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[摘要]通过业界顶尖企业分析，提出了U型发展模式，近而对兖矿集团的辅业发展给出作者的建设性意见，旨在抛砖引玉地让兖矿职工更多地思考辅业发展动向，促进公司的高效发展。
[关键词]U型模式 兖矿集团 辅业 战略
中图分类号：F425 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）05-0219-01
一、对U型模式的认识
所谓U型模式，即拥有先进技术及强大的研发能力（假定箭头1所指的1极）或市场销售增长及市场份额领先（假定箭头2所指的1极）分别居于“U”的两极（1和2简称“强企”），没有上述两种能力的企业或行业处于“U”的底部（假定箭头3所指，简称“弱企”），这种错落有致的格局形成了当今世界化的产业分工，导致了两极的企业和行业与底部企业或行业的分工形成8：2利润或社会财富分配的模式。通过下图可以一目了然（如图1）。
由于1、2类型企业处于研发和市场的顶端（两极），主导世界市场的分工和利润分配，决定着世界的产品或服务的趋势，因而所获得的财富相当于世界的80%（A部分），另外由于技术升级和产品换代引发新市场的财富效应趋向正无穷大，简称为“强企”；3类型企业处于无技术和市场的制造端企业，成为世界市场分工的弱势群体，因而获得财富相当于世界的20%（B部分），另外没有技术创新和市场突破原因，简称为“弱企”。
二、兖矿集团公司的辅业状况
兖矿集团公司根据国家政策和企业自身发展，提出了“煤与非煤并重”的发展战略，在主业快速发展的同时，在各地设立办事处或设立分、子公司，先后发展了围绕煤炭采掘的配套产品，衍生发展电解铝、煤化工、水泥、房地产、酒店、旅游宾馆等业务。根据发展需要，集团成立5大专业化公司，辅业的发展初具了规模。
煤业是兖矿的主业，形成了兖矿的煤炭采掘业的技术优势和丰富经验，成为U型的1极，通过30多年市场扩张，形成了兖矿品牌市场，成为U型的另1极，自然成为集团公司的主导企业和利润中心。其他企业因为处于技术和市场的薄弱环节，因而处于U型底端，可能在经营中出现亏损。
三、兖矿集团辅业发展战略模式
（一）辅业战略模式构想
1，兖矿集团的辅业界定
对辅业的界定如下：兖矿集团煤业分公司从事的煤炭勘探、采掘、销售以及为其服务的业务产品均被视为集团公司的主业，主业以外衍生的产品或服务均被视为集团公司的辅业，从目前充矿集团层面，其他4大分公司均为辅业。
2，辅业战略模式构想
下图的层次关系表明（如图2）。
根据以上图表，箭头l是有关联的辅业产品，箭头2是非关联的产品。离主业越进的辅业产品被认为是核心辅业产品，应重点发展的产品，然后依次给予重要性判定。箭头2所示的空间很大，离主业最远，说明越不可控，经营的风险越大，应对集团公司是最不容易重视但却头疼的业务部分。
第一、重视发展单一产品战略。目前集团公司为煤业产品服务或成为上下游产品的产品很多，涉及到不同的分公司，形成多头并有效益有待提升的产品。这类产品与主业关系“密切”，应判定为核心辅业产品，在未来发展上应给予足够重视，实行单一产品战略。成为集团公司重要的创利来源，做好为主业的协助产品和服务的支持。
第二，限制发展综合产品战略。即集团公司应给专业化公司充分授权，对一些有名无实、坐吃山空的企业或没有发展前景的产品、生产亏损的企业给予迅速坚决地关停并转，这可以极大释放专业化公司的内存空间，把好的资源整合用于在关键产品或有远景的行业上。
第三、市场化推进稳定发展战略。與集团公司发展有关联的业务，是为业务发展所需支持的产品。集团公司应根据市场化水平逐步稳步推进发展战略。
第四、退出市场发展战略。集团公司应制定相关政策，制定对于一些陌生的或衰退行业和产品的退出市场的战略。
四、兖矿集团辅业战略的实施
波士顿咨询公司首创和推广的成长——份额矩阵法对集团公司各业务层判定提出比较好的标准。在集团公司内，煤业是“明星”企业，煤化工和电解铝等新兴业是“金牛”企业，实业公司中的行业和产品所应对的企业是“问题”企业，物业公司是“狗类”企业。明星企业可以为集团公司带来现金流，但是从集团层面给予政策倾斜确保明星企业的市场增长率和综合竞争力来对付竞争对手。金牛企业是具有某些支撑的技术和有潜在市场空间，通过努力能够在未来成长为明星企业，集团公司通过战略调整给予适当考虑并给予这类企业的成长保障。问题企业是需要不断通过投资促进其成长企业，集团公司要考虑其增加的投资是否对于未来集团成长和赢利保证的增长极，需要谨慎决策，否则会陷入投资资金的怪圈和市场做不到的尴尬境地。狗类企业是处于市场增长率缓慢，集团公司以外的市场份额低且没有更大赢利空间的状态，集团公司要考虑是否将其融入整个集团的必要，因此通过战略的制定采取适当现地分离，股权比例逐步降低、专有技术人员和优秀职工逐步撤出的退出方式剥离这类企业。
根据以上分析的辅业与主业的关联度，集团公司在对辅业发展战略实施中要注意四个步骤：其一、要建立完善的战略执行组织机构，需要专家企业各层实干家相结合的队伍，明确规章制度；其二、加强对战略实施的全面预算管理，合理配置各类资源，防止借用实施战略之名，变相转移或无序处置国有资产，坚决杜绝走形式做表面文章的“空头行动”；其三、要充分调动集团公司各类各级干部职工的参与战略实施的积极性，确保规划的战略全面实现。通过广泛宣传和教育干部职工，对发展战略的全局理解，对涉及到单位的干部和职工不要有不良情绪，以大局为重、心理上支持集团公司战略实施，要实际行动参与到战略规划的工作上。集团公司要充分考虑到职工利益，兼顾各方，统筹协调，避免因战略实施出现的各种消极现象；其四、要建立集团公司的行政支持系统，向政府及职能部门申请政策，获取政府支持。
作者简介
徐杰，男，青岛东方盛隆实业公司财务总监。
赵辉，男，青岛东方盛隆实业公司职员。
[关键词]U型模式 兖矿集团 辅业 战略
中图分类号：F425 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）05-0219-01
一、对U型模式的认识
所谓U型模式，即拥有先进技术及强大的研发能力（假定箭头1所指的1极）或市场销售增长及市场份额领先（假定箭头2所指的1极）分别居于“U”的两极（1和2简称“强企”），没有上述两种能力的企业或行业处于“U”的底部（假定箭头3所指，简称“弱企”），这种错落有致的格局形成了当今世界化的产业分工，导致了两极的企业和行业与底部企业或行业的分工形成8：2利润或社会财富分配的模式。通过下图可以一目了然（如图1）。
由于1、2类型企业处于研发和市场的顶端（两极），主导世界市场的分工和利润分配，决定着世界的产品或服务的趋势，因而所获得的财富相当于世界的80%（A部分），另外由于技术升级和产品换代引发新市场的财富效应趋向正无穷大，简称为“强企”；3类型企业处于无技术和市场的制造端企业，成为世界市场分工的弱势群体，因而获得财富相当于世界的20%（B部分），另外没有技术创新和市场突破原因，简称为“弱企”。
二、兖矿集团公司的辅业状况
兖矿集团公司根据国家政策和企业自身发展，提出了“煤与非煤并重”的发展战略，在主业快速发展的同时，在各地设立办事处或设立分、子公司，先后发展了围绕煤炭采掘的配套产品，衍生发展电解铝、煤化工、水泥、房地产、酒店、旅游宾馆等业务。根据发展需要，集团成立5大专业化公司，辅业的发展初具了规模。
煤业是兖矿的主业，形成了兖矿的煤炭采掘业的技术优势和丰富经验，成为U型的1极，通过30多年市场扩张，形成了兖矿品牌市场，成为U型的另1极，自然成为集团公司的主导企业和利润中心。其他企业因为处于技术和市场的薄弱环节，因而处于U型底端，可能在经营中出现亏损。
三、兖矿集团辅业发展战略模式
（一）辅业战略模式构想
1，兖矿集团的辅业界定
对辅业的界定如下：兖矿集团煤业分公司从事的煤炭勘探、采掘、销售以及为其服务的业务产品均被视为集团公司的主业，主业以外衍生的产品或服务均被视为集团公司的辅业，从目前充矿集团层面，其他4大分公司均为辅业。
2，辅业战略模式构想
下图的层次关系表明（如图2）。
根据以上图表，箭头l是有关联的辅业产品，箭头2是非关联的产品。离主业越进的辅业产品被认为是核心辅业产品，应重点发展的产品，然后依次给予重要性判定。箭头2所示的空间很大，离主业最远，说明越不可控，经营的风险越大，应对集团公司是最不容易重视但却头疼的业务部分。
第一、重视发展单一产品战略。目前集团公司为煤业产品服务或成为上下游产品的产品很多，涉及到不同的分公司，形成多头并有效益有待提升的产品。这类产品与主业关系“密切”，应判定为核心辅业产品，在未来发展上应给予足够重视，实行单一产品战略。成为集团公司重要的创利来源，做好为主业的协助产品和服务的支持。
第二，限制发展综合产品战略。即集团公司应给专业化公司充分授权，对一些有名无实、坐吃山空的企业或没有发展前景的产品、生产亏损的企业给予迅速坚决地关停并转，这可以极大释放专业化公司的内存空间，把好的资源整合用于在关键产品或有远景的行业上。
第三、市场化推进稳定发展战略。與集团公司发展有关联的业务，是为业务发展所需支持的产品。集团公司应根据市场化水平逐步稳步推进发展战略。
第四、退出市场发展战略。集团公司应制定相关政策，制定对于一些陌生的或衰退行业和产品的退出市场的战略。
四、兖矿集团辅业战略的实施
波士顿咨询公司首创和推广的成长——份额矩阵法对集团公司各业务层判定提出比较好的标准。在集团公司内，煤业是“明星”企业，煤化工和电解铝等新兴业是“金牛”企业，实业公司中的行业和产品所应对的企业是“问题”企业，物业公司是“狗类”企业。明星企业可以为集团公司带来现金流，但是从集团层面给予政策倾斜确保明星企业的市场增长率和综合竞争力来对付竞争对手。金牛企业是具有某些支撑的技术和有潜在市场空间，通过努力能够在未来成长为明星企业，集团公司通过战略调整给予适当考虑并给予这类企业的成长保障。问题企业是需要不断通过投资促进其成长企业，集团公司要考虑其增加的投资是否对于未来集团成长和赢利保证的增长极，需要谨慎决策，否则会陷入投资资金的怪圈和市场做不到的尴尬境地。狗类企业是处于市场增长率缓慢，集团公司以外的市场份额低且没有更大赢利空间的状态，集团公司要考虑是否将其融入整个集团的必要，因此通过战略的制定采取适当现地分离，股权比例逐步降低、专有技术人员和优秀职工逐步撤出的退出方式剥离这类企业。
根据以上分析的辅业与主业的关联度，集团公司在对辅业发展战略实施中要注意四个步骤：其一、要建立完善的战略执行组织机构，需要专家企业各层实干家相结合的队伍，明确规章制度；其二、加强对战略实施的全面预算管理，合理配置各类资源，防止借用实施战略之名，变相转移或无序处置国有资产，坚决杜绝走形式做表面文章的“空头行动”；其三、要充分调动集团公司各类各级干部职工的参与战略实施的积极性，确保规划的战略全面实现。通过广泛宣传和教育干部职工，对发展战略的全局理解，对涉及到单位的干部和职工不要有不良情绪，以大局为重、心理上支持集团公司战略实施，要实际行动参与到战略规划的工作上。集团公司要充分考虑到职工利益，兼顾各方，统筹协调，避免因战略实施出现的各种消极现象；其四、要建立集团公司的行政支持系统，向政府及职能部门申请政策，获取政府支持。
作者简介
徐杰，男，青岛东方盛隆实业公司财务总监。
赵辉，男，青岛东方盛隆实业公司职员。