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【摘要】建立合理的内部控制体系有助于中外合作学校的健康发展。文章根据宁波诺丁汉大学的情况,探讨了在实际工作中完善和实施高校的内控体系的模式，希望对高校管理企业化国际化进程中的会计改革提供一些建议。
【关键词】合作办学高校 内部控制
一、中外合作高校内部控制体系构建的必要性
由于投资主体多元，资金来源多元，加上管理理念、运作方式和文化的差异，中外合作高校在各方面都与普通高校有很大的不同。中外合作高校的具有类似于企业的法人治理结构——学校理事会（投资者和社会教育专家）和学校管理委员会（经营和管理者），基于这样的法人治理结构，类似于“经营权”和“所有权”分离的概念，如何确保合作办学主体符合合作双方的办学目标，如何确保教育产业的合法合规，是对现行高校制度面临的一种挑战。
建立合理的内部控制体系有助于中外合作学校的健康发展，它有助于满足学校发展三方面的需求：审计的需求、法律法规的需求以及学校自身管理的需求。由于中外合作办学高校投资主体多元化，审计报告是对利益相关者决策的依据，一个构建完善而运作良好的内部控制体系可以满足审计方面的需要；中外合作高校旨在促进教育的国际化，如何在国际化进程中不迷失方向，做到满足中外双方法律框架下的合法和合规，良好的制度设计和控制环节是重要保证；更重要的是它能满足学校自身管理的需要，有效的内部控制是学校管理工作落实的基本保证。
二、中外合作高校内部控制体系构建
内部控制系统的构建应体现学校内部各管理层面在系统中的地位和作用，明确理事会、高级管理层和日常管理层各自在内部控制系统中的职责，使得学校的员工各司其职，以保证内部控制总体目标的实现。
具体来说，学校内部控制系统的构建、设计应由学校的高级管理层负责，内部控制的整体构架、控制环境、风险评估由学校的高级管理层执行；对内部控制系统的评估和监控则主要由学校的理事会及其下属委员会执行；而内部控制活动则主要是学校的日常管理活动，由学校的高级管理层和日常管理层共同参与履行，理事会成员则参与较少；另外学校内的信息与沟通需要学校内所有员工的参与，是学校各管理层共同参与的系统。具體职责分工如下。
1、理事会层次
主要负责审核内部控制体系的设计方案，定期监督内部控制系统的运行和评估学校高级管理层内部控制职责的履行，具体通过年度、年中或临时的一些理事会议、各委员会议来安排工作。
2、高级管理层
从总体上对学校的内部控制系统负责，而执行校长则对内部控制系统最终负责。高级管理层主要负责内部控制体系的设计，内部控制方案的实施及实时监督内部控制系统的运行。具体为根据组织架构，成立一定的委员会（如学术委员会负责教学质量保证体系）等建立授权体系，各委员会根据例行制度对学校的运营制定运营体系，高层管理通过例行的管理会议来协调好各体系的有效运行，确保整个学校的顺畅运营。
3、日常管理内部控制层
包括学校的日常管理者及学校的一线员工，负责内部控制制度的实施和例外事项的向上汇报等。在业务循环层次的具体内控制度是学校的内控体系五要素在业务循环层面的延伸和具体化，为学校内部控制系统五要素提供合理的保证。学校日常的内控活动根据其是否重复发生，可以分为例行控制和例外控制。例行的内部控制活动主要由学校的日常管理层和一线员工执行，而例外控制则主要由学校的理事会成员和高级管理层执行。对例行控制，应保证内部控制程序设计的完整性和实际的执行有效性；对于例外控制，则至少要规范例外控制的程序和基本原则，防止理事会和高级管理层违背学校的战略或损害学校的利益。而且对于学校的例外事项，还应对其逐渐进行规范，将例外管理规范成例行管理，即高级管理层逐步放权，逐步扩大例行控制的范围，提高内部控制系统的有效性。
三、内部控制体系的制度和标准
财务报告的可靠性由学校内部控制系统的合理性、有效性和合规性作保证，而内部控制系统的合理性、有效性和合规性的保证不是简单的一个框架或体系，它需要在学校的日常业务循环层面上建立相应的内部控制标准和制度来完善。高校的会计体系建立在预算管理的基础上，高校体系的内控是结构控制的过程，也是预算控制的过程。
1、组织规划控制
组织规划控制是对学校组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制，主要在两个层面：一是法人治理结构问题，涉及理事会、学校管理层的设置及相关关系；二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。
2、财务程序控制
职务分工主要解决不相容职务分离。原则上五种不相容职务职务实行如下分离：授权批准职务与执行业务相分离；业务经办职务与审核监督职务相分离；业务经办职务与会计记录职务相分离；财产保管职务与会计记录职务相分离；业务经办职务与财产保管职务相分离。
（1）授权批准控制
授权批准是指学校在处理业务时，必须经过授权批准进行控制，授权批准按其形式分为一般授权和特殊授权。一般授权是指对办理常规业务时的权力、条件和责任的规定，时效性较长；特殊授权是对办理例外业务时的权力、条件和责任的规定，一般时效较短。
（2）文件记录控制
建立学校组织机构职能图和授权审批权限一览表；建立岗位说明书；建立业务程序手册；统一会计政策；统一会计科目。
（3）电子信息系统控制
随着会计电算化的实行，网络技术已经应用到高校内部会计控制之中，高校电子信息系统控制要尽可能减少和消除人为操纵因素，同时要加强对系统开发、维护人员以及数据、文字输入、输出、保存人员的控制，保障电子信息系统及网络安全。
3、全面预算控制
全面预算控制是学校财务管理的重要组成部分，它是为达到学校既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，是对学校业务规划的授权批准。主要有：预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序；预算的编制和审定；预算指标的下达和相关责任人或部门的落实；预算执行的授权；预算执行过程的监控；预算差异的分析和调整；预算业绩的考核。
4、货币资金内控制度
学校按照预算管理和内控制度的要求，根据业务性质、金额大小的不同，结合本校实际情况，建立权责明确、界限清晰、操作性强的关于常规性资金支付的分层授权审批制度，规范各类资金的授权支付程序，明确各级审批人的权限和责任。对于大额资金的流动，以及非常规资金支付业务（如借出款、为外单位垫款、超预算付款等），应建立集体讨论决策制度。
5、风险防范控制
在现代经济环境中，不可避免会遇到各种风险，为防范规避风险，学校应建立风险评估机制，较常用的有：市场风险评估和合同风险评估。市场风险评估指对招生和学生未来发展方向作相应评判，合理保证学校战略方向；合同风险评估主要是新建高校在合同签订和履行中，发生法律纠纷的可能性。为防范风险，应在合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取相应的控制流程加以控制。
6、保证制度
保证制度指内部审计、内部报告制度和信息系统，内部审计控分为财务审计、专项项目审计和管理审计，是对其他内部控制的再控制。内部报告制度是为满足学校内部管理的针对性而反应部门经管责任，符合例外管理要求。信息系统控制是利用计算机信息系统建立流程管理，对业务流、信息流、资金流和实物流的全面控制，实现将内部控制系统溶入到信息系统内，实现了自动化的信息处理和传递，使各项业务逐步走向细化和严格化，而内部控制作为一项重要的管理控制措施，成为联系学校战略计划、业务流程和部门管理的纽带。
7、高校内部控制评价的组织程序
一般由内部审计部门负责，好处是机构和人员比较固定，了解部门经营和管理的具体情况，但缺点是权威受到影响，需要其他部门的配合。一般，应该规定内部控制评价的职责、内部控制评价的一般流程、相关各部门应该如何配合、评价结果的形成、运用、反馈和针对改进实施检查的程序等内容。具体的组织形式相对灵活和非正式化，可以采取会议讨论、填写调查问卷或者由各部门撰写评价报告等诸多形式。
8、强化对内控执行情况的考核，建立有效的激励机制
在制定内控制度时，要注重责权利的平衡，并且定期对内控制度的执行情况进行检查，考核内部控制制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩，出现什么问题，查找为什么某项内控制度不能执行或不能完全执行的原因，对严格执行内控制度的要給予适度的奖励，对于违章违规的要坚决予以处罚，只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内控制度的目的。内部控制系统从宏观上建立和完善了学校的管理框架，其有效性需要日常的、具体的内部控制活动的落实来保证，更需要学校高级管理者的重视和参与。一个管理系统，对其的有效实施是一个相对复杂的过程，系统的效果很大程度上依赖于全员参与的程度，和单位高层领导的重视程度，只有高层领导的支持才能确保系统的良好运行并起到良好的监控作用。
9、加强会计队伍建设,提高财会人员素质
会计人员在内部会计控制中既是控制的主体又是被控制的客体，因此对会计人员的素质就提出了更高的要求。加强对会计人员的法制教育，提高会计人员的法治意识；加强会计人员的职业道德教育，教育会计人员自觉遵守和执行各项内部会计控制制度，形成以自我控制为主、自检自律为主要手段的内部控制制约机制；加强对会计人员的业务培训，会计人员不仅要具备专业知识，还要熟悉与财务相关的业务。更为重要的是会计人员要有高度的职业敏感，要能敏锐发现内部控制的薄弱点或新的控制点，及时更新补充控制方法和措施。
四、结论
随着中国改革的推进，高校的改革也将逐步深化，多元、灵活的办学模式对我们当前高校体系将会提出越来越多的要求，一套科学合理的内控体系和架构是高等学校的得以健康发展的重要保证，也是中国高校国际化过程中高校管理提升的重要环节。
【参考文献】
[1]章欢平：高校内部会计控制的发展趋势与展望[J]，技术经济与管理研究，2004（5）.
[2]刘贵友、朱火堂：新形势下高校财务工作的认识与实践[M]，中国农业大学出版社，2005.
[3]刘丕平、安爽：健全高校内部会计控制提高会计信息质量[J]，教育财会研究,2005（1）.
[4]翟星红：浅议加强高校内部会计控制和内部管理[J]，扬州教育学院学报，2005（2）.
【关键词】合作办学高校 内部控制
一、中外合作高校内部控制体系构建的必要性
由于投资主体多元，资金来源多元，加上管理理念、运作方式和文化的差异，中外合作高校在各方面都与普通高校有很大的不同。中外合作高校的具有类似于企业的法人治理结构——学校理事会（投资者和社会教育专家）和学校管理委员会（经营和管理者），基于这样的法人治理结构，类似于“经营权”和“所有权”分离的概念，如何确保合作办学主体符合合作双方的办学目标，如何确保教育产业的合法合规，是对现行高校制度面临的一种挑战。
建立合理的内部控制体系有助于中外合作学校的健康发展，它有助于满足学校发展三方面的需求：审计的需求、法律法规的需求以及学校自身管理的需求。由于中外合作办学高校投资主体多元化，审计报告是对利益相关者决策的依据，一个构建完善而运作良好的内部控制体系可以满足审计方面的需要；中外合作高校旨在促进教育的国际化，如何在国际化进程中不迷失方向，做到满足中外双方法律框架下的合法和合规，良好的制度设计和控制环节是重要保证；更重要的是它能满足学校自身管理的需要，有效的内部控制是学校管理工作落实的基本保证。
二、中外合作高校内部控制体系构建
内部控制系统的构建应体现学校内部各管理层面在系统中的地位和作用，明确理事会、高级管理层和日常管理层各自在内部控制系统中的职责，使得学校的员工各司其职，以保证内部控制总体目标的实现。
具体来说，学校内部控制系统的构建、设计应由学校的高级管理层负责，内部控制的整体构架、控制环境、风险评估由学校的高级管理层执行；对内部控制系统的评估和监控则主要由学校的理事会及其下属委员会执行；而内部控制活动则主要是学校的日常管理活动，由学校的高级管理层和日常管理层共同参与履行，理事会成员则参与较少；另外学校内的信息与沟通需要学校内所有员工的参与，是学校各管理层共同参与的系统。具體职责分工如下。
1、理事会层次
主要负责审核内部控制体系的设计方案，定期监督内部控制系统的运行和评估学校高级管理层内部控制职责的履行，具体通过年度、年中或临时的一些理事会议、各委员会议来安排工作。
2、高级管理层
从总体上对学校的内部控制系统负责，而执行校长则对内部控制系统最终负责。高级管理层主要负责内部控制体系的设计，内部控制方案的实施及实时监督内部控制系统的运行。具体为根据组织架构，成立一定的委员会（如学术委员会负责教学质量保证体系）等建立授权体系，各委员会根据例行制度对学校的运营制定运营体系，高层管理通过例行的管理会议来协调好各体系的有效运行，确保整个学校的顺畅运营。
3、日常管理内部控制层
包括学校的日常管理者及学校的一线员工，负责内部控制制度的实施和例外事项的向上汇报等。在业务循环层次的具体内控制度是学校的内控体系五要素在业务循环层面的延伸和具体化，为学校内部控制系统五要素提供合理的保证。学校日常的内控活动根据其是否重复发生，可以分为例行控制和例外控制。例行的内部控制活动主要由学校的日常管理层和一线员工执行，而例外控制则主要由学校的理事会成员和高级管理层执行。对例行控制，应保证内部控制程序设计的完整性和实际的执行有效性；对于例外控制，则至少要规范例外控制的程序和基本原则，防止理事会和高级管理层违背学校的战略或损害学校的利益。而且对于学校的例外事项，还应对其逐渐进行规范，将例外管理规范成例行管理，即高级管理层逐步放权，逐步扩大例行控制的范围，提高内部控制系统的有效性。
三、内部控制体系的制度和标准
财务报告的可靠性由学校内部控制系统的合理性、有效性和合规性作保证，而内部控制系统的合理性、有效性和合规性的保证不是简单的一个框架或体系，它需要在学校的日常业务循环层面上建立相应的内部控制标准和制度来完善。高校的会计体系建立在预算管理的基础上，高校体系的内控是结构控制的过程，也是预算控制的过程。
1、组织规划控制
组织规划控制是对学校组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制，主要在两个层面：一是法人治理结构问题，涉及理事会、学校管理层的设置及相关关系；二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。
2、财务程序控制
职务分工主要解决不相容职务分离。原则上五种不相容职务职务实行如下分离：授权批准职务与执行业务相分离；业务经办职务与审核监督职务相分离；业务经办职务与会计记录职务相分离；财产保管职务与会计记录职务相分离；业务经办职务与财产保管职务相分离。
（1）授权批准控制
授权批准是指学校在处理业务时，必须经过授权批准进行控制，授权批准按其形式分为一般授权和特殊授权。一般授权是指对办理常规业务时的权力、条件和责任的规定，时效性较长；特殊授权是对办理例外业务时的权力、条件和责任的规定，一般时效较短。
（2）文件记录控制
建立学校组织机构职能图和授权审批权限一览表；建立岗位说明书；建立业务程序手册；统一会计政策；统一会计科目。
（3）电子信息系统控制
随着会计电算化的实行，网络技术已经应用到高校内部会计控制之中，高校电子信息系统控制要尽可能减少和消除人为操纵因素，同时要加强对系统开发、维护人员以及数据、文字输入、输出、保存人员的控制，保障电子信息系统及网络安全。
3、全面预算控制
全面预算控制是学校财务管理的重要组成部分，它是为达到学校既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，是对学校业务规划的授权批准。主要有：预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序；预算的编制和审定；预算指标的下达和相关责任人或部门的落实；预算执行的授权；预算执行过程的监控；预算差异的分析和调整；预算业绩的考核。
4、货币资金内控制度
学校按照预算管理和内控制度的要求，根据业务性质、金额大小的不同，结合本校实际情况，建立权责明确、界限清晰、操作性强的关于常规性资金支付的分层授权审批制度，规范各类资金的授权支付程序，明确各级审批人的权限和责任。对于大额资金的流动，以及非常规资金支付业务（如借出款、为外单位垫款、超预算付款等），应建立集体讨论决策制度。
5、风险防范控制
在现代经济环境中，不可避免会遇到各种风险，为防范规避风险，学校应建立风险评估机制，较常用的有：市场风险评估和合同风险评估。市场风险评估指对招生和学生未来发展方向作相应评判，合理保证学校战略方向；合同风险评估主要是新建高校在合同签订和履行中，发生法律纠纷的可能性。为防范风险，应在合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取相应的控制流程加以控制。
6、保证制度
保证制度指内部审计、内部报告制度和信息系统，内部审计控分为财务审计、专项项目审计和管理审计，是对其他内部控制的再控制。内部报告制度是为满足学校内部管理的针对性而反应部门经管责任，符合例外管理要求。信息系统控制是利用计算机信息系统建立流程管理，对业务流、信息流、资金流和实物流的全面控制，实现将内部控制系统溶入到信息系统内，实现了自动化的信息处理和传递，使各项业务逐步走向细化和严格化，而内部控制作为一项重要的管理控制措施，成为联系学校战略计划、业务流程和部门管理的纽带。
7、高校内部控制评价的组织程序
一般由内部审计部门负责，好处是机构和人员比较固定，了解部门经营和管理的具体情况，但缺点是权威受到影响，需要其他部门的配合。一般，应该规定内部控制评价的职责、内部控制评价的一般流程、相关各部门应该如何配合、评价结果的形成、运用、反馈和针对改进实施检查的程序等内容。具体的组织形式相对灵活和非正式化，可以采取会议讨论、填写调查问卷或者由各部门撰写评价报告等诸多形式。
8、强化对内控执行情况的考核，建立有效的激励机制
在制定内控制度时，要注重责权利的平衡，并且定期对内控制度的执行情况进行检查，考核内部控制制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩，出现什么问题，查找为什么某项内控制度不能执行或不能完全执行的原因，对严格执行内控制度的要給予适度的奖励，对于违章违规的要坚决予以处罚，只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内控制度的目的。内部控制系统从宏观上建立和完善了学校的管理框架，其有效性需要日常的、具体的内部控制活动的落实来保证，更需要学校高级管理者的重视和参与。一个管理系统，对其的有效实施是一个相对复杂的过程，系统的效果很大程度上依赖于全员参与的程度，和单位高层领导的重视程度，只有高层领导的支持才能确保系统的良好运行并起到良好的监控作用。
9、加强会计队伍建设,提高财会人员素质
会计人员在内部会计控制中既是控制的主体又是被控制的客体，因此对会计人员的素质就提出了更高的要求。加强对会计人员的法制教育，提高会计人员的法治意识；加强会计人员的职业道德教育，教育会计人员自觉遵守和执行各项内部会计控制制度，形成以自我控制为主、自检自律为主要手段的内部控制制约机制；加强对会计人员的业务培训，会计人员不仅要具备专业知识，还要熟悉与财务相关的业务。更为重要的是会计人员要有高度的职业敏感，要能敏锐发现内部控制的薄弱点或新的控制点，及时更新补充控制方法和措施。
四、结论
随着中国改革的推进，高校的改革也将逐步深化，多元、灵活的办学模式对我们当前高校体系将会提出越来越多的要求，一套科学合理的内控体系和架构是高等学校的得以健康发展的重要保证，也是中国高校国际化过程中高校管理提升的重要环节。
【参考文献】
[1]章欢平：高校内部会计控制的发展趋势与展望[J]，技术经济与管理研究，2004（5）.
[2]刘贵友、朱火堂：新形势下高校财务工作的认识与实践[M]，中国农业大学出版社，2005.
[3]刘丕平、安爽：健全高校内部会计控制提高会计信息质量[J]，教育财会研究,2005（1）.
[4]翟星红：浅议加强高校内部会计控制和内部管理[J]，扬州教育学院学报，2005（2）.