老板不能叶公好龙，不能止于把专业人士引进来，而更要帮助专业人士融入公司。做好这件事的关键是用心。
　　一个山东老板由于管理的困惑从外部引进了大量的专业人士。他招了一个技术总监来管原来的技术经理，一个财务总监管理财务，一个人事总监管理人事。
　　开始时，这些专业人士的专业态度和专业语言让他赞叹不已，他以为有了这些人，公司的进步指日可待。但是没过多久，老员工和新经理们的矛盾就层出不穷。在两群人之间的调解和周旋，让他疲于应付。又过了一段时间，他越来越相信大量老员工的判断：这些所谓的专业人士对公司一点也不了解，而且他们似乎也不愿意了解。这些人很官僚，只相信自己的知识，不愿意适应公司的特殊情况。不知不觉中，他对这些原来非常看好的专家，在态度上有了180度的转变。接下来，那些既没有下属理解又失去老板支持的专业人员一个接一个离开了公司。
　　企业发展到一定程度，必须引进和使用专业人士。我的总结是业务的人要自己培养，但专业的人要从外面引进。原因是专业的人才（如财务、人事、技术）是大部分中小企业无法培养的，专业意味着多达数年系统的学习及数年相关的职业训练，这不是任何一个从小到大成长过程中资源有限的中小企业能够做到的。
　　但外部招聘的专业人士融入到一个已经有了一段历史和数百名员工的中小企业中是件困难的事。大部分中小企业文化通常是短期绩效文化，从老板到员工都习惯尽量在短时间内做出业绩，而不关注做事的方法和长远后果。专业文化则相反，专业意味着按部就班，意味着系统地、彻底地做事。
　　一个典型文化冲突的例子就是：老技术员认为只要我把问题解决就行了，而新来的技术总监则要求除此之外还要做好技术文档，以便其他人能够了解这个问题解决的细节。如果这个技术员将来离开了公司，公司也不用害怕后来者不知如何办。但新总监这样要求，老技术员肯定不高兴，因为一方面他的工作量大大增加了，同时他个人的重要性也降低了，有了文档，别人就不必事事求他了。
　　除了文化问题，引发冲突的还有语言问题。专业人士专业性外在的表现，是他使用一套专业的语言来表达问题，这个语言外行通常听不太懂。
　　文化问题加上语言问题，会让专业人士在没有知音的新公司寸步难行。如何避免这种情况发生？
　　笔者认为在这个过程中老板的态度是最重要的。一方面，老板自己要在对专业人士足够包容的同时，也要要求老员工包容。另一方面，不仅仅是老板要以学生的态度去理解专业人士的语言和思路，也要要求老员工及时去学习专业知识。如果作为通才的老板明白了专业人士讲的道理，而思路没有那么开阔的老员工却对此有抵触，笔者建议采取任正非在华为的做法：先僵化，再优化，再变化。僵化是什么？就是冒着很多人抵触的风险把专业做法引进来。没有这样的魄力，企业永远不可能变成一个专业的公司。
　　老板不能叶公好龙，不能止于把专业人士引进来，而更要帮助专业人士融入公司。做好这件事的关键是用心。只有用心，忠诚的老员工和正规的专业人士才能走到一起。只有两者变成一体，企业才能打大胜仗。
　　专业化是企业成长过程中不得不过的一个坎。这个坎过去了，企业就能再上一个台阶。