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戴尔终于达成了一项价值244亿美元的私有化交易，这标志着一个时代的非正式终结——在那个时代中，年轻企业家们将个人电脑作为企业发展的主导计算设备。
自从迈克尔·戴尔重返戴尔以来，公司股价暴跌超过44%，局势岌岌可危。选择私有化或许可以为戴尔提供一个复苏的机会，在没有了上市公司的审查和限制之后，戴尔可以更加随心所欲地进行必要的改革。
对于迈克尔来说，接受私有化需要很大的勇气，这意味着必须承认自己过去在经营上的彻底失败——在华尔街的众目睽睽之下，他并没有完成令公司收入和利润恢复增长的改革。这次选择私有化也如同一份契约，无论公司进行任何改革，迈克尔都必须对此完全负责，谁让他的名字刻在了公司的大门上呢？
15年前，迈克尔曾有过一次误判，说乔布斯应该让苹果关张，把资金返还给股东。而今天戴尔的私有化本质上也是这么回事，或许这次交易对戴尔的股东而言，确实是个机会。
私有化：有副作用的急救药
迈克尔目前拥有大约14%的戴尔股份，他将继续以董事长兼首席执行官的身份领导这家公司。他将把自己所持戴尔的股份贡献给私有化以后的新公司，此外，他还将进行重大的额外现金投资，从而继续持有这家公司的重头股份。
对很多上市公司来说，公开交易需要满足的各种要求并不是那么容易承受的。比如按季公布财报，并在业绩无法达到预期时面临来自投资者和卖空者的压力。私有化之后，戴尔可以采取更大胆的举措，而不用再担心来自公开市场投资者的压力。
但私有化是一剂有副作用的急救药，比如通过股权收购其他公司的能力就会受到限制。而且戴尔依然需要去迎合投资者，也就是在私有化过程中出资私人持有戴尔的那些投资人，还有信贷人。杠杆收购进一步扩大了戴尔的长期负债，目前该数字是53亿美元。
私有化还会对公司创始人迈克尔将公司转型为从事信息服务和咨询的企业带来障碍。迈克尔也许会发现自己与那些只对投资获利感兴趣的投资者们意见不合。
致命伤：经营策略的失败
同处个人电脑市场风云变幻的时代，惠普被盲目收购所拖累，而戴尔的致命伤则是公司经营策略的失败。
这并不是一家个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。其实，戴尔的麻烦早在八年之前，个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当市场份额增长到60%，戴尔电脑的脚步就陷入停滞。准确地说，这是一家个人电脑装配商退出装配业务的故事。
在过去，戴尔曾经是一家富有创新性的公司。它从来就不投资进行研发，产品也没什么特别之处：只是采购部件，然后组装在一起。但是这种经营模式却成功地将戴尔推上了行业之巅。当时个人电脑还价格不菲，购买者对计算机性能有着很高的要求。这是一个由企业和大客户驱动的市场，戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑量身定制的硬件，自然会获得不错的利润。
避开零售商，就意味着库存不再必要。零部件来自就近的供应商的仓库，装配之后直接运往客户那里，这样，在自己的供应商拿到钱之前，戴尔的口袋就已经装满了。
可后来个人电脑的价格下跌了，而且是持续下跌。能够买得起电脑的消费者越来越多，在这种情况下，个人电脑公司开始转移重点客户目标，愈来愈重视那些更看重便携性，而不是运算能力的客户。廉价的、批量生产的笔记本开始取代那些为用户量身定制的大机箱。在这个节点，戴尔与众多公司一样，遵循了传统思路的指示：关闭了工厂，实行了产品标准化，将制造外包给中国，客户服务外包给印度。这家公司最初崛起是因为取消了中间环节，但是最后，自己却变成了中间环节。
2005年，联想收购了IBM的个人电脑业务，获得了IBM的Thinkpad系列笔记本，此后联想变成了一家拥有高端个人电脑的低成本制造商。而此前，宏碁等亚洲公司已经将戴尔和惠普赶出低价个人电脑市场，而联想则在高端市场重复同样的事情。在不到八年里，联想的全球份额从6.9%增长到最近一个季度的15.5%，而同期，戴尔的份额却从16.8%萎缩到10.2%。
2007年年初，在连续两年损失市场份额，股东价值更缩水1/3以上之后，戴尔放逐了CEO罗林斯，20年前创建了公司的迈克尔·戴尔重新出山。
据闻，苹果公司以及有关它的一切，对迈克尔来说都是禁忌话题，如果不小心触及，他就会身体僵硬，甚至变得沉默寡言。如果有人胆敢把戴尔与苹果放在一起比较，迈克尔则会勃然大怒。抗拒竞争对手，并没有为自己带来任何好处。在接受媒体采访时，迈克尔就承认自己未能察觉到个人电脑产业的某些变化，甚至压根就没想过平板电脑会崛起，这或许与他的“苹果恐惧症”不无关系。
在重掌戴尔之后，迈克尔宣布开始在沃尔玛销售个人电脑，不久之后，其他零售商那里也出现了戴尔产品。接下来的三年中，戴尔关闭了得克萨斯、北加州和爱尔兰的工厂，将生产外包到亚洲。而戴尔原有的两个最显著的特点，一是直接与消费者对接的销售模式；二是根据订单定制的供应链，在迈克尔回归之后，悉数消失了。
云计算：重获新生的赌注
现在，戴尔将前途押宝在企业用户对云计算服务不断增长的兴趣上，迈克尔认为：“意义最重大的公司新策略就是成为端到端的解决方案提供商。”
但投资者可能没有这样的耐心，迈克尔不能奢求华尔街以看待一个IT服务提供商那样的眼光，而不是一个PC和服务器销售商的眼光来对待戴尔。两类业务之间不同的生命周期和不同的财务管理模式决定了它们有着不同的利润率和资金转换要求。前者需要长期投入，毛利润高；后者能产生稳定的现金流，但其利润率低。
企业级市场繁荣的需求并不能改变戴尔作为PC制造商的竞争位置。此前，根据市场研究机构IDC的调查数据显示，截至2012年第四季度，戴尔在全球PC市场的份额已经从2011年同期的12.5%下滑至略高于10%，出货量更是同比大幅下跌了20%。
私有化或许能够给戴尔争取时间，但要扭转困境谈何容易，我们依然很难想象戴尔摆脱未来被拆分出售或被其他公司收购的景象。
责任编辑：焦晶
自从迈克尔·戴尔重返戴尔以来，公司股价暴跌超过44%，局势岌岌可危。选择私有化或许可以为戴尔提供一个复苏的机会，在没有了上市公司的审查和限制之后，戴尔可以更加随心所欲地进行必要的改革。
对于迈克尔来说，接受私有化需要很大的勇气，这意味着必须承认自己过去在经营上的彻底失败——在华尔街的众目睽睽之下，他并没有完成令公司收入和利润恢复增长的改革。这次选择私有化也如同一份契约，无论公司进行任何改革，迈克尔都必须对此完全负责，谁让他的名字刻在了公司的大门上呢？
15年前，迈克尔曾有过一次误判，说乔布斯应该让苹果关张，把资金返还给股东。而今天戴尔的私有化本质上也是这么回事，或许这次交易对戴尔的股东而言，确实是个机会。
私有化：有副作用的急救药
迈克尔目前拥有大约14%的戴尔股份，他将继续以董事长兼首席执行官的身份领导这家公司。他将把自己所持戴尔的股份贡献给私有化以后的新公司，此外，他还将进行重大的额外现金投资，从而继续持有这家公司的重头股份。
对很多上市公司来说，公开交易需要满足的各种要求并不是那么容易承受的。比如按季公布财报，并在业绩无法达到预期时面临来自投资者和卖空者的压力。私有化之后，戴尔可以采取更大胆的举措，而不用再担心来自公开市场投资者的压力。
但私有化是一剂有副作用的急救药，比如通过股权收购其他公司的能力就会受到限制。而且戴尔依然需要去迎合投资者，也就是在私有化过程中出资私人持有戴尔的那些投资人，还有信贷人。杠杆收购进一步扩大了戴尔的长期负债，目前该数字是53亿美元。
私有化还会对公司创始人迈克尔将公司转型为从事信息服务和咨询的企业带来障碍。迈克尔也许会发现自己与那些只对投资获利感兴趣的投资者们意见不合。
致命伤：经营策略的失败
同处个人电脑市场风云变幻的时代，惠普被盲目收购所拖累，而戴尔的致命伤则是公司经营策略的失败。
这并不是一家个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。其实，戴尔的麻烦早在八年之前，个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当市场份额增长到60%，戴尔电脑的脚步就陷入停滞。准确地说，这是一家个人电脑装配商退出装配业务的故事。
在过去，戴尔曾经是一家富有创新性的公司。它从来就不投资进行研发，产品也没什么特别之处：只是采购部件，然后组装在一起。但是这种经营模式却成功地将戴尔推上了行业之巅。当时个人电脑还价格不菲，购买者对计算机性能有着很高的要求。这是一个由企业和大客户驱动的市场，戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑量身定制的硬件，自然会获得不错的利润。
避开零售商，就意味着库存不再必要。零部件来自就近的供应商的仓库，装配之后直接运往客户那里，这样，在自己的供应商拿到钱之前，戴尔的口袋就已经装满了。
可后来个人电脑的价格下跌了，而且是持续下跌。能够买得起电脑的消费者越来越多，在这种情况下，个人电脑公司开始转移重点客户目标，愈来愈重视那些更看重便携性，而不是运算能力的客户。廉价的、批量生产的笔记本开始取代那些为用户量身定制的大机箱。在这个节点，戴尔与众多公司一样，遵循了传统思路的指示：关闭了工厂，实行了产品标准化，将制造外包给中国，客户服务外包给印度。这家公司最初崛起是因为取消了中间环节，但是最后，自己却变成了中间环节。
2005年，联想收购了IBM的个人电脑业务，获得了IBM的Thinkpad系列笔记本，此后联想变成了一家拥有高端个人电脑的低成本制造商。而此前，宏碁等亚洲公司已经将戴尔和惠普赶出低价个人电脑市场，而联想则在高端市场重复同样的事情。在不到八年里，联想的全球份额从6.9%增长到最近一个季度的15.5%，而同期，戴尔的份额却从16.8%萎缩到10.2%。
2007年年初，在连续两年损失市场份额，股东价值更缩水1/3以上之后，戴尔放逐了CEO罗林斯，20年前创建了公司的迈克尔·戴尔重新出山。
据闻，苹果公司以及有关它的一切，对迈克尔来说都是禁忌话题，如果不小心触及，他就会身体僵硬，甚至变得沉默寡言。如果有人胆敢把戴尔与苹果放在一起比较，迈克尔则会勃然大怒。抗拒竞争对手，并没有为自己带来任何好处。在接受媒体采访时，迈克尔就承认自己未能察觉到个人电脑产业的某些变化，甚至压根就没想过平板电脑会崛起，这或许与他的“苹果恐惧症”不无关系。
在重掌戴尔之后，迈克尔宣布开始在沃尔玛销售个人电脑，不久之后，其他零售商那里也出现了戴尔产品。接下来的三年中，戴尔关闭了得克萨斯、北加州和爱尔兰的工厂，将生产外包到亚洲。而戴尔原有的两个最显著的特点，一是直接与消费者对接的销售模式；二是根据订单定制的供应链，在迈克尔回归之后，悉数消失了。
云计算：重获新生的赌注
现在，戴尔将前途押宝在企业用户对云计算服务不断增长的兴趣上，迈克尔认为：“意义最重大的公司新策略就是成为端到端的解决方案提供商。”
但投资者可能没有这样的耐心，迈克尔不能奢求华尔街以看待一个IT服务提供商那样的眼光，而不是一个PC和服务器销售商的眼光来对待戴尔。两类业务之间不同的生命周期和不同的财务管理模式决定了它们有着不同的利润率和资金转换要求。前者需要长期投入，毛利润高；后者能产生稳定的现金流，但其利润率低。
企业级市场繁荣的需求并不能改变戴尔作为PC制造商的竞争位置。此前，根据市场研究机构IDC的调查数据显示，截至2012年第四季度，戴尔在全球PC市场的份额已经从2011年同期的12.5%下滑至略高于10%，出货量更是同比大幅下跌了20%。
私有化或许能够给戴尔争取时间，但要扭转困境谈何容易，我们依然很难想象戴尔摆脱未来被拆分出售或被其他公司收购的景象。
责任编辑：焦晶