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【摘要】引进和培养卓越的领导者，构筑企业核心团队并使它高效运转需要建立一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是你的第一要务，也是领导力的一个重要体现。反过来说，一个强有力的核心团队能够促成企业领导力的提升，而搭建一个失败的核心团队则会迅速削弱你的领导力。由领导班子组成的核心团队正是企业领导力的主体，它是企业领导力提升的第一动力。
【关键词】企业；领导能力
【中图分类号】F8 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0101-1.5
选择核心团队成员。如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题，这也是班子建设的基础工作。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式，但无论是你自己带大的还是从外面聘请来的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其他很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，这样可以很好地避免核心队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾或纠纷，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
而当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。譬如，如果一个企业的核心团队成员大部分都来自同一所大学或地区，一方面，不利于吸引来自其他大学的优秀人才；另一方面，在企业内部很容易形成不良的非正式组织或小利益集团，给企业的决策和日常管理带来诸多不利因素。更为可怕的是，倘若其中的某位核心成员离开公司，很可能会引发“集体辞职”事件的发生，企业苦心经营的核心团队随之毁于一旦，很可能给企业带来毁灭性的打击。
建立信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，那么这个团队怎么有可能进行有效的合作？怎么有可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，有效的授权也是必须的，这是建立你与下属之间信任关系的最佳方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让你的核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权是一门艺术，需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某油脂公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效。
有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现这个迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。存在冲突可能不是件坏事，团队里若没有任何冲突则是绝对的可怕。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对你或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，你就要当心了。
灵活运用领导方式与领导风格。随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，管理学家怀特认为存在专断独裁方式、民主方式和放任方式3种基本领导方式；吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔将领导作风归纳为居高临下式、与人商量式、耐心说服式、以身作则式和下放权力式5种；丹尼尔·戈尔曼则以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。 就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格，进而影响你的员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，才能充分发挥出卓越的领导力。
重视领导者和员工的培训。知识经济时代，人力资源上升为组织竞争力的决定因素之一，这为提高员工培训与开发活动的重要地位和战略价值提供了一个舞台和机遇。来自企业和员工这两个方面的需求使得员工培训与开发成为知识经济时代企业的必然选择。员工培训与开发是企业获得竞争力优势的来源，是企业领导力提升的基础。知识经济时代，顾客需求更加个性化，多样化与智能化。这种转变要求企业各级领导者关注并能准确识别顾客需求，通过可靠的信息系统和持续改进内部经营过程去满足顾客需求。因此，企业的创新能力、学习能力与成长力成为企业竞争优势的来源，公司员工中高水平的人力资本可以提升公司的生产力水平。由此员工培训与开发能够培养企业核心能力，缔造企业竞争优势。另外，员工培训与开发是提高人力资源质量的重要途径，培训与开发常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助员工充分发挥自己全部潜能的企业。
建立领导力评估体系。没有领导力评估体系，领导力提升无从谈起。领导力评估体系的建立方法是多样的，企业应该根据自己的实际情况建立合适的领导力评估体系，通过企业领导力评估体系的测评，检查企业领导力提升的状况。
完善和落实公司激励机制。激励是现代管理中最重要、最基本的职能之一。要想搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发，这就必须依靠有效的激励，激励本来是心理学的概念，人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的，所谓需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。当人们产生某种需要而又不能得到满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种不安和紧张成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动，心理学把这种现象称为动机。个人可能同时具有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈地动机引发和决定的。所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。领导者通过完善的激励制度实现对员工的规范化管理，员工则依靠激励制度找到自己努力的方向。激励机制是领导力生成的内在动力。
建立企业文化。文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可能分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
【参考文献】
[1]黄勋敬.领导力模型与领导力开发[M].北京：北京邮电大学出版社，2008.
[2]吉伯著，任长江译.领导力开发指南[M].北京：人民邮电出版社，2005.
【作者简介】左艳艳：天津财经大学2011级MBA，五矿物流集团天津货运有限公司。
【关键词】企业；领导能力
【中图分类号】F8 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0101-1.5
选择核心团队成员。如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题，这也是班子建设的基础工作。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式，但无论是你自己带大的还是从外面聘请来的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其他很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，这样可以很好地避免核心队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾或纠纷，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
而当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。譬如，如果一个企业的核心团队成员大部分都来自同一所大学或地区，一方面，不利于吸引来自其他大学的优秀人才；另一方面，在企业内部很容易形成不良的非正式组织或小利益集团，给企业的决策和日常管理带来诸多不利因素。更为可怕的是，倘若其中的某位核心成员离开公司，很可能会引发“集体辞职”事件的发生，企业苦心经营的核心团队随之毁于一旦，很可能给企业带来毁灭性的打击。
建立信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，那么这个团队怎么有可能进行有效的合作？怎么有可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，有效的授权也是必须的，这是建立你与下属之间信任关系的最佳方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让你的核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权是一门艺术，需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某油脂公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效。
有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现这个迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。存在冲突可能不是件坏事，团队里若没有任何冲突则是绝对的可怕。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对你或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，你就要当心了。
灵活运用领导方式与领导风格。随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，管理学家怀特认为存在专断独裁方式、民主方式和放任方式3种基本领导方式；吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔将领导作风归纳为居高临下式、与人商量式、耐心说服式、以身作则式和下放权力式5种；丹尼尔·戈尔曼则以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。 就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格，进而影响你的员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，才能充分发挥出卓越的领导力。
重视领导者和员工的培训。知识经济时代，人力资源上升为组织竞争力的决定因素之一，这为提高员工培训与开发活动的重要地位和战略价值提供了一个舞台和机遇。来自企业和员工这两个方面的需求使得员工培训与开发成为知识经济时代企业的必然选择。员工培训与开发是企业获得竞争力优势的来源，是企业领导力提升的基础。知识经济时代，顾客需求更加个性化，多样化与智能化。这种转变要求企业各级领导者关注并能准确识别顾客需求，通过可靠的信息系统和持续改进内部经营过程去满足顾客需求。因此，企业的创新能力、学习能力与成长力成为企业竞争优势的来源，公司员工中高水平的人力资本可以提升公司的生产力水平。由此员工培训与开发能够培养企业核心能力，缔造企业竞争优势。另外，员工培训与开发是提高人力资源质量的重要途径，培训与开发常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助员工充分发挥自己全部潜能的企业。
建立领导力评估体系。没有领导力评估体系，领导力提升无从谈起。领导力评估体系的建立方法是多样的，企业应该根据自己的实际情况建立合适的领导力评估体系，通过企业领导力评估体系的测评，检查企业领导力提升的状况。
完善和落实公司激励机制。激励是现代管理中最重要、最基本的职能之一。要想搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发，这就必须依靠有效的激励，激励本来是心理学的概念，人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的，所谓需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。当人们产生某种需要而又不能得到满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种不安和紧张成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动，心理学把这种现象称为动机。个人可能同时具有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈地动机引发和决定的。所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。领导者通过完善的激励制度实现对员工的规范化管理，员工则依靠激励制度找到自己努力的方向。激励机制是领导力生成的内在动力。
建立企业文化。文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可能分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
【参考文献】
[1]黄勋敬.领导力模型与领导力开发[M].北京：北京邮电大学出版社，2008.
[2]吉伯著，任长江译.领导力开发指南[M].北京：人民邮电出版社，2005.
【作者简介】左艳艳：天津财经大学2011级MBA，五矿物流集团天津货运有限公司。