要从自己身上找原因。
职业经理人职业生涯的辉煌往往是用绩效铺就的，然而却不能仅仅试图用绩效来证明自己的身价。假如经理人的脑子里始终以利益为主，想尽一切办法挣钱，而不是为社会提供真正的价值，不顾企业的社会责任，那就意味着急功近利。在这种情况下，经理人有走“捷径”的诉求，总有人会投其所好。就会像阿里集团被开除的“小二”那样，为了冲高业绩记录，明知是骗子客户也代表公司与其签约。这不仅是为了自己获得灰色收入，也是为了向上级示好。在古代，《淮南子》把这叫做“馅臣者务广君之地”：谄佞的下级利用上级意欲攻城略地争地盘的急切心理，帮助他巧取豪夺。这样虽然可以称雄于一时，但是由于树敌过多，最终难免会陷入四面楚歌之中。“君”不正，“馅臣”出，成为负面绩效的重要根源之一。
不切实际的执行高压可能是负面绩效的另一个重要来源。管理者如果从一个理想的高度制定出绩效增长的目标，然后层层分解，强制下属去完成；在资源不足的情况下，负面绩效的出现就在所难免。即使管理者并没有直接鼓励造假，下属所完成的绩效成果里依然水分很多，不乏假冒伪劣的东西。
当然，在制度管理中存在的问题也会导致负面绩效的滋生。如果说阿里的马云是一位令人尊敬的企业家，那么在阿里集团中“小二”的腐败，就与制度的弊端有关。过去淘宝有一种“资源配置权限倒挂”风格：尽管战略、政策和规则由淘宝管理层制定，但在大量具体执行事务中，基层的“小二”手上则有更多直接左右商家命运的权力。比如达到条件的商户能否上阿里的网站、何时成为网站推荐的商铺等等由“小二”随机决定，其间就容易形成巨大的寻租空间，表现为受贿删除差评到利用规则分配给更多流量资源等等。有时候制度看起来较完善，但是由于制度的执行者之间存在着利益取向的抵牾，实施的过程中又缺少监督，有人就会利用时空差，在统计、计算方面投机取巧，或者滥竽充数。
怎样摈弃负面绩效
如果说负面绩效是绩效的癌变，那么面对当前还不错的绩效成绩单，管理者要想清醒的看到其中存在的负面绩效，同样需要反求诸己：发现负面绩效的苗头时，应当认真对待，绝不姑息迁就。
首先，管理者在负面绩效的诱惑面前要严格自律，防止绩效冲动。负面绩效的产生往往伴随着价值观底线的突破，管理者对负面绩效的摈弃就是对价值观的坚守。马云曾经在致员工的公开信中表示，阿里巴巴公司决不能变成一家仅以赚钱为目的的机器，“客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事”。要想做到这一点，就像B2B公司引咎辞职的卫哲在公开道歉中所说的那样：“我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！阿里巴巴公司存在第一天就不在乎业绩多少，业绩是结果，不是目标！”如果说负面绩效也是一种绩效，那么它无疑有巨大的诱惑力；讲原则的管理者在这种诱惑面前不能有私心，不可沽名钓誉，否则就难以体现出“就是白给也不要”的自律精神。
其次，发现负面绩效的苗头后要勇于认错，防止在含污纳垢中带病运营。尽管负面绩效有种种“包装”，多以小道理面目出现，但是识别起来并不难，况且总会有人举报。因此对于负面绩效苗头的发现，勇于确认比善于识别更重要。它反映了管理者是否有明确的是非观，是否把价值观当作软指标，是否准备为践行自己提出的价值观付出必要的代价。认错是纠错的第一步，也为及时纠错争取了时间，有利于遏制负面绩效的进一步蔓延。“毒奶粉”事件最初遭到消费者举报时，拥有三鹿集团43%股份的纽西兰恒天然集团就要求三鹿管理层全面回收有问题的奶粉，却没有得到及时回应。三鹿管理层试图将问题掩盖起来，以种种借口拖延，结果丧失了三鹿避免破产厄运的最佳时机。
再次，建立健全负面绩效的追溯机制，防止在历史隐患的累积中不堪重负。负面绩效作为一种绩效，往往是在事后统计出来的。也就是说，牟取负面绩效的不正当行为往往是在事后被发现的；要想澄清事實，必须溯及既往。在这种情况下，管理者如果以为事情已经过去，可以息事宁人，就留下了一个恶劣的先例，等于鼓励了不正当行为。这种情况不断重复，陈陈相因，负面绩效终将会有“压死骆驼的最后一根稻草”出现。要想把企业办成百年老店，就必须形成一种追溯机制，对包括负面绩效在内的不正当行为彻底的追查和清理，避免被“历史包袱”所累。去年年底，沃尔玛中国宣布设立合规管理部门，专门负责食品安全、消费者权益保护等方面的调查等事务，以保证绩效的获得符合相关法律法规。类似的做法值得借鉴。
如果说转型往往伴随着一定时期经济发展的减速，那正体现了经济转型的一个重要任务：消除不可持续的经济“泡沫”，以便步入健康的发展轨道。对于企业来说，就是要挤掉绩效中的水分，剔除负面绩效。即使在看来还算正常发展的情况下，也需要像阿里集团的马云自暴家丑那样向负面绩效说“不”。
什么是负面绩效
负面绩效是相对于绩效而言的，指的是容易产生负面激励作用的“绩效”。它可以计入当期绩效，然而如果不予剔除，就会产生误导，从而为企业的健康发展留下隐患。负面绩效往往伴随着程度不同的不正当行为，起初属于个别的局部的问题；当负面绩效被拿来作为构成业绩的组成部分时，个别的局部的不正当性就成了全局的问题。当负面绩效产生负面激励效果后，局面往往难以控制，最终将使企业走上不归路。
立志将企业做大做强的企业家当然不会允许自己苦心经营的大厦轰然倒塌，然而并不是所有的企业家都能够对负面绩效较真；只有那些真正富有使命感，并勇于承担社会责任的管理者才会在负面绩效面前体现出壮士断腕的气概，进行切割，像阿里集团的马云那样进行价值观的整肃。今年3·15前，阿里集团宣布免去“聚划算”总经理的职务，原因在于该团购网站的员工在招商过程中有牟取不当利益的行为。这绝非义气用事，早在2002年，在阿里巴巴致力于扭亏增盈的时候，有两个业务员违反了公司“不要给对方回扣”的规定，拿到了占全公司 70% 的销售收入。虽然这两个人挣得全公司一半以上的业绩，只是违反了一个多数人都在违反的东西，阿里集团还是把这两个业务员淘汰了。
当然，负面绩效并非只有拿回扣一种表现；但是从拿回扣牟取不当利益可以看出，无论它以什么形式表现出来，即使是潜规则，即使有时新的包装，在本质上都具有不正当性。与负面绩效与客观存在的负面冲击不同。负面冲击可能是一种“创造性毁灭”，比如发明汽车时，马车行业客观上要消退；而负面绩效则是主观想得到的结果，存在着牟取不正当利益的动机，对恶劣后果持一种放任的态度。它也不同于负绩效，绝对值可以统计在绩效中，可以成为换得真金白银的业绩。它虽然没有直接去搞假冒伪劣，却为假冒伪劣产物的出笼提供了契机，含金量不高，属于有毒数据。它不仅不具有可持续性，而且最终会以负绩效表现出来，将企业掏空，严重时会像百年老店巴林银行那样破产。
负面绩效不仅存在于员工的工作中，高层管理者同样会以获取负面绩效为能事。负面绩效不仅会给企业自身的有形或者无形资产形成负债，还会给社会造成负面代价，可以称之为外部性负面绩效。这种外部性负面绩效往往与企业的绩效成正比，比如环境污染。污染环境的企业绩效越大，外部性负面绩效也就越严重，治理所需要的成本也就越高。工信部副部长苏波在今年4月8日召开的“稀土协会成立大会”上，在向《经济参考报》记者披露稀土的生产污染环境造成的“巨大黑洞”时测算，仅赣州一地矿山环境恢复性治理费用就高达380亿元。这一数字远远超过了赣州稀土开采所获得的经济收益。截至到2011年底，赣州所在的江西全省稀土企业51个，全年稀土主营利润为64亿元。统筹考虑，可谓“得不偿失”。
负面绩效是怎样产生的
如果说负责任的企业家无意带来外部性负面绩效，并且愿意致力于产业转型升级，打造世界一流品牌，除了要坚持不断的创新，还需要从剔除负面绩效开始，以奠定百年老店基础。及时剔除负面绩效当然需要搞清楚负面绩效是怎样产生的，然而这不是为了文过饰非，更不是为了推脱责任，恰恰需要从自己身上找原因。
职业经理人职业生涯的辉煌往往是用绩效铺就的，然而却不能仅仅试图用绩效来证明自己的身价。假如经理人的脑子里始终以利益为主，想尽一切办法挣钱，而不是为社会提供真正的价值，不顾企业的社会责任，那就意味着急功近利。在这种情况下，经理人有走“捷径”的诉求，总有人会投其所好。就会像阿里集团被开除的“小二”那样，为了冲高业绩记录，明知是骗子客户也代表公司与其签约。这不仅是为了自己获得灰色收入，也是为了向上级示好。在古代，《淮南子》把这叫做“馅臣者务广君之地”：谄佞的下级利用上级意欲攻城略地争地盘的急切心理，帮助他巧取豪夺。这样虽然可以称雄于一时，但是由于树敌过多，最终难免会陷入四面楚歌之中。“君”不正，“馅臣”出，成为负面绩效的重要根源之一。
不切实际的执行高压可能是负面绩效的另一个重要来源。管理者如果从一个理想的高度制定出绩效增长的目标，然后层层分解，强制下属去完成；在资源不足的情况下，负面绩效的出现就在所难免。即使管理者并没有直接鼓励造假，下属所完成的绩效成果里依然水分很多，不乏假冒伪劣的东西。
当然，在制度管理中存在的问题也会导致负面绩效的滋生。如果说阿里的马云是一位令人尊敬的企业家，那么在阿里集团中“小二”的腐败，就与制度的弊端有关。过去淘宝有一种“资源配置权限倒挂”风格：尽管战略、政策和规则由淘宝管理层制定，但在大量具体执行事务中，基层的“小二”手上则有更多直接左右商家命运的权力。比如达到条件的商户能否上阿里的网站、何时成为网站推荐的商铺等等由“小二”随机决定，其间就容易形成巨大的寻租空间，表现为受贿删除差评到利用规则分配给更多流量资源等等。有时候制度看起来较完善，但是由于制度的执行者之间存在着利益取向的抵牾，实施的过程中又缺少监督，有人就会利用时空差，在统计、计算方面投机取巧，或者滥竽充数。
怎样摈弃负面绩效
如果说负面绩效是绩效的癌变，那么面对当前还不错的绩效成绩单，管理者要想清醒的看到其中存在的负面绩效，同样需要反求诸己：发现负面绩效的苗头时，应当认真对待，绝不姑息迁就。
首先，管理者在负面绩效的诱惑面前要严格自律，防止绩效冲动。负面绩效的产生往往伴随着价值观底线的突破，管理者对负面绩效的摈弃就是对价值观的坚守。马云曾经在致员工的公开信中表示，阿里巴巴公司决不能变成一家仅以赚钱为目的的机器，“客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事”。要想做到这一点，就像B2B公司引咎辞职的卫哲在公开道歉中所说的那样：“我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！阿里巴巴公司存在第一天就不在乎业绩多少，业绩是结果，不是目标！”如果说负面绩效也是一种绩效，那么它无疑有巨大的诱惑力；讲原则的管理者在这种诱惑面前不能有私心，不可沽名钓誉，否则就难以体现出“就是白给也不要”的自律精神。
其次，发现负面绩效的苗头后要勇于认错，防止在含污纳垢中带病运营。尽管负面绩效有种种“包装”，多以小道理面目出现，但是识别起来并不难，况且总会有人举报。因此对于负面绩效苗头的发现，勇于确认比善于识别更重要。它反映了管理者是否有明确的是非观，是否把价值观当作软指标，是否准备为践行自己提出的价值观付出必要的代价。认错是纠错的第一步，也为及时纠错争取了时间，有利于遏制负面绩效的进一步蔓延。“毒奶粉”事件最初遭到消费者举报时，拥有三鹿集团43%股份的纽西兰恒天然集团就要求三鹿管理层全面回收有问题的奶粉，却没有得到及时回应。三鹿管理层试图将问题掩盖起来，以种种借口拖延，结果丧失了三鹿避免破产厄运的最佳时机。
再次，建立健全负面绩效的追溯机制，防止在历史隐患的累积中不堪重负。负面绩效作为一种绩效，往往是在事后统计出来的。也就是说，牟取负面绩效的不正当行为往往是在事后被发现的；要想澄清事實，必须溯及既往。在这种情况下，管理者如果以为事情已经过去，可以息事宁人，就留下了一个恶劣的先例，等于鼓励了不正当行为。这种情况不断重复，陈陈相因，负面绩效终将会有“压死骆驼的最后一根稻草”出现。要想把企业办成百年老店，就必须形成一种追溯机制，对包括负面绩效在内的不正当行为彻底的追查和清理，避免被“历史包袱”所累。去年年底，沃尔玛中国宣布设立合规管理部门，专门负责食品安全、消费者权益保护等方面的调查等事务，以保证绩效的获得符合相关法律法规。类似的做法值得借鉴。