临危受命，让企业扭亏为盈；居安思危，拓展企业产业链条；先行转型，瞄准高端新兴产业——在事关企业生死存亡的每个关键节点，他都能沉着应对，妥善解决。他就是平遥煤化集团董事长郭兴银，一个以创新的姿态走在国企改革、产业转型新征途上的开拓者。
　　从一个年产不足10万吨、以挖煤为主的地方国营小矿，到连续9年入围山西省百强企业，平遥煤化走过了一段不平凡的发展历程。是什么让这个企业发生了天翻地覆的变化？又是什么让这个企业一跃成为山西的百强企业？郭兴银说，是创新。这些年来，他掌舵的平遥煤化始终把创新作为推动企业发展的第一动力。
　　天降大任勇担当
　　井下推箱工，这是1980年郭兴银到平遥县第一煤矿参加工作的岗位，此后他一步一个脚印，逐步成长为管理人员。这个成立于1958年的老国企管理粗放，曾在20世纪90年代初陷入亏损严重的困境，那时郭兴银勇敢接过了重担，与全矿职工同甘苦，第二年煤矿便实现了采煤量增长44%，利税增长1.6倍，上缴税费超过了过去3年的总和，企业一举扭亏为盈。领取了拖欠工资的职工满腔热情，加倍投入工作，企业逐步进入了良性循环。
　　然而，郭兴银并没有完全放松警惕。他审时度势，与当时资源丰富但装备技术相对落后的几个煤矿实行了联营，又兼并了一家煤运公司，形成了集煤炭生产、发运、销售于一体化的经营新格局。可在当时，他的这一举动并不被看好，甚至有些不理解他的人发出了“好高骛远”的议论。面对质疑，郭兴银最终用实际行动进行了证明。
　　2002年，国内煤炭行情陷入低谷，顺应国家“三改一加强”的政策，脱胎于国营平遥县第一煤矿的平遥煤化开始改制。改制原则为员工集体入股，即按照“双退出”需求，将资金划为若干等份股金，采取员工自愿模式，按原企业普通职工、中层干部、高层管理人员、企业负责人的先后顺序依次入股。
　　“改制，对于企业来说，某种程度上就是生死抉择，对于曾经捧着铁饭碗的职工，更是进与退的两难选择，当时其实大家拿不出多少钱，很多人都是借款，都是相信老郭，他能给大家发出工资，能解决吃饭问题，也一定能够带领大家致富。”谈到当时入股的情况，很多平遥煤化人都是一样的态度。
　　在企业改制的过程中，郭兴银的态度也很明确：“企业是大家的，一个人的力量不一定能带着这个企业走出泥沼，但所有人众志成城，一定能行。”如同郭兴银所说，企业发展中的困难与问题，要用发展的办法来解决，把所有人的力量凝聚起来，才是最大的生产力。
　　企业的改制其实质即是责、权、利的重新分配。平遥煤化用实实在在的企业股权分配，赋予企业职工主人翁的身份與地位。平遥煤化集团从此属于每一位职工，职工们称这种体制为“公有制”。“公有制”的建立彰显了一个事实：职工之于企业的重要性。用郭兴银的话讲，平遥煤化要实现的不仅仅是企业的跨越，更重要的是成就每一位职工的梦想，要让群策群力成为企业可持续发展的动力源。
　　心系民生增福祉
　　解开了体制的“扣”，天地顿宽。平遥煤化每个职工改制后都还在具体的工作岗位上，不仅是股东，更是企业职工、是劳动者。为此，大家把企业当家来悉心经营，乘风破浪，一往无前，每一名员工的创造力都被充分激发。
　　在改制后的十多年里，职工变身主人公所带来的价值不断彰显。（下转A3版）