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潮商，500多年间浮沉于华夏商海，延续至今，堪为“东方犹太人”。扬航食品有限公司作为其中一员，拼搏于现代经济的浪潮之中，具备潮商特色的传承机制以及“内+外”的双轨运营体系等，现今已处于向第四代传承的过渡阶段，其企业发展经验值得同业借鉴。鉴于此，从家业治理角度，我们进一步提出扬航食品发展的策略建议。
1.“东方犹太人”的故事作为500年以来唯一从未断代的商帮，潮商素有“东方犹太人”的美誉，擅于经营且富有拼搏创新精神。扬航食品地处潮州，力争弘扬潮州饮食文化，在传承中发展，在发展中创新，历经三代的锤炼，现已到第四代的传承过渡。
按照企业生命周期理论，企业的发展一般会经历四个阶段，创业期、成长期、成熟期以及持续发展期，扬航食品的发展可分为两层次+三阶段。第一层次为制作工艺传承期（1926～1987年），扬航食品腐乳饼制作工艺在此期间逐步发展成熟。其中又包含两个阶段，第一阶段为扬航食品第三代继承人杨敏祖父杨得的学艺和立业期（1926～1950年），杨得16岁起便开始学艺，到1926年在潮州老牌坊街创“杨进利”糕饼小食店，为如今的扬航立下基业；第二阶段为杨敏的父亲即第二代传人杨楚南再建业期（1978～1987年），当时在仅13平方米的房子里，再次拾起腐乳饼的基业，业精于勤，一床板两用，夜里安睡，晨起做饼。第二层次为企业发展壮大时期，也是扬航食品发展的第三阶段（2006年至今），生命周期理论里企业发展的成长期。在第三代传承人杨敏的带领下，扬航食品由2006年500平方米的厂房，3年间，发展成为2009年两万平方米的厂房，现今旗下已有8家子公司，产值逐年突破历史值。
2.“按部就班”的传承机制
家族文化是中国传统文化的核心，中国传统文化上下五千年，底蕴深厚，对中国家族企业制度安排、经营管理等方面有极其重大的影响。上古便有“禹传子，家天下”，华夏部落首领儿子启继位，将国家财产当作家族财产，世代相袭。西周更有“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”，天下土地，王臣均为君王家族的财产。2017年工商银行《中国家族财富管理与传承报告》中的数据显示，80%以上的受访者对家族有强烈的认同感。作为中国三大商帮之一的潮商，相较于晋商和徽商，潮商更为强调亲缘关系，在企业治理与传承中体现出家族化与血缘化。
扬航食品第四代传人，自高中起，便接受父亲安排，进入到企业中，执行父亲为他制订的“10年计划”，先后从事扬航食品企划、采购等工作，拟在父亲的引领下，在30岁完成接班目标，完成第三代到第四代的过渡，实现“接部就班”的传承体系。
3.“德>才”与“内+外”双轨运营体系
扬航食品目下已引入职业经理人，采用“内+外”的管理运作路径。其中，在职业经理人的选人用人方面，扬航坚持“德大于才”“有德有才大胆用，有德无才培养用，有才无德不能用”。《尚书.商书》有云：“任官唯贤才，左右唯其人，臣唯上为德，为下为民。”
扬航食品公司治理分两条运作路径，第一条为销售线，由职业经理人负责，从专业管理角度对接各分公司。第二条为生产线，由杨敏弟弟杨郁奋负责，由杨氏家族成员把控扬航食品的生产，一方面通过家族成员的管理保证了扬航食品整体制作工艺的专业化；另一方面，通过职业经理人的管理保证了公司产品运作的专业化和流程化。
4.公益慈善与情怀下的品牌策略
“弘扬潮州美食文化，让世界更了解潮州”是扬航食品的品牌核心理念，为此，杨敏进行了一系列努力，扬航食品在香港的观光工厂同当地学校合作已有3年，小学生们可免费到场参观同时学习做腐乳饼等，且扬航欲在未来5年中在潮州筹建饼食博物馆。扬航食品以公益传播形式，宣传“腐乳饼”制作工艺，扩大非物质文化遗产在社会中的影响力，同时反哺企业品牌形象的建立。
1.保险金信托2.0+文化基金搭建
家企财产混同是大多家族企业忽略的问题，为此，一方面为满足扬航食品企业发展需求，一方面为实现家企资产隔离，我們给出以下建议：依托于保险金信托，采选保险金信托2.0模式，用家族资产成立保险金信托，其投资收益一部分用于购买保险；一部分为家族成员提供保障；一部分用于设立文化基金，致力于“腐乳饼”制作工艺“非遗”传承以及为企业未来文创品牌的创建提供支持。保险金信托起源于英国，并于21世纪繁荣于美国。在现代财富传承工具中，保险金信托降低了家族信托门槛限制，较之于保险和信托，具备更为灵活的收益分配方式，同时可实现资产隔离、财富的保值增值等。
2.完善企业内部信任机制
目下，扬航食品对员工主要实行工资+分红+软激励的激励模式，对分公司高层管理人员，除基本激励外，实行股权激励模式，杨敏仅持每家分公司15%的股份，其余由高层管理人员以“干股”形式持有。
家族企业成长瓶颈的实质是信任资源约束，完善家族企业内部信任机制，家族成员、职业经理人、企业员工三者之间建立牢固的信任关系，对家族企业职业化、制度化管理以及家族企业的可持续发展具有重要作用。基于此，扬航家族成员、职业经理人以及企业员工之间在相互信任的基础上，同时应完善对企业员工、职业经理人以及家族成员本身的监督机制，坚持以企业发展为中心，建立家族成员与员工、家族成员与职业经理人、职业经理人与员工间高效畅通的沟通交流体系，防止企业内部信息不对称，有效防范企业控制权风险，促进企业良性可持续发展。
一、家业概况
1.“东方犹太人”的故事作为500年以来唯一从未断代的商帮，潮商素有“东方犹太人”的美誉，擅于经营且富有拼搏创新精神。扬航食品地处潮州，力争弘扬潮州饮食文化，在传承中发展，在发展中创新，历经三代的锤炼，现已到第四代的传承过渡。
按照企业生命周期理论，企业的发展一般会经历四个阶段，创业期、成长期、成熟期以及持续发展期，扬航食品的发展可分为两层次+三阶段。第一层次为制作工艺传承期（1926～1987年），扬航食品腐乳饼制作工艺在此期间逐步发展成熟。其中又包含两个阶段，第一阶段为扬航食品第三代继承人杨敏祖父杨得的学艺和立业期（1926～1950年），杨得16岁起便开始学艺，到1926年在潮州老牌坊街创“杨进利”糕饼小食店，为如今的扬航立下基业；第二阶段为杨敏的父亲即第二代传人杨楚南再建业期（1978～1987年），当时在仅13平方米的房子里，再次拾起腐乳饼的基业，业精于勤，一床板两用，夜里安睡，晨起做饼。第二层次为企业发展壮大时期，也是扬航食品发展的第三阶段（2006年至今），生命周期理论里企业发展的成长期。在第三代传承人杨敏的带领下，扬航食品由2006年500平方米的厂房，3年间，发展成为2009年两万平方米的厂房，现今旗下已有8家子公司，产值逐年突破历史值。
2.“按部就班”的传承机制
家族文化是中国传统文化的核心，中国传统文化上下五千年，底蕴深厚，对中国家族企业制度安排、经营管理等方面有极其重大的影响。上古便有“禹传子，家天下”，华夏部落首领儿子启继位，将国家财产当作家族财产，世代相袭。西周更有“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”，天下土地，王臣均为君王家族的财产。2017年工商银行《中国家族财富管理与传承报告》中的数据显示，80%以上的受访者对家族有强烈的认同感。作为中国三大商帮之一的潮商，相较于晋商和徽商，潮商更为强调亲缘关系，在企业治理与传承中体现出家族化与血缘化。
扬航食品第四代传人，自高中起，便接受父亲安排，进入到企业中，执行父亲为他制订的“10年计划”，先后从事扬航食品企划、采购等工作，拟在父亲的引领下，在30岁完成接班目标，完成第三代到第四代的过渡，实现“接部就班”的传承体系。
3.“德>才”与“内+外”双轨运营体系
扬航食品目下已引入职业经理人，采用“内+外”的管理运作路径。其中，在职业经理人的选人用人方面，扬航坚持“德大于才”“有德有才大胆用，有德无才培养用，有才无德不能用”。《尚书.商书》有云：“任官唯贤才，左右唯其人，臣唯上为德，为下为民。”
扬航食品公司治理分两条运作路径，第一条为销售线，由职业经理人负责，从专业管理角度对接各分公司。第二条为生产线，由杨敏弟弟杨郁奋负责，由杨氏家族成员把控扬航食品的生产，一方面通过家族成员的管理保证了扬航食品整体制作工艺的专业化；另一方面，通过职业经理人的管理保证了公司产品运作的专业化和流程化。
4.公益慈善与情怀下的品牌策略
“弘扬潮州美食文化，让世界更了解潮州”是扬航食品的品牌核心理念，为此，杨敏进行了一系列努力，扬航食品在香港的观光工厂同当地学校合作已有3年，小学生们可免费到场参观同时学习做腐乳饼等，且扬航欲在未来5年中在潮州筹建饼食博物馆。扬航食品以公益传播形式，宣传“腐乳饼”制作工艺，扩大非物质文化遗产在社会中的影响力，同时反哺企业品牌形象的建立。
二、政策建议
1.保险金信托2.0+文化基金搭建
家企财产混同是大多家族企业忽略的问题，为此，一方面为满足扬航食品企业发展需求，一方面为实现家企资产隔离，我們给出以下建议：依托于保险金信托，采选保险金信托2.0模式，用家族资产成立保险金信托，其投资收益一部分用于购买保险；一部分为家族成员提供保障；一部分用于设立文化基金，致力于“腐乳饼”制作工艺“非遗”传承以及为企业未来文创品牌的创建提供支持。保险金信托起源于英国，并于21世纪繁荣于美国。在现代财富传承工具中，保险金信托降低了家族信托门槛限制，较之于保险和信托，具备更为灵活的收益分配方式，同时可实现资产隔离、财富的保值增值等。
2.完善企业内部信任机制
目下，扬航食品对员工主要实行工资+分红+软激励的激励模式，对分公司高层管理人员，除基本激励外，实行股权激励模式，杨敏仅持每家分公司15%的股份，其余由高层管理人员以“干股”形式持有。
家族企业成长瓶颈的实质是信任资源约束，完善家族企业内部信任机制，家族成员、职业经理人、企业员工三者之间建立牢固的信任关系，对家族企业职业化、制度化管理以及家族企业的可持续发展具有重要作用。基于此，扬航家族成员、职业经理人以及企业员工之间在相互信任的基础上，同时应完善对企业员工、职业经理人以及家族成员本身的监督机制，坚持以企业发展为中心，建立家族成员与员工、家族成员与职业经理人、职业经理人与员工间高效畅通的沟通交流体系，防止企业内部信息不对称，有效防范企业控制权风险，促进企业良性可持续发展。