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国网淮北供电公司（以下简称“淮北公司”）结合国家电网卓越绩效评价体系和淮北公司企业实际，深入探索卓越绩效体系在地市级供电公司的落地生根。建立常态沟通机制，以公司过程条款评价结果为基础，建立综合联动的综合诊断机制，全面分析公司优势和短板，深度挖掘专业管理短板，将改进提升工作动态化、常态化，促进“三集五大”管理模式不断优化，推动实现公司治理能力现代化。
地市级供电企业
卓越绩效 改进提升
引言
国网公司在管理实践中运用了对标管理、绩效考核、标准化、资产全寿命管理、两化融合等多种管理体系加强“三集五大”管理体系建设，当前“三集五大”管理体系也由全面建设转入常态运行阶段。为持续提升企业管理水平，国网公司引入与国际接轨的卓越绩效体系，将其与电网企业的特征相结合，与公司业务实际相结合，目的是对公司“三集五大”体系的管理成熟度和业绩卓越度进行综合评价，持续进行改进提升，提升企业管理成熟度，保障公司整体战略的落实和落地，实现公司各项业务管理水平的快速提升。
经过多年的试点和改善，建立了适合公司各专业、各层级统一的具有国家电网特色的卓越绩效评价体系，形成了《国家电网公司卓越绩效工作导则》和《国家电网公司卓越绩效评价大纲》；2016年，在总结2015年卓越绩效试点工作成果的基础上，形成了《国网公司2016年卓越绩效体系应用工作意见》，并在全国所有省公司大力推广应用卓越绩效评价体系对企业管理成熟度进行综合评价。
具有电网企业特色的公司卓越绩效评价体系，一是可以系统评价企业整体管理成熟度，准确定位“一强三优”的现代公司建设的实现程度；二是可以识别各管理体系的协同度，推动各管理体系协同配合，发挥合力；三是通过外部评价推动各层级单位“三集五大”体系管理平台持续完善，推动各级单位诊断管理短板，主动改进，促进公司管理水平持续提升。
应用背景
经济形势复杂严峻。中央推动去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，经济增速与结构变化对用电需求产生较大影响。我市依靠煤炭支柱产业支撑较高发展速度不再可能，新的增长动力还不足弥补传统增长动力弱化造成的缺口。对于正处在转型“阵痛期”的淮北来说，经济总量不大、结构不优、质量效益不高等长期积累的矛盾和问题仍然突出。公司售电市场疲软、竞争加剧，电费回收困难，电价面临下调压力，经营风险明显增大，公司提质、降本、增效面临艰巨任务。
改革任务更加艰巨。新一轮电力体制改革不断提速，一系列配套文件相继发布，公司输配电价改革进入试点实施阶段，交易机构组建、售电侧放开也将试点实施，这些改革对公司发展规划、生产经营、供电服务等诸多方面将产生深远影响，对公司转变思想观念和管理理念提出新的要求。
安全风险不断加大。地区高危客户多、自备电厂多、隐患点多且地域分散，境内经济开发区建设、城镇化建设使得输电线路外破跳闸的风险不断增大。电网建设改造任务繁重，保证施工安全和电网稳定运行的压力始终存在。同时，安全生产还存在较多薄弱环节，少数员工安全意识淡薄，安全生产责任没有得到有效落实，保证安全生产的压力始终较大。
依法治企要求更高。随着全面从严治党和全面依法治国深入推进，中央抓党风党纪、法治建设和意识形态工作力度不断加大。国家进一步强化对中央企业的管理、监督和考核，公司面临的政府监管、社会监管、企业自律的要求越来越严。面对新的形势要求，公司管理仍有薄弱环节，个别干部职工法治意识缺失、纪律意识淡薄，需要我们坚持问题导向，采取积极措施，有效加以解决。
应用思路
（1）常态沟通：建立常态沟通机制，达到“进度实时推进，信息实时反馈，问题实时解决，效率实时保障”的效果，进一步促进卓越绩效评价的效率和质量的双提升。
（2）上下联动：在市公司和试点县公司同步开展卓越绩效管理和评价工作，明确分工，采取“上下联动、协同配合”的工作策略，由上至下提供指导、由下至上提供支撑，全面推进该项工作。
（3）专业协同：形成“牵头部门-责任部门-专业指导”三方协同工作模式，职责分工明确，在卓越绩效评价工作推进过程中互相配合，互相支持，确保公司卓越绩效评价工作顺利进行。
（4）循序渐进：遵循理念先行、稳步实施、循序渐进的原则，加强卓越管理理念深化，提升卓越绩效应用水平，促进企业管理成熟度水平的提升。
应用实践
主动适应新常态、把握发展新机遇的必然选择，研究和应用卓越绩效体系，不断进行改进提升，深化“两个转变”，全面提升管理水平和隊伍素质，加快实现“两个一流”建设目标。
（1）建立常态沟通机制
建立专责常态沟通机制，在卓越绩效体系应用的各个阶段，召开专责工作会议，通过专责向各部门传达卓越绩效评价的重点内容、关键时间节点等工作要求。在自我评价、综合诊断、改进提升和总结固化阶段，要求各部门专责与本部门及时沟通联系，确保卓越绩效体系应用工作在各个阶段顺利开展。成立卓越绩效微信群，充分利用社交媒体营造卓越绩效氛围，建立“牵头部门-责任部门-咨询老师”三方常态沟通机制，达到“进度实时推进，信息实时反馈，问题实时解决，效率实时保障”的效果，进一步促进卓越绩效评价的效率和质量的双提升。
（2）全方位宣贯卓越绩效理论和方法
将卓越管理的先进理念灌输到卓越绩效工作领导小组、办公室、自我评价组、专业评价组成员及相关人员。通过多种形式的培训，促进各级领导及员工对卓越绩效习题相关内容的理解，为持续开展卓越绩效管理体系应用工作奠定坚实基础。
一是组织人员参加卓越绩效相关内容的外部培训。组织公司相关领导及多名员工参加卓越绩效相关内容的外部培训，对“卓越绩效管理体系应用”的理念和工作内容有了准确的理解和把握，对卓越绩效评价方法及相关知识框架更加清晰，让卓越绩效评价的理念、方法深入人心，引导各层级员工坚持问题导向，深入挖掘自身管理优势和短板，促进管理持续提升。 二是组织自评师培训并进行考试。为持续开展卓越绩效评价工作，建立持续改进机制，打造一支兼具专业素质和管理素质的自评师队伍，公司开展自评师培训并进行考试。通过理念导入、方法培训和实际操作，推动员工深入理解卓越绩效体系的理念、内涵，提升理解和认知，掌握卓越绩效体系应用的具体标准要求、指标体系、评价方式、评分方式，为卓越绩效体系应用工作持续开展提供人才保障。
三是不定期组织召开座谈会，总结经验做法。在卓越绩效体系应用工作的每一阶段结束时召开座谈会，各部门总结在该阶段的工作，讨论工作过程中遇到的问题及解决方法，提炼工作亮点，分析工作短板并提出改进措施，促進卓越绩效体系应用工作效率的持续提升。
（3）自评价全过程管控，保证自评精准性
淮北公司各部门严格按照评价细则进行自评打分，编写过程自评报告和结果分析报告，每个过程评价条款的归口部门结合实际情况分别开展“方法”、“展开”、“学习”、“整合”各要素进行评价，每个条款按照现状描述、自评得分、亮点、短板、改进措施五个部分进行编写。每个结果评价指标的归口部门结合部门实际情况分别开展“水平”、“趋势”、“对比”、“整合”各要素自评价，每个要素按照得分总体描述、各要素分析、亮点、短板、改进措施 五个部分进行编写。为保证自评价报告与工作实际相符合，一是在相关培训及座谈会时给各部门主要负责人、专责、自评师强调自我评价的最终目的是诊断管理问题和短板，而不是自评分数的高低，要求各部门提高认识，确保过程评价客观、真实。二是组织自评资料评审小组，对自评报告里涉及到的相关工作进行资料审核，保障自评材料的真实性，对于自评内容与实际工作不对应的督促相关部门及责任人进行修改。
（4）建立综合联动的卓越绩效诊断机制
1.业务联动诊断
根据过程评价指标体系与结果评价指标体系之间的逻辑对应关系，将过程指标评价情况与相应的结果指标评价情况进行对比，并计算评价得分偏差度，以此来验证自评的客观性和准确性。对于过程评分与结果评分偏差度较大的指标，进行进一步深入评价，以挖掘出影响专业管理成熟度的症结所在。通过业务联动能够有效保障自评价的客观性，使卓越绩效体系应用切实服务于公司的管理提升。
2.部门协同诊断
组织公司卓越绩效自评综合诊断会议，深入分析公司各业务管理亮点、管理短板及改进措施。运监中心组织公司领导及各部门负责人分析各业务条款的管理亮点、管理短板及改进措施，就自评过程中发现的短板问题进行深入的讨论和分析，分析问题产生的原因及影响因素，制定可行的改进措施。公司各部门共性问题成立专题研究小组，切实研究改进措施。发现的短板问题由运监中心牵头，各专业部门协同，强化协同督办机制，促进问题整改。
（5）建立持续改进提升机制
各专业部门针对综合诊断提出的问题，从紧迫性和重要性两个维度确定改进的优先次序，统筹资源协调、轻重缓急等因素，根据改进周期、投入资源、数据基础等因素，充分运用先进工具和方法论，制定专项改进方案和计划。对于发现的重大问题，组织专题研究，明确改进方向、目标、思路和方案，形成诊断和改进的工作闭环，由卓越绩效评价应用工作办公室汇总提交领导小组决策，明确责任部门，组织实施改进，重点突破。
（6）总结经验，形成长效机制
在卓越绩效评价体系研究与应用工作推进过程中，将卓越绩效体系融入公司管理实践，以公司战略为导向，从卓越管理视角审视自身管理水平和绩效水平，找差距、找短板、找问题，促改进、促融合、促协同，推动管理水平持续提升。建立起一套持续改进、 系统提升的卓越绩效工作机制，并加以固化，形成长效机制，为加快建设“一强三优” 现代公司奠定了坚实基础。
结语
开展卓越绩效工作是实现企业持续发展、持续改进、创新创效的动力，是增强公司软实力的有效途径。淮北公司始终致力于转变电网发展方式，转变公司发展方式，促进“三集五大”体系高效运转，加快实现“两个一流”建设目标，将通过运用卓越绩效管理工具，全面评价企业管理成熟度，对“三集五大”体系进行全面体检，挖掘问题，分析差距，建立持续改进机制，提高整体绩效和管理能力，推动淮北公司创新发展和卓越发展。
[1]李国志. 卓越绩效模式在企业管理中应用分析[J]. 商场现代化，2012（35）：127-127.
[2]马林. 卓越绩效模式理解与实施指南（第一版）[M]. 北京： 中国标准出版社，2005.
[3]国家质检总局. 国家标准化委员会. GB-T 19579-2012，卓越绩效评价准则实施指南 [S]. 北京，中国标准出版社，2012.
[4]陈阳. 实施卓越绩效模式的有效途径[J]. 经营管理者，2014（6X）：72-72.
[6]詹姆斯·埃文斯，威廉·林赛，JamesR.Evans，等. 质量管理与卓越绩效[M]. 中国人民大学出版社，2016（3）.20-22.
作者简介：李淮海（1964- ），男，正高级工程师，硕士研究生。主要从事企业生产经营管理，电网建设管理。
刘 伟（1973- ），男，工程师，硕士研究生。主要从事运营综合管理，电网企业管理等。
罗 琪（1986- ），男，工程师，大学本科。主要从事同业对标、卓越绩效管理等。
张国玉（1985- ），男，工程师，大学本科。主要从事电网营销、供电服务管理等。
地市级供电企业
卓越绩效 改进提升
引言
国网公司在管理实践中运用了对标管理、绩效考核、标准化、资产全寿命管理、两化融合等多种管理体系加强“三集五大”管理体系建设，当前“三集五大”管理体系也由全面建设转入常态运行阶段。为持续提升企业管理水平，国网公司引入与国际接轨的卓越绩效体系，将其与电网企业的特征相结合，与公司业务实际相结合，目的是对公司“三集五大”体系的管理成熟度和业绩卓越度进行综合评价，持续进行改进提升，提升企业管理成熟度，保障公司整体战略的落实和落地，实现公司各项业务管理水平的快速提升。
经过多年的试点和改善，建立了适合公司各专业、各层级统一的具有国家电网特色的卓越绩效评价体系，形成了《国家电网公司卓越绩效工作导则》和《国家电网公司卓越绩效评价大纲》；2016年，在总结2015年卓越绩效试点工作成果的基础上，形成了《国网公司2016年卓越绩效体系应用工作意见》，并在全国所有省公司大力推广应用卓越绩效评价体系对企业管理成熟度进行综合评价。
具有电网企业特色的公司卓越绩效评价体系，一是可以系统评价企业整体管理成熟度，准确定位“一强三优”的现代公司建设的实现程度；二是可以识别各管理体系的协同度，推动各管理体系协同配合，发挥合力；三是通过外部评价推动各层级单位“三集五大”体系管理平台持续完善，推动各级单位诊断管理短板，主动改进，促进公司管理水平持续提升。
应用背景
经济形势复杂严峻。中央推动去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，经济增速与结构变化对用电需求产生较大影响。我市依靠煤炭支柱产业支撑较高发展速度不再可能，新的增长动力还不足弥补传统增长动力弱化造成的缺口。对于正处在转型“阵痛期”的淮北来说，经济总量不大、结构不优、质量效益不高等长期积累的矛盾和问题仍然突出。公司售电市场疲软、竞争加剧，电费回收困难，电价面临下调压力，经营风险明显增大，公司提质、降本、增效面临艰巨任务。
改革任务更加艰巨。新一轮电力体制改革不断提速，一系列配套文件相继发布，公司输配电价改革进入试点实施阶段，交易机构组建、售电侧放开也将试点实施，这些改革对公司发展规划、生产经营、供电服务等诸多方面将产生深远影响，对公司转变思想观念和管理理念提出新的要求。
安全风险不断加大。地区高危客户多、自备电厂多、隐患点多且地域分散，境内经济开发区建设、城镇化建设使得输电线路外破跳闸的风险不断增大。电网建设改造任务繁重，保证施工安全和电网稳定运行的压力始终存在。同时，安全生产还存在较多薄弱环节，少数员工安全意识淡薄，安全生产责任没有得到有效落实，保证安全生产的压力始终较大。
依法治企要求更高。随着全面从严治党和全面依法治国深入推进，中央抓党风党纪、法治建设和意识形态工作力度不断加大。国家进一步强化对中央企业的管理、监督和考核，公司面临的政府监管、社会监管、企业自律的要求越来越严。面对新的形势要求，公司管理仍有薄弱环节，个别干部职工法治意识缺失、纪律意识淡薄，需要我们坚持问题导向，采取积极措施，有效加以解决。
应用思路
（1）常态沟通：建立常态沟通机制，达到“进度实时推进，信息实时反馈，问题实时解决，效率实时保障”的效果，进一步促进卓越绩效评价的效率和质量的双提升。
（2）上下联动：在市公司和试点县公司同步开展卓越绩效管理和评价工作，明确分工，采取“上下联动、协同配合”的工作策略，由上至下提供指导、由下至上提供支撑，全面推进该项工作。
（3）专业协同：形成“牵头部门-责任部门-专业指导”三方协同工作模式，职责分工明确，在卓越绩效评价工作推进过程中互相配合，互相支持，确保公司卓越绩效评价工作顺利进行。
（4）循序渐进：遵循理念先行、稳步实施、循序渐进的原则，加强卓越管理理念深化，提升卓越绩效应用水平，促进企业管理成熟度水平的提升。
应用实践
主动适应新常态、把握发展新机遇的必然选择，研究和应用卓越绩效体系，不断进行改进提升，深化“两个转变”，全面提升管理水平和隊伍素质，加快实现“两个一流”建设目标。
（1）建立常态沟通机制
建立专责常态沟通机制，在卓越绩效体系应用的各个阶段，召开专责工作会议，通过专责向各部门传达卓越绩效评价的重点内容、关键时间节点等工作要求。在自我评价、综合诊断、改进提升和总结固化阶段，要求各部门专责与本部门及时沟通联系，确保卓越绩效体系应用工作在各个阶段顺利开展。成立卓越绩效微信群，充分利用社交媒体营造卓越绩效氛围，建立“牵头部门-责任部门-咨询老师”三方常态沟通机制，达到“进度实时推进，信息实时反馈，问题实时解决，效率实时保障”的效果，进一步促进卓越绩效评价的效率和质量的双提升。
（2）全方位宣贯卓越绩效理论和方法
将卓越管理的先进理念灌输到卓越绩效工作领导小组、办公室、自我评价组、专业评价组成员及相关人员。通过多种形式的培训，促进各级领导及员工对卓越绩效习题相关内容的理解，为持续开展卓越绩效管理体系应用工作奠定坚实基础。
一是组织人员参加卓越绩效相关内容的外部培训。组织公司相关领导及多名员工参加卓越绩效相关内容的外部培训，对“卓越绩效管理体系应用”的理念和工作内容有了准确的理解和把握，对卓越绩效评价方法及相关知识框架更加清晰，让卓越绩效评价的理念、方法深入人心，引导各层级员工坚持问题导向，深入挖掘自身管理优势和短板，促进管理持续提升。 二是组织自评师培训并进行考试。为持续开展卓越绩效评价工作，建立持续改进机制，打造一支兼具专业素质和管理素质的自评师队伍，公司开展自评师培训并进行考试。通过理念导入、方法培训和实际操作，推动员工深入理解卓越绩效体系的理念、内涵，提升理解和认知，掌握卓越绩效体系应用的具体标准要求、指标体系、评价方式、评分方式，为卓越绩效体系应用工作持续开展提供人才保障。
三是不定期组织召开座谈会，总结经验做法。在卓越绩效体系应用工作的每一阶段结束时召开座谈会，各部门总结在该阶段的工作，讨论工作过程中遇到的问题及解决方法，提炼工作亮点，分析工作短板并提出改进措施，促進卓越绩效体系应用工作效率的持续提升。
（3）自评价全过程管控，保证自评精准性
淮北公司各部门严格按照评价细则进行自评打分，编写过程自评报告和结果分析报告，每个过程评价条款的归口部门结合实际情况分别开展“方法”、“展开”、“学习”、“整合”各要素进行评价，每个条款按照现状描述、自评得分、亮点、短板、改进措施五个部分进行编写。每个结果评价指标的归口部门结合部门实际情况分别开展“水平”、“趋势”、“对比”、“整合”各要素自评价，每个要素按照得分总体描述、各要素分析、亮点、短板、改进措施 五个部分进行编写。为保证自评价报告与工作实际相符合，一是在相关培训及座谈会时给各部门主要负责人、专责、自评师强调自我评价的最终目的是诊断管理问题和短板，而不是自评分数的高低，要求各部门提高认识，确保过程评价客观、真实。二是组织自评资料评审小组，对自评报告里涉及到的相关工作进行资料审核，保障自评材料的真实性，对于自评内容与实际工作不对应的督促相关部门及责任人进行修改。
（4）建立综合联动的卓越绩效诊断机制
1.业务联动诊断
根据过程评价指标体系与结果评价指标体系之间的逻辑对应关系，将过程指标评价情况与相应的结果指标评价情况进行对比，并计算评价得分偏差度，以此来验证自评的客观性和准确性。对于过程评分与结果评分偏差度较大的指标，进行进一步深入评价，以挖掘出影响专业管理成熟度的症结所在。通过业务联动能够有效保障自评价的客观性，使卓越绩效体系应用切实服务于公司的管理提升。
2.部门协同诊断
组织公司卓越绩效自评综合诊断会议，深入分析公司各业务管理亮点、管理短板及改进措施。运监中心组织公司领导及各部门负责人分析各业务条款的管理亮点、管理短板及改进措施，就自评过程中发现的短板问题进行深入的讨论和分析，分析问题产生的原因及影响因素，制定可行的改进措施。公司各部门共性问题成立专题研究小组，切实研究改进措施。发现的短板问题由运监中心牵头，各专业部门协同，强化协同督办机制，促进问题整改。
（5）建立持续改进提升机制
各专业部门针对综合诊断提出的问题，从紧迫性和重要性两个维度确定改进的优先次序，统筹资源协调、轻重缓急等因素，根据改进周期、投入资源、数据基础等因素，充分运用先进工具和方法论，制定专项改进方案和计划。对于发现的重大问题，组织专题研究，明确改进方向、目标、思路和方案，形成诊断和改进的工作闭环，由卓越绩效评价应用工作办公室汇总提交领导小组决策，明确责任部门，组织实施改进，重点突破。
（6）总结经验，形成长效机制
在卓越绩效评价体系研究与应用工作推进过程中，将卓越绩效体系融入公司管理实践，以公司战略为导向，从卓越管理视角审视自身管理水平和绩效水平，找差距、找短板、找问题，促改进、促融合、促协同，推动管理水平持续提升。建立起一套持续改进、 系统提升的卓越绩效工作机制，并加以固化，形成长效机制，为加快建设“一强三优” 现代公司奠定了坚实基础。
结语
开展卓越绩效工作是实现企业持续发展、持续改进、创新创效的动力，是增强公司软实力的有效途径。淮北公司始终致力于转变电网发展方式，转变公司发展方式，促进“三集五大”体系高效运转，加快实现“两个一流”建设目标，将通过运用卓越绩效管理工具，全面评价企业管理成熟度，对“三集五大”体系进行全面体检，挖掘问题，分析差距，建立持续改进机制，提高整体绩效和管理能力，推动淮北公司创新发展和卓越发展。
[1]李国志. 卓越绩效模式在企业管理中应用分析[J]. 商场现代化，2012（35）：127-127.
[2]马林. 卓越绩效模式理解与实施指南（第一版）[M]. 北京： 中国标准出版社，2005.
[3]国家质检总局. 国家标准化委员会. GB-T 19579-2012，卓越绩效评价准则实施指南 [S]. 北京，中国标准出版社，2012.
[4]陈阳. 实施卓越绩效模式的有效途径[J]. 经营管理者，2014（6X）：72-72.
[6]詹姆斯·埃文斯，威廉·林赛，JamesR.Evans，等. 质量管理与卓越绩效[M]. 中国人民大学出版社，2016（3）.20-22.
作者简介：李淮海（1964- ），男，正高级工程师，硕士研究生。主要从事企业生产经营管理，电网建设管理。
刘 伟（1973- ），男，工程师，硕士研究生。主要从事运营综合管理，电网企业管理等。
罗 琪（1986- ），男，工程师，大学本科。主要从事同业对标、卓越绩效管理等。
张国玉（1985- ），男，工程师，大学本科。主要从事电网营销、供电服务管理等。