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富士康集团多起跳楼事件似乎远去，但近期“深圳龙华厂区一名25岁的女工程师因被厂方训斥和责令辞职后坠楼身亡”一事，再度引起人们的关注。像富士康这样的劳动密集型企业，员工的贡献已经成为企业可持续发展的基础，但是如何调动新生代员工的积极性并让他们快乐地工作，已经成为管理者特别是自动化程度较高的流水线组织必须面对的问题。
工业现代化的发展，既需要流水线的刚性与生产过程的军事化管理，又要求具有适应变化能力的柔性。与其说是80、90后不适应大批量生产过程的刚性要求，倒不如说是目前的管理不适应现有的关键生产资源的客观变化。
富士康的管理模式具有一定的代表性，分析研究富士康的管理模式，对研究推动我国制造企业管理改革具有重要的意义。
泰罗制“毒害”富士康
富士康的生产类型主要是大量流水线生产方式，在硬件投资、技术成本既定的情况下，如何提高人员利用率、降低人工费用是决定企业经济效益的关键，因此IE(工业工程)技术的应用成为该企业技术与管理的首选。为符合IE模式要求，工人都经过了严格培训，工作专业化程度高，工作内容重复而单调、动作精准而高效，工人在这样的企业已成为产品工艺或设备的附属。
富士康的生产形式实际是美国著名管理之父泰罗的“科学管理思想”的极致表现。泰罗制“以科学的态度研究并进行管理，研究科学合理的操作方法并使之标准化，科学地挑选工人并把工人培养成一流的工人，让工人用科学的方法操作”，使企业的生产效率大幅度提高，消除了所谓的“出工不出力、出力不出活”等现象，但是基于“经济人”假设为前提的管理思想，使泰罗制在提高生产率的同时也造成一系列问题。
人们通常用“冷漠如牛的工人”来形象描述泰罗制对于理想工人的要求。其特征不仅包括工人富有热爱劳动的动机、强有力的身体负重能力、理性专业而熟练的劳动技能、默默奉献而毫无抱怨的品质，而且也包括工人之间相互独立、互不关心的冷漠关系。这种冷漠关系，对于管理者实施高压式管理是极为有效的，对于维护个人的利益则极为困难。
泰罗制的各级管理者通常会有以下表现：管理者更多地是对上级负责，没有正确认识下级员工的价值，认为员工是资本或组织的附属，不重视甚至轻视员工，不信任员工的能力；管理者把持工作的权威性，工作过程一言堂，不善于倾听，甚至经常设法降低员工的自信度；对工作细节安排精细，员工的职责就是被动执行；对工作过程与结果进行严格的监督，不允许员工犯错误；害怕员工之间就工作及相关问题进行交流，人为造成工作环境中的“白色恐怖”；认为只要付给员工相应的报酬，员工就应该无条件服从等。不少人的工作积极性由于这些问题而受到挫伤，有少数人的生活或生命还因此受到了影响。
泰罗管理思想的本质是重视生产任务忽视人际关系的“人性恶”压力式管理，这种管理方式对调动员工的积极性和员工自我价值的实现是极为不利的。正确认识员工价值，是解决“富士康类”问题的关键。
当新生代员工走上流水线
随着生活水平和接受教育水平的提高，人们将更加注重精神需求和自我价值的追求。特别是80、90后，目前不断成为中国年轻劳动力的主体，他们成长于计划生育政策实施之后，很少经历困难，集家庭宠爱于一身，他们的需求层次也凸显特色。高等教育的大众化也促使许多青年员工的素质与创新能力有了显著的提高。他们的工作目的除了追求较高质量的生活水平、满足一定的生理需求之外，追求工作带来的快乐和更高层次的精神需求成为其工作的理想与动力。
这些新生代青年劳动力在一定的就业压力下走进了富士康这样的现代化工厂，但流水线不仅扼杀了他们的工作自主性和创新性，而且“工作中被动执行、受人摆布与严格控制”也增加了他们的工作压力。这种工作状态与员工的基本需求差距很大。
随着高等教育大众化程度的进一步发展，更多年轻人会接受高等教育，新生代劳动者的价值追求与目前大规模的自动化制造对劳动者需求之间的矛盾可能进一步加剧。这要求企业在改进管理模式的同时，也要加强普通劳动者的社会价值观教育，让新生代劳动者认识到做一个普通的劳动者、踏踏实实地钻研一种工作技能，对社会和个人的发展都具有重要的意义。另外，在日常的岗位培训和工作中，企业要对相关的人员开展减压训练；工作中还要通过各种形式的途径营造宽松的工作环境；要通过制度建设规范基层管理，确保上下级员工互相尊敬。
增长工资不是“良药”
出现了一系列的突发性事件之后，加薪成为富士康集团解决问题的重要途径。但仅仅依靠加薪政策，新生代劳动者的价值追求与目前大规模的自动化制造对劳动者需求之间的矛盾没有根本性改观，管理方式没有变化，员工的工作状态没有变化，员工积极性并不会因此而得以调动。反之，加薪也许会成为企业进一步严格管理的理由。
工作专业化程度与工作效率之间的关系研究表明，过度的专业化分工会使人感觉工作内容单调并容易疲劳；特别是对于高素质员工而言，只要求熟练性而缺乏挑战性与自主性的工作，会使员工产生消极心理与失落感。丰富工作内容与扩展工作责任、增加工作自主性、正确认识工作的社会意义等措施，是减少此类消极因素的有效途径。看来，像瑞典沃尔沃一样将流水线生产转化为团队项目的生产方式也许需要莫大的勇气，但是通过改善生产组织激发员工工作的主人翁意识与工作潜能，对于调动新生代员工的积极性具有重要的现实意义。
另外，人际关系学说认为工人是社会人，不是单纯追求金钱收入，还有社会、心理方面的需求(如：友情、安全感、归属感、尊敬需求等)。企业要引导员工开展积极向上的社交活动，创造良好的社会环境利于员工交流与发展。日本佳能创造的“细胞式生产流程”就是一个特例，由于认识到流水线“工作枯燥、薪水低、挫折感”等问题之后，佳能采用“边聊天边工作的人性化”新的生产模式反而带来了生产效率的提高。随着信息技术的发展，人们之间社交的形式与渠道也越来越丰富，如果具备正常的社会需要，具有交流的手段、时间与能力，新生代员工的社会人特征应该是比较容易实现的。
日本经济发展的经验说明，中国作为制造大国而言，仅仅发展低端产业是难以实现制造强国之梦，虽然企业利用廉价劳动力参与世界名牌的生产确实赚取了一些代工费，但是失去了更有吸引力的上游与下游的盈利机会。企业如何有效发挥新生代员工的潜力，是决定其创新能力和未来竞争力的关键。
工业现代化的发展，既需要流水线的刚性与生产过程的军事化管理，又要求具有适应变化能力的柔性。与其说是80、90后不适应大批量生产过程的刚性要求，倒不如说是目前的管理不适应现有的关键生产资源的客观变化。
富士康的管理模式具有一定的代表性，分析研究富士康的管理模式，对研究推动我国制造企业管理改革具有重要的意义。
泰罗制“毒害”富士康
富士康的生产类型主要是大量流水线生产方式，在硬件投资、技术成本既定的情况下，如何提高人员利用率、降低人工费用是决定企业经济效益的关键，因此IE(工业工程)技术的应用成为该企业技术与管理的首选。为符合IE模式要求，工人都经过了严格培训，工作专业化程度高，工作内容重复而单调、动作精准而高效，工人在这样的企业已成为产品工艺或设备的附属。
富士康的生产形式实际是美国著名管理之父泰罗的“科学管理思想”的极致表现。泰罗制“以科学的态度研究并进行管理，研究科学合理的操作方法并使之标准化，科学地挑选工人并把工人培养成一流的工人，让工人用科学的方法操作”，使企业的生产效率大幅度提高，消除了所谓的“出工不出力、出力不出活”等现象，但是基于“经济人”假设为前提的管理思想，使泰罗制在提高生产率的同时也造成一系列问题。
人们通常用“冷漠如牛的工人”来形象描述泰罗制对于理想工人的要求。其特征不仅包括工人富有热爱劳动的动机、强有力的身体负重能力、理性专业而熟练的劳动技能、默默奉献而毫无抱怨的品质，而且也包括工人之间相互独立、互不关心的冷漠关系。这种冷漠关系，对于管理者实施高压式管理是极为有效的，对于维护个人的利益则极为困难。
泰罗制的各级管理者通常会有以下表现：管理者更多地是对上级负责，没有正确认识下级员工的价值，认为员工是资本或组织的附属，不重视甚至轻视员工，不信任员工的能力；管理者把持工作的权威性，工作过程一言堂，不善于倾听，甚至经常设法降低员工的自信度；对工作细节安排精细，员工的职责就是被动执行；对工作过程与结果进行严格的监督，不允许员工犯错误；害怕员工之间就工作及相关问题进行交流，人为造成工作环境中的“白色恐怖”；认为只要付给员工相应的报酬，员工就应该无条件服从等。不少人的工作积极性由于这些问题而受到挫伤，有少数人的生活或生命还因此受到了影响。
泰罗管理思想的本质是重视生产任务忽视人际关系的“人性恶”压力式管理，这种管理方式对调动员工的积极性和员工自我价值的实现是极为不利的。正确认识员工价值，是解决“富士康类”问题的关键。
当新生代员工走上流水线
随着生活水平和接受教育水平的提高，人们将更加注重精神需求和自我价值的追求。特别是80、90后，目前不断成为中国年轻劳动力的主体，他们成长于计划生育政策实施之后，很少经历困难，集家庭宠爱于一身，他们的需求层次也凸显特色。高等教育的大众化也促使许多青年员工的素质与创新能力有了显著的提高。他们的工作目的除了追求较高质量的生活水平、满足一定的生理需求之外，追求工作带来的快乐和更高层次的精神需求成为其工作的理想与动力。
这些新生代青年劳动力在一定的就业压力下走进了富士康这样的现代化工厂，但流水线不仅扼杀了他们的工作自主性和创新性，而且“工作中被动执行、受人摆布与严格控制”也增加了他们的工作压力。这种工作状态与员工的基本需求差距很大。
随着高等教育大众化程度的进一步发展，更多年轻人会接受高等教育，新生代劳动者的价值追求与目前大规模的自动化制造对劳动者需求之间的矛盾可能进一步加剧。这要求企业在改进管理模式的同时，也要加强普通劳动者的社会价值观教育，让新生代劳动者认识到做一个普通的劳动者、踏踏实实地钻研一种工作技能，对社会和个人的发展都具有重要的意义。另外，在日常的岗位培训和工作中，企业要对相关的人员开展减压训练；工作中还要通过各种形式的途径营造宽松的工作环境；要通过制度建设规范基层管理，确保上下级员工互相尊敬。
增长工资不是“良药”
出现了一系列的突发性事件之后，加薪成为富士康集团解决问题的重要途径。但仅仅依靠加薪政策，新生代劳动者的价值追求与目前大规模的自动化制造对劳动者需求之间的矛盾没有根本性改观，管理方式没有变化，员工的工作状态没有变化，员工积极性并不会因此而得以调动。反之，加薪也许会成为企业进一步严格管理的理由。
工作专业化程度与工作效率之间的关系研究表明，过度的专业化分工会使人感觉工作内容单调并容易疲劳；特别是对于高素质员工而言，只要求熟练性而缺乏挑战性与自主性的工作，会使员工产生消极心理与失落感。丰富工作内容与扩展工作责任、增加工作自主性、正确认识工作的社会意义等措施，是减少此类消极因素的有效途径。看来，像瑞典沃尔沃一样将流水线生产转化为团队项目的生产方式也许需要莫大的勇气，但是通过改善生产组织激发员工工作的主人翁意识与工作潜能，对于调动新生代员工的积极性具有重要的现实意义。
另外，人际关系学说认为工人是社会人，不是单纯追求金钱收入，还有社会、心理方面的需求(如：友情、安全感、归属感、尊敬需求等)。企业要引导员工开展积极向上的社交活动，创造良好的社会环境利于员工交流与发展。日本佳能创造的“细胞式生产流程”就是一个特例，由于认识到流水线“工作枯燥、薪水低、挫折感”等问题之后，佳能采用“边聊天边工作的人性化”新的生产模式反而带来了生产效率的提高。随着信息技术的发展，人们之间社交的形式与渠道也越来越丰富，如果具备正常的社会需要，具有交流的手段、时间与能力，新生代员工的社会人特征应该是比较容易实现的。
日本经济发展的经验说明，中国作为制造大国而言，仅仅发展低端产业是难以实现制造强国之梦，虽然企业利用廉价劳动力参与世界名牌的生产确实赚取了一些代工费，但是失去了更有吸引力的上游与下游的盈利机会。企业如何有效发挥新生代员工的潜力，是决定其创新能力和未来竞争力的关键。