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以变制变
我平时喜欢读一些中外管理学著作,目前市场上有两本非常叫好的管理学著作,一本是美国管理学家汤姆·彼德斯著的《管理的革命》,另一本是台湾管理学者石滋宜博士著的《世纪变革与学习革命》。汤姆·彼德斯将我们所处的时代描述为"疯狂的时代",石滋宜则称之为 "爆炸性变动时代",汤姆·彼德斯断言:(企业)现在只有两条路---变革或灭亡;石滋宜认为:改变的话,在未来有成功的希望;不改变,就注定失败。
不管管理学者把我们的时代描述为"疯狂"或是"爆炸性",我认为有一点却是不容质疑的,企业面临的基本态势是变化,变革是所有企业谋求可持续发展的必由之路。问题的关键是如何变,在什么时候变?我想企业的应变态度大概可归纳为三种情况:以不变应万变,这是最消极的;以变应变,也是消极的,"亡羊补牢",慢了半拍;以变制变,"制"和"应"不一样,"应"意味着消极、被动,"制"蕴含着积极、主动,在变化尚未到来时就开始启动自我变革,这相当于在狂风巨浪还没有到来时,先在海滩上把船修好,这样你才有乘风破浪的资格。不难想象,当海浪滔天席卷而来时你才开始修船,其结果只能是还未感受到航海的滋味,便已是船毁人亡。
面对瞬息万变的市场环境,我们美菱始终坚持"以变制变"。1997年下半年,美菱首创保鲜冰箱,在当时低迷的冰箱市场中形成强烈的"保鲜冲击波",打破了传统冰箱"以冷为佳"的思维定势,使冰箱的功能发生了质的变化:由保质走向保鲜。农村市场开发的重要性久为人知,但人们往往只把农村市场当作城市市场的简单延伸,其实农民购买工业品是受消费能力、消费习惯、消费时机等多方面因素制约的,在当前农村小城镇建设日新月异、农村电网改造逐步推进的情况下,美菱在去年夏天推出了适用于农村的"喜临门"、"福临门"经济型冰箱,这种冰箱一是省电,二是比同容积冰箱便宜几百元。保鲜冰箱和经济型冰箱已成为我们公司拓展市场的新增长点。
观念变革是企业变革的灵魂
如果把企业变革比喻为一棵树的话,观念变革就是树的根须,通过观念的变革,企业之树能从市场的土壤里不断吸收养分得以壮大。美国企业家协会曾就美国优秀企业家的能力结构做过一个调查,调查发现,观念能力占47%,人文能力占35%,技术能力占18%,观念变革的能力成为企业家的主要能力。在美菱,我们有一个提法,"观念更新,万两黄金"。在血与火的市场拼杀中,往往是观念领先者得天下,首先领悟和接受诸如市场、营销、品牌、广告、企业形象、公关等观念的许多中国企业在80～90年代创造了一个又一个神话,"太阳神"、"万宝"、"康巴斯"等企业都曾因观念领先而辉煌一时,后因观念滞后而在市场上走向衰退。环顾四周,当下如日中天的企业无一不是观念领先者,北京四通利方公司在互联网业务上一枝独秀得益于其不仅有"融资"(指吸纳海外风险资金)而且有"融智"(指从美国网景等公司吸纳高级网络人才)的超前观念,北京科利华公司以量子思维的观念经营软件凯歌频奏……
观念变革是企业变革的灵魂,灵魂的革命需要极大勇气和坚强的意志。可以说,在今天中国企业人的意识世界里,怕批判、怕担风险、怕掉乌纱帽的思想仍较为浓烈,要么就是走向另一个思想极端,即冒进、好大喜功、陷在往日的辉煌里不能自拔。1983年我刚到美菱(当时是濒临倒闭的合肥第二轻工机械厂)就提出要上冰箱项目,几乎所有人都反对,认为做冰箱肯定卖不掉(当时一般消费者的月收入只有几十元,而一台冰箱要卖1000多元)。我却有一个非常强烈的想法,"资本家享受的无产者也要享受",在我的观念深处有一个支撑点,即随着改革开放的深入,消费者的购买力一定会得以提高,更何况,从理论上讲,社会主义的本质就是要提高生产力以满足人们不断增长的物质文化需求。我的坚持和美菱人的努力使我们在冰箱市场上不断成功地开疆拓土。美菱10 年前有一个主导产品叫"185",曾经获得过国家银质奖,这在当时无疑是个殊荣,按理,有了这块银牌,"185"应该成为美菱的宝贝疙瘩,不会轻言放弃。然而我们用市场的观念审视这块银牌,觉得它并无多少实际价值,于是就在获奖的几个月后,开发出适合国内消费习惯的大冷冻室"181"冰箱,美菱也以此为契机进入了大规模发展的新阶段。"181"对"185"的否定,实质上是新的价值观念对旧的价值观念的否定。
人们都看到内地经济与沿海发达地区的差距,也常常检讨产生这种差距的原因,总会列举诸如区位、市场、技术等客观因素。但是应当坦率地说,根本原因还在于观念上的差距,比如,社会主义市场经济已搞了多年,可有的企业却还是恪守传统观念,遇到问题就晓得找市长,而不是找市场。其实,在市场经济条件下,市长又能帮助你解决多少问题呢?
让顾客满意与让顾客感动
几年前我读了管理学大师彼得·杜拉克的名著《创新与企业家精神》。在书中杜拉克给企业(企业家)精神下过一个定义:所谓企业(企业家)精神,实质上是企业、企业家为顾客寻找、设计、生产、制造,给出一份价值、一份享受、一份幸福的精神。企业说到底是一个为顾客创造"价值"的经济组织,它体现着"顾客本位(导向)"的精神。中国企业的发展大概要经历产品导向、市场导向和顾客导向三个阶段,产品导向和市场导向实质是"企业本位",具体表现在90年代以来,许多企业以为有了好产品、好广告、好策划就能一劳永逸,于是便一厢情愿地大造名气,风风火火地到处请策划大师,殚精竭虑地扩大市场占有,呼风唤雨的结果是企业做大了、市场占有提高了、企业知名度上去了,但企业美誉度、顾客忠诚度下降了,利润下降了。分析其原因,关键是许多企业没有摆正自己的角色,从一开始就错了,企业创立之初,要么就是为了图个名,要么就是想乘着转轨时期大赚一把,急功近利的心理导致企业总是从自身角度对市场观颜察色,置顾客的价值于不顾,甚至欺骗顾客。在卖方市场和顾客消费心理尚未成熟时,"企业本位"或许能造就几个名噪一时的企业明星,但是现在,在国内买方市场业已形成、消费者不断成熟的前提下,"企业本位"的经营观念就再也难找到市场了。这个时候,我们有必要重温管理大师的真知灼见,用"顾客导向"的观念谋求企业的长远发展。
所谓"顾客导向"就是企业要从顾客的角度思考、检验自己提供的产品及服务是不是真正满足顾客的需求。为了做到"顾客导向",我觉得企业必须弄清三个问题:1、知道谁是我们的顾客;2、倾听顾客的真正需求;3、问问自己,我要如何设计、提供及超越顾客真正要求的产品或服务,以便使得顾客满意。我有一次去农村调查市场,一位农民朋友对我说,冰箱的漂亮在外面,里面要那么豪华干什么,能放东西不就行?!这话对我启发很大,回到美菱后组织技术部门研制出了令农民朋友很满意的经济型冰箱。国外有管理学者提出,企业要在竞争越来越激烈的市场中获胜,令顾客满意现在看来还不够,企业还得进一步让顾客感动。美菱的冰箱用户在冰箱需要维修时,我们的维修人员总会把一台新冰箱送到用户家里供其使用,直到把维修好的冰箱送回来。此举就不仅令顾客满意,甚至令顾客感动。
用战略的观念创造长盛不衰的企业
我个人认为中国企业家是极富智慧的,这表现在许多企业家能够以极少的资源、极巧妙的手段做出常人无法想象的大事来。秦池能够"开一辆夏利车进入中央电视台,换出一辆奔驰";三株能够靠一个据说从梦中得到的配方在三四年间红遍大江南北,创造87亿元人民币的年营业收入;科利华用五六千万元人民币的先期投入在疯狂销售一本书的同时使自己准备入主的股票价格成倍攀升。智慧的中国企业家非常信奉策划,因为策划刚好迎合了他们追求"四两拨千斤"的心理。但是,中国企业家缺乏西方企业家的严谨,严谨的企业家相信战略:对市场的容量仔细度量;对竞争对手要严格分析;对产品要严格定位;对自己的资源要严格规划;对企业的发展目标要严格论证。美国辉瑞公司投入在"伟哥"上的研究开发费用为15亿美元,在严谨地论证了其正副作用后才敢把它一步一步地推向市场。与此形成鲜明对照的是我们国内的一些公司听到风就是雨,在基本上没有任何产品开发做铺垫的情况下,纷纷抢注中文版"伟哥",借着媒体对 "伟哥"的炒作,有的公司在极短的时间里移花接木似地推出所谓的 "伟哥",结果被有关部门查封。
美菱近两年来推出了颇具成效的成本战略管理。这一管理是在对市场进行客观分析后提出的。目前国内冰箱生产能力已经超过2500万台,而市场每年需求量仅800万台左右,需求与供给之比由3年前的 1∶2演变为1∶3。生产能力过剩导致竞相降价促销,冰箱行业平均利润也由1994年以前10%以上,降到现在的4%左右,进入了微利时代。我们觉得,在市场约束如此强化的新形势下,冰箱企业已经不可能向消费者要利润,只有眼睛向内,苦练内功,强化管理,降低成本,才能立于不败之地。
美菱成本战略管理的核心内容是把目标成本管理市场化,内部供需买卖化,用市场经济之手,拨动企业管理的主旋律,从而提高管理的科学性、严密性和管理效率。它有四个基本要点:1、按照成本管理精细化的原则,对8个成本管理要素逐项确定成本目标,除采购费专题定期研究下达以外,把其它费用分解为 166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制办法,各部门建立费用控制台账,我们称之为"内部购粮本",对费用申请、使用、登记、结算严格按计划控制,不得超支;2、实施全过程、全要素、全员参与的"三全"成本控制。我们先后完善了从公司、分厂、车间、班组到工位的一整套核算体制,抽调了21名财会人员派驻到各核算单位,以确保核算信息的公正性;3、成本控制目标确定后关键是要把目标责任落到实处,也就是把目标管理责任单位之间的关系视为供应与顾客之间的关系,核算方式也由过去的货物转移考核办法,转为实行价值化管理、货币化结算;4、建立健全严格的内部索赔制度和监督保证体系。一个车间当月如果没有完成生产计划或因产品质量问题造成损失,公司按照损失的价值量开出索赔单据向车间要求赔偿,无论是车间班组,还是员工个人,是谁造成的损失,就向谁索赔。成本管理战略的效果非常明显,目前我们的各项成本明显降低,去年成本比前年降低了5773.78万元,可比产品成本平均每台下降了77.78元。成本的降低令我们的市场竞争力有了很大的提升,去年进入中国家电业10强。
哈佛大学教授波特曾提出企业竞争战略三步曲:一是总成本竞争战略,这种战略就是靠降低成本来战胜对手,获得市场;二是市场集聚竞争战略,这种战略是在了解市场基础上,把力量集中到特定的领域,从而保持巨大优势,取得重大突破;三是标新立异竞争战略,这种战略是企业通过技术创新,研制出新产品,它可保持或领先创造市场的优势。如果说美菱的保鲜冰箱是标新立异竞争战略的实现,经济型冰箱是市场集聚竞争战略的实现,那么美菱目前最具特色的成本战略管理则是总成本竞争战略的集中体现。不断的观念创新领着我们往前走,这就是美菱经验中最宝贵的内核。
(编辑:周忠)
我平时喜欢读一些中外管理学著作,目前市场上有两本非常叫好的管理学著作,一本是美国管理学家汤姆·彼德斯著的《管理的革命》,另一本是台湾管理学者石滋宜博士著的《世纪变革与学习革命》。汤姆·彼德斯将我们所处的时代描述为"疯狂的时代",石滋宜则称之为 "爆炸性变动时代",汤姆·彼德斯断言:(企业)现在只有两条路---变革或灭亡;石滋宜认为:改变的话,在未来有成功的希望;不改变,就注定失败。
不管管理学者把我们的时代描述为"疯狂"或是"爆炸性",我认为有一点却是不容质疑的,企业面临的基本态势是变化,变革是所有企业谋求可持续发展的必由之路。问题的关键是如何变,在什么时候变?我想企业的应变态度大概可归纳为三种情况:以不变应万变,这是最消极的;以变应变,也是消极的,"亡羊补牢",慢了半拍;以变制变,"制"和"应"不一样,"应"意味着消极、被动,"制"蕴含着积极、主动,在变化尚未到来时就开始启动自我变革,这相当于在狂风巨浪还没有到来时,先在海滩上把船修好,这样你才有乘风破浪的资格。不难想象,当海浪滔天席卷而来时你才开始修船,其结果只能是还未感受到航海的滋味,便已是船毁人亡。
面对瞬息万变的市场环境,我们美菱始终坚持"以变制变"。1997年下半年,美菱首创保鲜冰箱,在当时低迷的冰箱市场中形成强烈的"保鲜冲击波",打破了传统冰箱"以冷为佳"的思维定势,使冰箱的功能发生了质的变化:由保质走向保鲜。农村市场开发的重要性久为人知,但人们往往只把农村市场当作城市市场的简单延伸,其实农民购买工业品是受消费能力、消费习惯、消费时机等多方面因素制约的,在当前农村小城镇建设日新月异、农村电网改造逐步推进的情况下,美菱在去年夏天推出了适用于农村的"喜临门"、"福临门"经济型冰箱,这种冰箱一是省电,二是比同容积冰箱便宜几百元。保鲜冰箱和经济型冰箱已成为我们公司拓展市场的新增长点。
观念变革是企业变革的灵魂
如果把企业变革比喻为一棵树的话,观念变革就是树的根须,通过观念的变革,企业之树能从市场的土壤里不断吸收养分得以壮大。美国企业家协会曾就美国优秀企业家的能力结构做过一个调查,调查发现,观念能力占47%,人文能力占35%,技术能力占18%,观念变革的能力成为企业家的主要能力。在美菱,我们有一个提法,"观念更新,万两黄金"。在血与火的市场拼杀中,往往是观念领先者得天下,首先领悟和接受诸如市场、营销、品牌、广告、企业形象、公关等观念的许多中国企业在80～90年代创造了一个又一个神话,"太阳神"、"万宝"、"康巴斯"等企业都曾因观念领先而辉煌一时,后因观念滞后而在市场上走向衰退。环顾四周,当下如日中天的企业无一不是观念领先者,北京四通利方公司在互联网业务上一枝独秀得益于其不仅有"融资"(指吸纳海外风险资金)而且有"融智"(指从美国网景等公司吸纳高级网络人才)的超前观念,北京科利华公司以量子思维的观念经营软件凯歌频奏……
观念变革是企业变革的灵魂,灵魂的革命需要极大勇气和坚强的意志。可以说,在今天中国企业人的意识世界里,怕批判、怕担风险、怕掉乌纱帽的思想仍较为浓烈,要么就是走向另一个思想极端,即冒进、好大喜功、陷在往日的辉煌里不能自拔。1983年我刚到美菱(当时是濒临倒闭的合肥第二轻工机械厂)就提出要上冰箱项目,几乎所有人都反对,认为做冰箱肯定卖不掉(当时一般消费者的月收入只有几十元,而一台冰箱要卖1000多元)。我却有一个非常强烈的想法,"资本家享受的无产者也要享受",在我的观念深处有一个支撑点,即随着改革开放的深入,消费者的购买力一定会得以提高,更何况,从理论上讲,社会主义的本质就是要提高生产力以满足人们不断增长的物质文化需求。我的坚持和美菱人的努力使我们在冰箱市场上不断成功地开疆拓土。美菱10 年前有一个主导产品叫"185",曾经获得过国家银质奖,这在当时无疑是个殊荣,按理,有了这块银牌,"185"应该成为美菱的宝贝疙瘩,不会轻言放弃。然而我们用市场的观念审视这块银牌,觉得它并无多少实际价值,于是就在获奖的几个月后,开发出适合国内消费习惯的大冷冻室"181"冰箱,美菱也以此为契机进入了大规模发展的新阶段。"181"对"185"的否定,实质上是新的价值观念对旧的价值观念的否定。
人们都看到内地经济与沿海发达地区的差距,也常常检讨产生这种差距的原因,总会列举诸如区位、市场、技术等客观因素。但是应当坦率地说,根本原因还在于观念上的差距,比如,社会主义市场经济已搞了多年,可有的企业却还是恪守传统观念,遇到问题就晓得找市长,而不是找市场。其实,在市场经济条件下,市长又能帮助你解决多少问题呢?
让顾客满意与让顾客感动
几年前我读了管理学大师彼得·杜拉克的名著《创新与企业家精神》。在书中杜拉克给企业(企业家)精神下过一个定义:所谓企业(企业家)精神,实质上是企业、企业家为顾客寻找、设计、生产、制造,给出一份价值、一份享受、一份幸福的精神。企业说到底是一个为顾客创造"价值"的经济组织,它体现着"顾客本位(导向)"的精神。中国企业的发展大概要经历产品导向、市场导向和顾客导向三个阶段,产品导向和市场导向实质是"企业本位",具体表现在90年代以来,许多企业以为有了好产品、好广告、好策划就能一劳永逸,于是便一厢情愿地大造名气,风风火火地到处请策划大师,殚精竭虑地扩大市场占有,呼风唤雨的结果是企业做大了、市场占有提高了、企业知名度上去了,但企业美誉度、顾客忠诚度下降了,利润下降了。分析其原因,关键是许多企业没有摆正自己的角色,从一开始就错了,企业创立之初,要么就是为了图个名,要么就是想乘着转轨时期大赚一把,急功近利的心理导致企业总是从自身角度对市场观颜察色,置顾客的价值于不顾,甚至欺骗顾客。在卖方市场和顾客消费心理尚未成熟时,"企业本位"或许能造就几个名噪一时的企业明星,但是现在,在国内买方市场业已形成、消费者不断成熟的前提下,"企业本位"的经营观念就再也难找到市场了。这个时候,我们有必要重温管理大师的真知灼见,用"顾客导向"的观念谋求企业的长远发展。
所谓"顾客导向"就是企业要从顾客的角度思考、检验自己提供的产品及服务是不是真正满足顾客的需求。为了做到"顾客导向",我觉得企业必须弄清三个问题:1、知道谁是我们的顾客;2、倾听顾客的真正需求;3、问问自己,我要如何设计、提供及超越顾客真正要求的产品或服务,以便使得顾客满意。我有一次去农村调查市场,一位农民朋友对我说,冰箱的漂亮在外面,里面要那么豪华干什么,能放东西不就行?!这话对我启发很大,回到美菱后组织技术部门研制出了令农民朋友很满意的经济型冰箱。国外有管理学者提出,企业要在竞争越来越激烈的市场中获胜,令顾客满意现在看来还不够,企业还得进一步让顾客感动。美菱的冰箱用户在冰箱需要维修时,我们的维修人员总会把一台新冰箱送到用户家里供其使用,直到把维修好的冰箱送回来。此举就不仅令顾客满意,甚至令顾客感动。
用战略的观念创造长盛不衰的企业
我个人认为中国企业家是极富智慧的,这表现在许多企业家能够以极少的资源、极巧妙的手段做出常人无法想象的大事来。秦池能够"开一辆夏利车进入中央电视台,换出一辆奔驰";三株能够靠一个据说从梦中得到的配方在三四年间红遍大江南北,创造87亿元人民币的年营业收入;科利华用五六千万元人民币的先期投入在疯狂销售一本书的同时使自己准备入主的股票价格成倍攀升。智慧的中国企业家非常信奉策划,因为策划刚好迎合了他们追求"四两拨千斤"的心理。但是,中国企业家缺乏西方企业家的严谨,严谨的企业家相信战略:对市场的容量仔细度量;对竞争对手要严格分析;对产品要严格定位;对自己的资源要严格规划;对企业的发展目标要严格论证。美国辉瑞公司投入在"伟哥"上的研究开发费用为15亿美元,在严谨地论证了其正副作用后才敢把它一步一步地推向市场。与此形成鲜明对照的是我们国内的一些公司听到风就是雨,在基本上没有任何产品开发做铺垫的情况下,纷纷抢注中文版"伟哥",借着媒体对 "伟哥"的炒作,有的公司在极短的时间里移花接木似地推出所谓的 "伟哥",结果被有关部门查封。
美菱近两年来推出了颇具成效的成本战略管理。这一管理是在对市场进行客观分析后提出的。目前国内冰箱生产能力已经超过2500万台,而市场每年需求量仅800万台左右,需求与供给之比由3年前的 1∶2演变为1∶3。生产能力过剩导致竞相降价促销,冰箱行业平均利润也由1994年以前10%以上,降到现在的4%左右,进入了微利时代。我们觉得,在市场约束如此强化的新形势下,冰箱企业已经不可能向消费者要利润,只有眼睛向内,苦练内功,强化管理,降低成本,才能立于不败之地。
美菱成本战略管理的核心内容是把目标成本管理市场化,内部供需买卖化,用市场经济之手,拨动企业管理的主旋律,从而提高管理的科学性、严密性和管理效率。它有四个基本要点:1、按照成本管理精细化的原则,对8个成本管理要素逐项确定成本目标,除采购费专题定期研究下达以外,把其它费用分解为 166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制办法,各部门建立费用控制台账,我们称之为"内部购粮本",对费用申请、使用、登记、结算严格按计划控制,不得超支;2、实施全过程、全要素、全员参与的"三全"成本控制。我们先后完善了从公司、分厂、车间、班组到工位的一整套核算体制,抽调了21名财会人员派驻到各核算单位,以确保核算信息的公正性;3、成本控制目标确定后关键是要把目标责任落到实处,也就是把目标管理责任单位之间的关系视为供应与顾客之间的关系,核算方式也由过去的货物转移考核办法,转为实行价值化管理、货币化结算;4、建立健全严格的内部索赔制度和监督保证体系。一个车间当月如果没有完成生产计划或因产品质量问题造成损失,公司按照损失的价值量开出索赔单据向车间要求赔偿,无论是车间班组,还是员工个人,是谁造成的损失,就向谁索赔。成本管理战略的效果非常明显,目前我们的各项成本明显降低,去年成本比前年降低了5773.78万元,可比产品成本平均每台下降了77.78元。成本的降低令我们的市场竞争力有了很大的提升,去年进入中国家电业10强。
哈佛大学教授波特曾提出企业竞争战略三步曲:一是总成本竞争战略,这种战略就是靠降低成本来战胜对手,获得市场;二是市场集聚竞争战略,这种战略是在了解市场基础上,把力量集中到特定的领域,从而保持巨大优势,取得重大突破;三是标新立异竞争战略,这种战略是企业通过技术创新,研制出新产品,它可保持或领先创造市场的优势。如果说美菱的保鲜冰箱是标新立异竞争战略的实现,经济型冰箱是市场集聚竞争战略的实现,那么美菱目前最具特色的成本战略管理则是总成本竞争战略的集中体现。不断的观念创新领着我们往前走,这就是美菱经验中最宝贵的内核。
(编辑:周忠)