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2010年4月1日，作为亚洲和国内最大的酒店管理及运营企业，上海锦江酒店集团联合美国Thayer Lodging Group（德尔集团）宣布已经完成对美国Interstate Hotels & Resorts（州际集团）的股权并购，并签订一系列合作协议。这也是目前中国酒店业最大的一桩国际并购交易。
在中国企业走出去的过程中，各行业并购案不胜枚举，然而却鲜有成功者。这其中包括了多方面的原因，诸如尽职调查不充分、并购后的整合阶段发生一系列的问题，而在整合过程中，企业文化的融合往往成为关系到整合成败的关键。随着上海锦江国际酒店（集团）的整体上市、国际并购、迪斯尼等项目的成功推进，跨文化管理日益凸显，一个国际酒店的跨国经营，必须融合三种文化：本国文化、目标市场国家文化和企业文化，这也是锦江酒店集团亟待以“顶层设计、内外协同、精心运作”的方针来制定包容性跨文化管理体系。
跨文化管理：顶层设计第一步
毫不夸张地说，跨文化的融合是锦江国际集团董事会重视酒店整合的一个关键步骤，也是其软实力的体现，对于锦江酒店的发展战略有着不可低估的影响。锦江酒店集团通过外部招聘，吸引了很多外籍酒店管理高级人才，形成了人才国际化和文化多元化的格局，与此同时，东西方文化在公司治理中显现出来的差异也是非常明显的。
近日，上海国际金融学院协同国际人力资源跨文化研究协会专门为锦江酒店集团的中外籍高管进行了旨在提升跨文化管理能力的专项培训，本刊记者也参与了随后的锦江酒店跨文化管理的圆桌闭门讨论。
20世纪30年代的上海，被称为上海的维多利亚时代。作为一个开放并且融合了多国文化的大都市，上海即将迎来她的新维多利亚时代，因地制宜，受到海派文化浸淫的锦江集团，从先天来说，一萌芽即被开放的氛围熏陶了。跨文化对于争开放风气之先的锦江来说也算是顺理成章。尽管大的背景如此，但具体到一个企业的战略来说，还是有着操作层面的隔阂。
锦江国际酒店管理有限公司首席执行官施罗德来自德国，他认为：“员工要对企业有事业感、使命感及归属感。东西方文化肯定是存在差异的，求同寻异是企业成功的普适因素，即使文化差异大，但也不能无作为。”施罗德提到跨文化管理的8个要素：激情，能量，是成功的原因，不管是管理层还是草根阶层，都要把激情和能量注入到公司中；竞争力，锦江酒店要寻找的对标是最优秀的酒店；勤奋，牺牲生活，投入事业； 责任感，勇于承担责任和风险；主动，尝试创新；团队合作，成功的公司像优秀的医生，医生批判地提出问题，坦诚不代表冒犯他人；要有变革的愿望，有困难就要进行变革。
“拥抱相似性，不断沟通，彼此尊重。”则是美国洲际代表、IHR酒店总经理Joe Masi的观点，Joe认为锦江酒店的价值观与西方没什么大的不同，在并购后的整合阶段，要想让中西方文化融合落到实处，就要重视共同点，搁置争议，这样才有更多获得成功的机会。并且要充分理解不同的文化模式和行为模式。“在发展业务方面美国人直接坦诚，了解中国人做事方式，做到业界最好，成为优秀的品牌，要学以致用，相同点、共性，积极方面取得成功。最重要是不管语言障碍或文化差异，沟通是一个组织的关键。只要沟通，就能达到目标。”Joe说。
包容与创新并举
被外来文化深深影响的上海，实际上也为中外文化的交流打开了视野。早期中国人和外国人的思维是平行的，几乎没有相交的可能，鸡同鸭讲是常态，也更容易造成文化上的冲突。如今再回过头来看，中西方的思维则呈现一种犬牙交错的形态，你中有我，我中有你。这也是对外来文化的包容的结果，只有在包容的基础上进行创新，不拘泥于一己洞见，才有可能促成企业的跨文化融合战略。
锦江国际酒店（集团）首席执行官杨卫民认为：“通过思想的碰撞，文化的交流，大家达成一个共识，从而促成中西文化的包容与创新。锦江有着非常明确的国际化的发展目标，就是一定通过国际化的团队，尽快的制定交流计划，打开思路，真正做到文化上的融合。”一个多元化的酒店管理企业，势必要有自身所特有的多元文化的视野。有容乃大，首先是锦江集团的包容是企业的跨文化融合成功的关键。
在锦江国际酒店集团执行董事会秘书长康鸣看来，跨文化管理和锦江的品牌建设，在绝大部分都是可以有互通的地方。“我们有合资的管理，有委托管理，也有第三方管理，还有中外员工这十几年的默契的合作，因此对引进这一块跨文化的实践我们的想法和实践是相对趋于成熟了。”
也有外籍高管认为，在包容与创新的融合方面，中西文化的确存在着观念上的差异和冲突，虽然说求同存异是大的方向，但是在具体的差异上，要真正落到实处去解决这些不同的问题，因为即使是面对一个很小的差异也有可能造成负面的影响，所以，如何做到真正意义上的沟通并解决这些问题，仍是锦江管理层所必须要面对的。
国际人力资源发展跨文化研究协会创始人、锦江国际集团外部董事、上海国际金融学院院长陆红军，把现在的酒店业分为四种：经济型酒店、商务型酒店、高星级酒店与奢华型酒店（即超五星级）。锦江国际集团作为中国酒店业的龙头，又是身处国企的环境，既有着非常大的发展空间，又有着国企治理文化特色。作为一名独立董事，陆红军认为最关键的能力就是沟通，同时，“从公司治理的角度来说，西方酒店比较注重经营业绩，而中国人则注重酒店服务功能及其商业不动产价值。要提升酒店主营业务水平并在市场拓展上进行转型，需要一个过程。”
现在，锦江的规模达到了1200多家酒店，其中也包括IHR在海外的401家酒店，客房总数近20万间。锦江的跨文化管理其实也就是其品牌国际化的过程，杨卫民说：“锦江是中国的民族品牌，应成为国内一流的高端酒店品牌。我们还要花5~10年间达成世界知名的酒店品牌。”这一愿景无疑是把跨文化战略推到了一个前所未有的风口浪尖之上。
在推进整体上市和品牌国际化的重任面前，锦江有很远的路要走。而跨文化融合正是其坚实迈进的重要一步。不管是从管理层还是从员工的角度出发，包容与创新无疑是推动锦江全球化战略的根本所在。脚踏实地，就是要从当下做起，由于管理层的重视，锦江的跨文化战略一定会走得更远。
在中国企业走出去的过程中，各行业并购案不胜枚举，然而却鲜有成功者。这其中包括了多方面的原因，诸如尽职调查不充分、并购后的整合阶段发生一系列的问题，而在整合过程中，企业文化的融合往往成为关系到整合成败的关键。随着上海锦江国际酒店（集团）的整体上市、国际并购、迪斯尼等项目的成功推进，跨文化管理日益凸显，一个国际酒店的跨国经营，必须融合三种文化：本国文化、目标市场国家文化和企业文化，这也是锦江酒店集团亟待以“顶层设计、内外协同、精心运作”的方针来制定包容性跨文化管理体系。
跨文化管理：顶层设计第一步
毫不夸张地说，跨文化的融合是锦江国际集团董事会重视酒店整合的一个关键步骤，也是其软实力的体现，对于锦江酒店的发展战略有着不可低估的影响。锦江酒店集团通过外部招聘，吸引了很多外籍酒店管理高级人才，形成了人才国际化和文化多元化的格局，与此同时，东西方文化在公司治理中显现出来的差异也是非常明显的。
近日，上海国际金融学院协同国际人力资源跨文化研究协会专门为锦江酒店集团的中外籍高管进行了旨在提升跨文化管理能力的专项培训，本刊记者也参与了随后的锦江酒店跨文化管理的圆桌闭门讨论。
20世纪30年代的上海，被称为上海的维多利亚时代。作为一个开放并且融合了多国文化的大都市，上海即将迎来她的新维多利亚时代，因地制宜，受到海派文化浸淫的锦江集团，从先天来说，一萌芽即被开放的氛围熏陶了。跨文化对于争开放风气之先的锦江来说也算是顺理成章。尽管大的背景如此，但具体到一个企业的战略来说，还是有着操作层面的隔阂。
锦江国际酒店管理有限公司首席执行官施罗德来自德国，他认为：“员工要对企业有事业感、使命感及归属感。东西方文化肯定是存在差异的，求同寻异是企业成功的普适因素，即使文化差异大，但也不能无作为。”施罗德提到跨文化管理的8个要素：激情，能量，是成功的原因，不管是管理层还是草根阶层，都要把激情和能量注入到公司中；竞争力，锦江酒店要寻找的对标是最优秀的酒店；勤奋，牺牲生活，投入事业； 责任感，勇于承担责任和风险；主动，尝试创新；团队合作，成功的公司像优秀的医生，医生批判地提出问题，坦诚不代表冒犯他人；要有变革的愿望，有困难就要进行变革。
“拥抱相似性，不断沟通，彼此尊重。”则是美国洲际代表、IHR酒店总经理Joe Masi的观点，Joe认为锦江酒店的价值观与西方没什么大的不同，在并购后的整合阶段，要想让中西方文化融合落到实处，就要重视共同点，搁置争议，这样才有更多获得成功的机会。并且要充分理解不同的文化模式和行为模式。“在发展业务方面美国人直接坦诚，了解中国人做事方式，做到业界最好，成为优秀的品牌，要学以致用，相同点、共性，积极方面取得成功。最重要是不管语言障碍或文化差异，沟通是一个组织的关键。只要沟通，就能达到目标。”Joe说。
包容与创新并举
被外来文化深深影响的上海，实际上也为中外文化的交流打开了视野。早期中国人和外国人的思维是平行的，几乎没有相交的可能，鸡同鸭讲是常态，也更容易造成文化上的冲突。如今再回过头来看，中西方的思维则呈现一种犬牙交错的形态，你中有我，我中有你。这也是对外来文化的包容的结果，只有在包容的基础上进行创新，不拘泥于一己洞见，才有可能促成企业的跨文化融合战略。
锦江国际酒店（集团）首席执行官杨卫民认为：“通过思想的碰撞，文化的交流，大家达成一个共识，从而促成中西文化的包容与创新。锦江有着非常明确的国际化的发展目标，就是一定通过国际化的团队，尽快的制定交流计划，打开思路，真正做到文化上的融合。”一个多元化的酒店管理企业，势必要有自身所特有的多元文化的视野。有容乃大，首先是锦江集团的包容是企业的跨文化融合成功的关键。
在锦江国际酒店集团执行董事会秘书长康鸣看来，跨文化管理和锦江的品牌建设，在绝大部分都是可以有互通的地方。“我们有合资的管理，有委托管理，也有第三方管理，还有中外员工这十几年的默契的合作，因此对引进这一块跨文化的实践我们的想法和实践是相对趋于成熟了。”
也有外籍高管认为，在包容与创新的融合方面，中西文化的确存在着观念上的差异和冲突，虽然说求同存异是大的方向，但是在具体的差异上，要真正落到实处去解决这些不同的问题，因为即使是面对一个很小的差异也有可能造成负面的影响，所以，如何做到真正意义上的沟通并解决这些问题，仍是锦江管理层所必须要面对的。
国际人力资源发展跨文化研究协会创始人、锦江国际集团外部董事、上海国际金融学院院长陆红军，把现在的酒店业分为四种：经济型酒店、商务型酒店、高星级酒店与奢华型酒店（即超五星级）。锦江国际集团作为中国酒店业的龙头，又是身处国企的环境，既有着非常大的发展空间，又有着国企治理文化特色。作为一名独立董事，陆红军认为最关键的能力就是沟通，同时，“从公司治理的角度来说，西方酒店比较注重经营业绩，而中国人则注重酒店服务功能及其商业不动产价值。要提升酒店主营业务水平并在市场拓展上进行转型，需要一个过程。”
现在，锦江的规模达到了1200多家酒店，其中也包括IHR在海外的401家酒店，客房总数近20万间。锦江的跨文化管理其实也就是其品牌国际化的过程，杨卫民说：“锦江是中国的民族品牌，应成为国内一流的高端酒店品牌。我们还要花5~10年间达成世界知名的酒店品牌。”这一愿景无疑是把跨文化战略推到了一个前所未有的风口浪尖之上。
在推进整体上市和品牌国际化的重任面前，锦江有很远的路要走。而跨文化融合正是其坚实迈进的重要一步。不管是从管理层还是从员工的角度出发，包容与创新无疑是推动锦江全球化战略的根本所在。脚踏实地，就是要从当下做起，由于管理层的重视，锦江的跨文化战略一定会走得更远。