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所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。1972 年，美国财务会计准则委员会（FASB）所做的《审计准则公告》遵循《证券交易法》的路线进行研究和讨论，对内部控制提出了如下定义：“内部控制是在一定的环境下，单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。” 也即是说，健全的内部控制体系是企业健康高效运转，规避财务和法律风险，赢得公众信任，确保企业健康发展的基石。
本文作者所要讨论的内控无效，并不是否定内控的重要性，而是要从另一角度诠释内部控制的重要性及控制不力的不良后果。在本文，内控无效是指由于内控体系设计缺陷或执行缺陷导致达不到设定的控制目标或控制成本大于控制收益。
一、控制无效的表现
1.控制流于形式。所谓内控流于形式是指企业花费了大量人力物力设计内控流程，由于领导人更换、后期实施监督力度不够等原因，内控程序没有得到很好的贯彻执行，徒有一批设计精美的流程而没有发挥其效力。另外一种情形是上市公司急于上市需要或国有企业上级监管部门的要求，而设计了内控流程，但企业相关领导人对内控的实施没有足够的重视，从而使内控政策没有得到很好的执行，相应的内控系统也是镜中花、水中月。
2.成本畸高。有的企业内控程序设计不合理，或设计虽然合理但管理层并没有贯彻执行内控系统的意图或决心，导致内控程序在实践中难以推进，或者推进的成本奇高，进而导致企业效益的不经济。
3.领导干预。有的企业有着良好的内控系统，但随着领导的变更，有的领导作风专断，不喜欢流程的约束，常常凌驾于内控流程之上行事，造成了内控环境的恶化，使原本良好的内控效果分崩离析。
4.内控过度。有些企业内控部门为了迎合领导的需要或彰显自己的重要性，设计的政策流程繁琐，胡子眉毛一把抓，导致内控程序上的各个环节都要耗费大量的人力物力去迎合，限制了企业经营应有的灵活性，过度控制，造成企业经营效率低下。
5.员工抵触。如果内控政策的设计、执行没有与员工有充分的沟通、互动，没有让员工参与到内控系统制定过程的设计、执行、测试各个环节，不会得到员工的积极响应，员工也会在实施过程中消极应对，敷衍了事，达不到应有的效果。
二、控制无效的成因
1.委托代理关系的影响。企业委托代理是指当一方（即委托人）聘用另一方（即代理人）代表他们来履行某些服务，并由此而将若干决策权托付给代理人时，他们之间所形成的关系。内控部门在一个企业内往往相对比较独立，往往直接向公司较高层，甚至是最高权力机构汇报，因此会觉得自身代表董事会，代表股东，责任重大；同时也为了表达自身的确很重要的事实，制造自身在企业各个角落的存在，争取良好的业绩，会投入大量的人力、物力、财力打造所谓健全的内控体系。当然，有的企业内控部门能够根据企业的实际情况，通过调查研究和合理的资源投入，建造适合本企业的最佳内控体系，达到了委托人和代理人权力义务的合理平衡，既做为代理人实现了委托人的目标，又体现了做为委托人的代理人所应有的价值。但在不少企业，内控部门往往过量投入，吸引眼球，制造存在感，设计了华尔不实的内控系统，在执行阶段进而耗费各部门大量资源进行合规配合，对于轻微的执行缺陷过度渲染，轻则造成资源浪费，重则干扰企业业务的正常开展，甚至限制了企业的快速发展，最终造成对委托人的经济不效益，没有达到为企业价值最大化保驾护航的作用，造成了实际效用脱离了理论追求。这也是造成内控流于形式，以及控制成本畸高的原因。
2.官僚式的企业管理文化。内控管理对企业的重要性毋庸置疑，但有些企业，尤其是家族企业，为了装点门面而设置了内控流程，但在实际业务运营中对内控却漠不关心，不予重视。或者某些领导只拿内控政策要求别人或基层员工，自己却凌驾于内控政策之上。这样，企业的性质或文化造成了某些领导对内控的漠视或干预，进而造成基层员工的不满，甚至抵触内控政策，进而造成内控的无效。
3.冲突理论。内控政策程序的设计及监督实施者往往与执行者受控者存在着利益不一致，这种实际或潜在的利害冲突导致内控过度，员工不认可且有抵触的可能性。有些内控的设计者往往会有潜在的控制感，而不是正常的帮助感，帮助企业设计有效的政策程序，达到抑制风险提高工作效率的目的。控制感往往还会被传达到了执行控制的员工身上，使他们对内控产生厌恶，甚至抵制，使得内控低效或无效。这是内控效率低下，员工抵触的重要原因。
4.不合理流程合法化。有些企业本来操作流程就不规范，为了实际业务操作的灵活性，追求短期经济利益，也就对这种不规范不够重视，甚至听之任之。但同时为了开展业务的需要，美化企业形象，他们又不得不设计内控程序，但设计的基点就是当前不规范的业务流程，把这种不合理现状程序化、制度化，对外则宣称我们有着良好的内控体系，且实际操作都合乎内控流程，即所谓的“合规”。
三、控制无效案例
2014年2月份，某国际知名化工企业A收购了国内同行业的一知名民营企业B。B公司是一家经营多年的民营企业，已建立一系列控制和流程来支持业务运营。作为美国上市公司A的子公司，B公司现在需要进一步的规范现有控制措施和企业治理要求。同时，A需要确保B内部控制设计与A公司的标准保持一致，并确保其有效运行，以满足各类监管机构的监管要求。
A公司凭请普华永道内控咨询团队于2014年3月下旬开始启动本项目，并在2014年4月到5月中旬开展了各业务流程的现场内控审阅和穿行测试工作。
1.审阅范围和方法。根据A公司提供的重要性水平相关信息，结合普华永道在国内的SOX内部控制咨询经验，以及A公司对B公司的期望，普华永道对以下选定的流程进行测试：
·公司层面控制
·销售与收款
·采购与付款
·存货管理
·固定资产管理
·人力资源管理
·资金管理
·财务报告流程
·税务
·费用和成本管理
·银行贷款
·合同和印章管理
·信息系统一般控制
2.问题发现汇总。通过访谈关键岗位员工、详细地评估现行的控制措施和制度，并充分理解过渡阶段的特殊性，识别出的控制缺陷涉及到测试范围内的所有业务流程，其中销售与收款流程和信息系统一般控制流程的问题数量较多。这些控制缺陷包括设计缺陷和执行缺陷，其中设计缺陷59项，遍及所有业务流程，执行缺陷6项。
3.问题产生的原因。为了帮助管理层更好地理解发现的问题，对上述问题产生的原因进行了分析、汇总并列示如下：（1）控制点缺失或设计不完善；（2）账务处理不规范；（3）关键业务操作未保留书面记录；（4）业务操作缺少审批或复核；（5）制度有待补充；6.财务部对业务实质缺乏了解；（7）系统功能不健全或未能充分利用；（8）制度执行不到位。
通过以上案例可以看到，该民营企业规模较大，为了上市需要已经进行了内控系统的设计与执行，但经过普华永道审计发现，问题多多，设计缺陷和执行缺陷多达五十多项。试想，在这么多的内控缺陷下，企业如何能有效地规避风险？这是美国上市的国际公司A所不能接受的，普华永道受托将对B公司的内控程序进行重新设计，并进行执行测试，以确保其符合上市公司的规范。
以上案例是内控无效的一个生动体现，B公司最初内控系统的设计是为了满足上市需要，管理团队并没有认真对待内控的严肃性及其在一個企业健康发展中所应有的作用，从而造成的后果是内控无效。本文仅对内控无效的定义、表现和成因进行探讨分析，引人思考，思考如何避免内控无效陷阱，不对如何实现有效的内部控制进行研究。
本文作者所要讨论的内控无效，并不是否定内控的重要性，而是要从另一角度诠释内部控制的重要性及控制不力的不良后果。在本文，内控无效是指由于内控体系设计缺陷或执行缺陷导致达不到设定的控制目标或控制成本大于控制收益。
一、控制无效的表现
1.控制流于形式。所谓内控流于形式是指企业花费了大量人力物力设计内控流程，由于领导人更换、后期实施监督力度不够等原因，内控程序没有得到很好的贯彻执行，徒有一批设计精美的流程而没有发挥其效力。另外一种情形是上市公司急于上市需要或国有企业上级监管部门的要求，而设计了内控流程，但企业相关领导人对内控的实施没有足够的重视，从而使内控政策没有得到很好的执行，相应的内控系统也是镜中花、水中月。
2.成本畸高。有的企业内控程序设计不合理，或设计虽然合理但管理层并没有贯彻执行内控系统的意图或决心，导致内控程序在实践中难以推进，或者推进的成本奇高，进而导致企业效益的不经济。
3.领导干预。有的企业有着良好的内控系统，但随着领导的变更，有的领导作风专断，不喜欢流程的约束，常常凌驾于内控流程之上行事，造成了内控环境的恶化，使原本良好的内控效果分崩离析。
4.内控过度。有些企业内控部门为了迎合领导的需要或彰显自己的重要性，设计的政策流程繁琐，胡子眉毛一把抓，导致内控程序上的各个环节都要耗费大量的人力物力去迎合，限制了企业经营应有的灵活性，过度控制，造成企业经营效率低下。
5.员工抵触。如果内控政策的设计、执行没有与员工有充分的沟通、互动，没有让员工参与到内控系统制定过程的设计、执行、测试各个环节，不会得到员工的积极响应，员工也会在实施过程中消极应对，敷衍了事，达不到应有的效果。
二、控制无效的成因
1.委托代理关系的影响。企业委托代理是指当一方（即委托人）聘用另一方（即代理人）代表他们来履行某些服务，并由此而将若干决策权托付给代理人时，他们之间所形成的关系。内控部门在一个企业内往往相对比较独立，往往直接向公司较高层，甚至是最高权力机构汇报，因此会觉得自身代表董事会，代表股东，责任重大；同时也为了表达自身的确很重要的事实，制造自身在企业各个角落的存在，争取良好的业绩，会投入大量的人力、物力、财力打造所谓健全的内控体系。当然，有的企业内控部门能够根据企业的实际情况，通过调查研究和合理的资源投入，建造适合本企业的最佳内控体系，达到了委托人和代理人权力义务的合理平衡，既做为代理人实现了委托人的目标，又体现了做为委托人的代理人所应有的价值。但在不少企业，内控部门往往过量投入，吸引眼球，制造存在感，设计了华尔不实的内控系统，在执行阶段进而耗费各部门大量资源进行合规配合，对于轻微的执行缺陷过度渲染，轻则造成资源浪费，重则干扰企业业务的正常开展，甚至限制了企业的快速发展，最终造成对委托人的经济不效益，没有达到为企业价值最大化保驾护航的作用，造成了实际效用脱离了理论追求。这也是造成内控流于形式，以及控制成本畸高的原因。
2.官僚式的企业管理文化。内控管理对企业的重要性毋庸置疑，但有些企业，尤其是家族企业，为了装点门面而设置了内控流程，但在实际业务运营中对内控却漠不关心，不予重视。或者某些领导只拿内控政策要求别人或基层员工，自己却凌驾于内控政策之上。这样，企业的性质或文化造成了某些领导对内控的漠视或干预，进而造成基层员工的不满，甚至抵触内控政策，进而造成内控的无效。
3.冲突理论。内控政策程序的设计及监督实施者往往与执行者受控者存在着利益不一致，这种实际或潜在的利害冲突导致内控过度，员工不认可且有抵触的可能性。有些内控的设计者往往会有潜在的控制感，而不是正常的帮助感，帮助企业设计有效的政策程序，达到抑制风险提高工作效率的目的。控制感往往还会被传达到了执行控制的员工身上，使他们对内控产生厌恶，甚至抵制，使得内控低效或无效。这是内控效率低下，员工抵触的重要原因。
4.不合理流程合法化。有些企业本来操作流程就不规范，为了实际业务操作的灵活性，追求短期经济利益，也就对这种不规范不够重视，甚至听之任之。但同时为了开展业务的需要，美化企业形象，他们又不得不设计内控程序，但设计的基点就是当前不规范的业务流程，把这种不合理现状程序化、制度化，对外则宣称我们有着良好的内控体系，且实际操作都合乎内控流程，即所谓的“合规”。
三、控制无效案例
2014年2月份，某国际知名化工企业A收购了国内同行业的一知名民营企业B。B公司是一家经营多年的民营企业，已建立一系列控制和流程来支持业务运营。作为美国上市公司A的子公司，B公司现在需要进一步的规范现有控制措施和企业治理要求。同时，A需要确保B内部控制设计与A公司的标准保持一致，并确保其有效运行，以满足各类监管机构的监管要求。
A公司凭请普华永道内控咨询团队于2014年3月下旬开始启动本项目，并在2014年4月到5月中旬开展了各业务流程的现场内控审阅和穿行测试工作。
1.审阅范围和方法。根据A公司提供的重要性水平相关信息，结合普华永道在国内的SOX内部控制咨询经验，以及A公司对B公司的期望，普华永道对以下选定的流程进行测试：
·公司层面控制
·销售与收款
·采购与付款
·存货管理
·固定资产管理
·人力资源管理
·资金管理
·财务报告流程
·税务
·费用和成本管理
·银行贷款
·合同和印章管理
·信息系统一般控制
2.问题发现汇总。通过访谈关键岗位员工、详细地评估现行的控制措施和制度，并充分理解过渡阶段的特殊性，识别出的控制缺陷涉及到测试范围内的所有业务流程，其中销售与收款流程和信息系统一般控制流程的问题数量较多。这些控制缺陷包括设计缺陷和执行缺陷，其中设计缺陷59项，遍及所有业务流程，执行缺陷6项。
3.问题产生的原因。为了帮助管理层更好地理解发现的问题，对上述问题产生的原因进行了分析、汇总并列示如下：（1）控制点缺失或设计不完善；（2）账务处理不规范；（3）关键业务操作未保留书面记录；（4）业务操作缺少审批或复核；（5）制度有待补充；6.财务部对业务实质缺乏了解；（7）系统功能不健全或未能充分利用；（8）制度执行不到位。
通过以上案例可以看到，该民营企业规模较大，为了上市需要已经进行了内控系统的设计与执行，但经过普华永道审计发现，问题多多，设计缺陷和执行缺陷多达五十多项。试想，在这么多的内控缺陷下，企业如何能有效地规避风险？这是美国上市的国际公司A所不能接受的，普华永道受托将对B公司的内控程序进行重新设计，并进行执行测试，以确保其符合上市公司的规范。
以上案例是内控无效的一个生动体现，B公司最初内控系统的设计是为了满足上市需要，管理团队并没有认真对待内控的严肃性及其在一個企业健康发展中所应有的作用，从而造成的后果是内控无效。本文仅对内控无效的定义、表现和成因进行探讨分析，引人思考，思考如何避免内控无效陷阱，不对如何实现有效的内部控制进行研究。