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并非危言耸听，这是一个产品恐龙化加速的时代：昔日的产业领导者，距其达到市场份额顶峰还不到3、5年，产品就可能被淘汰，变成失去消费市场的恐龙产品。近在眼前的胶卷（柯达），远一点的蜂窝式手机（摩托罗拉），或者即将发生的智能电视（WebTV）客厅革命。这些让过去的强势产品变成恐龙的现象，就是产品灾变。
灾变不是危机。危机指由于企业自身举措引发的市场反应，如三鹿的三聚氰胺等；灾变指由于企业之外的不可控因素造成的市场变化，如mp3对Walkman随身听的冲击，数码相机对传统胶片照相机的冲击等。
由于企业自身经营问题、产品质量问题等引发的产品销量受损或消失，不属于灾变管理的范畴，这些造成灾难性后果的重大经营失误，是一个正常企业可以避免的。
产品灾变指导致产品失去存在条件的各种外部变化，这种变化是受影响产品及企业无法控制，如果没有及时或预先应对，即使昔日产品的销售规模再大，也必然变成产品博物馆里的恐龙标本。
产品灾变的应对逻辑
产品存在的基础从完整意义上看，不是企业自身在产品上投入的资源与努力，而是产品赖以存在的商业环境母体，提供了滋生顾客需求的条件。当这些顾客需求“条件集”发生质变的时候，就会导致商业生态发生质变，此时原有商业环境母体里的产品，就会面临灾变。
超越企业产品价值链乃至狭窄的产业价值链角度看商业环境母体，企业是四种商业环境母体构成要素的“交集”，产品是否发生灾变即恐龙化，取决于构成这个商业环境及生态的诸要素是否发生质变，及企业战略是否有效地应对了关键要素的质变。
交集核心是企业的营销战略模式，这个模式是在商业文明的载体上，由产业结构、竞争要素、商业模式三个主客观要素群共同集合而成。也就是说，这四个板块里的要素发生质变，即四种类型的驱动力，会导致产品灾变，即产品的恐龙化。
1、产业结构质变导致的产品灾变。
mp3对Walkman随身听，数码相机对传统胶片照相机属于产业结构质变导致的产品灾变，手机里智能手机改变了传统手机的产业链，操作系统、APP应用软件等创造了一种新的智能手机产业生态，传统手机的制式、技术、产品已经完全被淘汰。
电视机在发生类似的产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视进入无线（WIFI）、云计算模式的互联网电视（WebTV）。谷歌、苹果、索尼三星产品已经上市，WebTV相当于一台挂在墙上的大平板电脑（Pad）+电视机（TV）。传统的电视产业链将被颠覆，电视机产品形态也将催生一个全新的市场。
2、竞争要素质变导致的产品灾变。
竞争要素里以渠道、媒体格局的变化对产品影响程度为深，家电零售连锁的苏宁国美，对于产品销量的影响也会造成灾难性影响，家电品牌如果与苏宁国美交恶，对于产品销量的影响将是直接的，这种渠道霸权对于很多中小家电品牌甚至是生死攸关。
正风起云涌的电子商务渠道，也在对传统产品的价值链发出挑战。凡客诚品、梦芭莎、初刻等将日用品、服装、鞋子、箱包等产品的暴利空间压缩，在加上营造的众包化的快时尚设计生态系统，将一步步瓦解传统企业产品的核心价值链，这种新型竞争手段也会带来产品灾变。
3、商业模式创新导致的产品灾变。
最引人注目的就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件产品的毁灭性影响，360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着杀毒免费的商业模式导致杀毒产品的灾变，过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能保住生存。
此外，如众包、外包、服务、平台、第三方买单等新商业模式，也在对众多产业领域里的产品价值链产生灾变影响。
4、商业文明变化导致的产品灾变。
绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言已经是一次灾变，未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结很多产品的生存，比如新型节能灯泡产品对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯泡产品市场格局。
价值观、文化等观点的变化也对产品带来灾变，服装里的中国风，日用产品设计里的中国元素，都是对传统西化的、欧式产品的颠覆。
商业上的产品灾变因素，都是有迹可循，其灾变也是一个从量变积累到质变最后灾变的过程，不是一夜之间就完全改变。通过对四个板块里关键要素变化情况的跟踪、监控、洞察，不仅可以及时发现产品恐龙化的征兆，同样可以对企业营销战略模式进行重大变革，以适应新的商业环境与生态。
产品的灾变管理，是在上述宏观的视野下保持产业动态追踪、市场变化追踪、产品创新跟踪、顾客反应追踪，完全可以对产品灾变进行有效预测与适应管理。
企业战略的核心是对商业环境及其生态的有效应对
在产品灾变发生的过程之中，要洞察灾变的趋势，尤其是预测灾变趋势的速度，并及时调整企业战略，并非简单之事。
胶卷产业是过去30年间，产品灾变最猛烈的行业之一。柯达很早就研发了数码相机的技术及产品，但在数码相机产品已经大量出现的情况下，试图保卫传统胶卷相机产业链的地位以及经过大规模的并购才实现胶卷产业霸主地位。
大势不可违，相纸照相在新数码产业生态里，已经变成恐龙产品，市场规模被迅速分流。柯达对这种产品灾变的趋势及速度都估计不足，是导致柯达巨人恐龙化的直接原因。上世纪九十年代最高峰时柯达市值300亿美金，至2011年8月31日，柯达连续6年亏损，市值不足9亿美金，2012年，柯达申请破产保护。
与数码相机恐龙化胶卷相机一样，正在发生另一场更大规模的产品灾变，是电子阅读对传统出版产业链的恐龙化趋势。不仅涉及到出版物的形态（纸质出版物越来越难盈利）、销售渠道（书店减少）、阅读介质（各类电子阅读器），而且是对传统出版流程的颠覆，作者理论上可以变成独立出版商，不再需要层层审批。 在人类知识生产与传播方式发生灾变面前，不同的企业，由于对灾变性质及产品形态的理解差异，呈现出不同的战略结果，以汉王的硬件战略与亚马逊的以软代硬战略为代表。
汉王电纸书赶上了中国电子阅读硬件爆炸性增长的好时节，却因为不合时宜的卖硬件战略快速走向衰落。汉王电纸书，这个煞费心机希望独霸电子书品类的产品命名、代言人、媒体广告等巨资投入，却无法扭转汉王产品战略的重大判断错误：电子阅读产业的核心是内容，而不是某种技术的终端产品。汉王将眼光盯着电纸书，即使以元太E-ink技术为核心的电纸书，也无法抵挡平板电脑新介质终端对E-ink阅读终端的灾变冲击。
从电子产品技术创新看，电子书需要根据图书产品本身内容的丰富性，构建一个电子阅读产业链，从而为满足这条产业链的电子阅读器产品找到利基点。亚马逊Kindle是E-ink电子书的首倡者与最成功典范。2011年三季度推出新的平板电脑型阅读器Kindle Fire，有效地抗击了ipad的冲击。
自2008年至今推出不过4年时间里，电子书的销量曲线呈指数级增长，并于2011年5月19日一举超过纸质书。
在亚马逊的用户群里，电子阅读购买量超越了纸质图书。亚马逊在电子书终端产品上的转型，卖内容而不是卖硬件赚钱，是应对纸质书灾变、重塑电子阅读产业链的正确战略方向与产品策略。
产品灾变的预警逻辑
产品灾变管理，无疑属于产品最高战略级别的管理。这种灾变并不经常发生，很难将灾变管理纳入企业管理的日常经营事项之中，应该由董事会下的战略咨询委员会或外部战略顾问，定期或及时对各种商业变化因素做出追踪、评估及报告。
真正的核心，是董事会及CEO需要具有敏锐的市场感知能力。要建立定期化的对产品商业环境母体变化进行战略研究与评估的制度，才能最大限度地降低产品灾变带来的冲击，以及主动调整产品价值链以适应新的商业环境。企业在决策上，只要把握以下三个重点，就可以有效地预知及应对可能的产品灾变。
1、关注新技术、政策及社会价值观层面的变化。
导致产品灾变的最大驱动力来自新技术与产业政策变化（价值观往往是这些新技术与政策的因变量），如对环保、碳排放、新能源、新材料等新兴技术及产品的政策支持及限制。
如果一种新技术、新材料或者商业价值观，有可能导致国家制定行业标准、准入、税收支持等政策，涉及到这种变化的行业，产品灾变一定会发生，企业必须对原有产品的形态、技术、标准等进行调整，如节能照明（白炽灯的恐龙化）、电动汽车（汽柴油车的恐龙化）、3D打印（模具业的恐龙化）等产业。
电脑对手写的恐龙化（无纸化对文具产业的冲击），平板触屏电脑对PC机、笔记本电脑的恐龙化（HP、DELL陷入困境），社交网站对门户网站的恐龙化（Facebook+Twitter对门户网站的冲击），云计算SaaS（软件即服务）模式对传统管理软件的恐龙化（Salesforce等对SAP的冲击），是技术创新引发产品及产业价值链正在发生的灾变。
2、关注顾客层面的变化。
来自顾客的产品灾变因素：或者是顾客规模消失及减少（如中国独生子女政策导致的人口结构变化），或者是顾客的利益点发生变化（如顾客对转基因食品、有机食品消费观念的转变），以及满足顾客需求的竞争产品发生变化（如免费杀毒软件）。
由于收入、生活观念、教育、价值观引发的新生代消费趋势，也是顾客层面导致某些产品恐龙化的驱动力。中国过去30年最显著的消费升级产品灾变，是西方消费产品对本土年轻一代的占领：中国茶被咖啡边缘化。
咖啡加烘焙，颠覆了中国人饮料与点心的消费形态，从产品形态、零售形态到生活形态。与咖啡西点的攻城略地相比，中国传统的各种名点包括月饼，都被边缘化，本土点心的特产化，其实就是在恐龙化。
3、关注产品价值链生态层面的变化。
WebTV不仅是一种新产品，是一个新的产品价值链及产业价值链的诞生，手机、平板电脑等MID（移动互联网终端）产品皆是如此。有机农业也不仅意味着更好的农产品，而是一条从田间到餐桌的全新产业链。
产品价值链与产业价值链的重大变化，是在产品物理形态不发生本质变化的情况下，仍然会引发产品灾变。电子商务、网购、手机购物、C2B（集合定制）等，都是产业价值链质变在引发产品灾变。
凡客诚品代表的B2C品牌，不只是一个新的服饰品牌。凡客诚品的商业模式，与优衣库、ZARA、美邦、雅戈尔等传统服装制造企业有着本质的不同，本质是形成一个依托互联网资源、建立在设计众包、生产众包基础上的全新服装产业链。
新的电商销售渠道，社交化媒体、电商、移动互联网（SNS+EC+MID）等新技术，与支付、物流的结合，将支撑未来的消费品领域，诞生更多不需要实体店铺的设计师品牌，满足不同消费群产品个性化需求，甚至实现平民化的小批量定制（C2B）。这是新产业价值链对传统标准化大规模制造的产品灾变。
激活恐龙产品的三个路径
企业在面对产品恐龙化趋势时，必须调整战略及模式，尤其要改变僵化的思维视角，才能对产品灾变预警，做出及时的产品策略调整。从应对产品恐龙化的策略看，有三个方向或路径：
路径一，弃旧转新，即抛弃原有产品，利用企业战略资源（品牌、渠道、资本等），快速向新产品转型。
苹果iphone-iOS-iTune（App）创造的智能手机产业链，打破了运营商主导通信产业链的原有格局，在移动互联网时代，手机与电脑、通信与信息越过运营商，创造出新的产业生态体系。谷歌的安卓系统及时跟进，三星Galaxy系列智能手机，借势安卓反超苹果。
功能手机巨头摩托罗拉、诺基亚等，都没有及时把握住安卓系统的产品灾变机会，两者在智能手机新品研发上的缓慢，特别是诺基亚在操作系统（先是塞班，后是WP8）上的错误选择，两大品牌在智能时代被三星反超。
路径二，立地成佛，即在产品的基础功能或实用功能“恐龙化”后，把握与挖掘产品背后的“非功能性利益”，将恐龙产品变成身价百倍的“古董”产品。
手表，一直被当做“计时”的工具，电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。斯沃琪集团认为手表的功能不只是报时，而是个性品味或时尚饰品：Swatch、劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等品牌因此而生。
手表的奢侈化、时尚化，让恐龙产品古董化，产品向体验、身份象征等非实用利益转化，令手表产业起死回生。即将上市的iWatch，将手表与手机（移动互联网）融为一体，将是又一轮对手表产品的灾变。
路径三，产品升级，即创新产品功能。
电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击。一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，吉列为何因祸得福地“剩者为王”呢？
原因在于吉列手动剃须刀的功能创新，用体验价值冲破了功能价值（便捷性）：刀片升级，从单层到双层再到多层；手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”；近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄融入工业设计的造型感与风格化的审美感。
品牌内涵上，将吉列更干净地剃须与光彩照人进行链接，将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过策略转化，吉列传统的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的现代化、时尚化的人格内涵，产品的高端形象由此愈加清晰，吉列成功地“再造”了手动剃须刀的产品价值。
产品灾变离企业很近。避免产品恐龙化，要把握两个核心：首先是必须时刻监控市场变化，预警产品灾变的趋势，尤其是行业领导或领先品牌；其次要明白产品恐龙化的本质原因，真正发生灾变的不是商业生态，是企业战略思维的僵化；真正恐龙化的不是产品，是企业的产品战略。
要特别提醒行业领导品牌，不要迷信大而不能倒（Too big to fall），钝知自闭、不作为不创新，变成下一个恐龙或许会是你的产品。
灾变不是危机。危机指由于企业自身举措引发的市场反应，如三鹿的三聚氰胺等；灾变指由于企业之外的不可控因素造成的市场变化，如mp3对Walkman随身听的冲击，数码相机对传统胶片照相机的冲击等。
由于企业自身经营问题、产品质量问题等引发的产品销量受损或消失，不属于灾变管理的范畴，这些造成灾难性后果的重大经营失误，是一个正常企业可以避免的。
产品灾变指导致产品失去存在条件的各种外部变化，这种变化是受影响产品及企业无法控制，如果没有及时或预先应对，即使昔日产品的销售规模再大，也必然变成产品博物馆里的恐龙标本。
产品灾变的应对逻辑
产品存在的基础从完整意义上看，不是企业自身在产品上投入的资源与努力，而是产品赖以存在的商业环境母体，提供了滋生顾客需求的条件。当这些顾客需求“条件集”发生质变的时候，就会导致商业生态发生质变，此时原有商业环境母体里的产品，就会面临灾变。
超越企业产品价值链乃至狭窄的产业价值链角度看商业环境母体，企业是四种商业环境母体构成要素的“交集”，产品是否发生灾变即恐龙化，取决于构成这个商业环境及生态的诸要素是否发生质变，及企业战略是否有效地应对了关键要素的质变。
交集核心是企业的营销战略模式，这个模式是在商业文明的载体上，由产业结构、竞争要素、商业模式三个主客观要素群共同集合而成。也就是说，这四个板块里的要素发生质变，即四种类型的驱动力，会导致产品灾变，即产品的恐龙化。
1、产业结构质变导致的产品灾变。
mp3对Walkman随身听，数码相机对传统胶片照相机属于产业结构质变导致的产品灾变，手机里智能手机改变了传统手机的产业链，操作系统、APP应用软件等创造了一种新的智能手机产业生态，传统手机的制式、技术、产品已经完全被淘汰。
电视机在发生类似的产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视进入无线（WIFI）、云计算模式的互联网电视（WebTV）。谷歌、苹果、索尼三星产品已经上市，WebTV相当于一台挂在墙上的大平板电脑（Pad）+电视机（TV）。传统的电视产业链将被颠覆，电视机产品形态也将催生一个全新的市场。
2、竞争要素质变导致的产品灾变。
竞争要素里以渠道、媒体格局的变化对产品影响程度为深，家电零售连锁的苏宁国美，对于产品销量的影响也会造成灾难性影响，家电品牌如果与苏宁国美交恶，对于产品销量的影响将是直接的，这种渠道霸权对于很多中小家电品牌甚至是生死攸关。
正风起云涌的电子商务渠道，也在对传统产品的价值链发出挑战。凡客诚品、梦芭莎、初刻等将日用品、服装、鞋子、箱包等产品的暴利空间压缩，在加上营造的众包化的快时尚设计生态系统，将一步步瓦解传统企业产品的核心价值链，这种新型竞争手段也会带来产品灾变。
3、商业模式创新导致的产品灾变。
最引人注目的就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件产品的毁灭性影响，360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着杀毒免费的商业模式导致杀毒产品的灾变，过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能保住生存。
此外，如众包、外包、服务、平台、第三方买单等新商业模式，也在对众多产业领域里的产品价值链产生灾变影响。
4、商业文明变化导致的产品灾变。
绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言已经是一次灾变，未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结很多产品的生存，比如新型节能灯泡产品对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯泡产品市场格局。
价值观、文化等观点的变化也对产品带来灾变，服装里的中国风，日用产品设计里的中国元素，都是对传统西化的、欧式产品的颠覆。
商业上的产品灾变因素，都是有迹可循，其灾变也是一个从量变积累到质变最后灾变的过程，不是一夜之间就完全改变。通过对四个板块里关键要素变化情况的跟踪、监控、洞察，不仅可以及时发现产品恐龙化的征兆，同样可以对企业营销战略模式进行重大变革，以适应新的商业环境与生态。
产品的灾变管理，是在上述宏观的视野下保持产业动态追踪、市场变化追踪、产品创新跟踪、顾客反应追踪，完全可以对产品灾变进行有效预测与适应管理。
企业战略的核心是对商业环境及其生态的有效应对
在产品灾变发生的过程之中，要洞察灾变的趋势，尤其是预测灾变趋势的速度，并及时调整企业战略，并非简单之事。
胶卷产业是过去30年间，产品灾变最猛烈的行业之一。柯达很早就研发了数码相机的技术及产品，但在数码相机产品已经大量出现的情况下，试图保卫传统胶卷相机产业链的地位以及经过大规模的并购才实现胶卷产业霸主地位。
大势不可违，相纸照相在新数码产业生态里，已经变成恐龙产品，市场规模被迅速分流。柯达对这种产品灾变的趋势及速度都估计不足，是导致柯达巨人恐龙化的直接原因。上世纪九十年代最高峰时柯达市值300亿美金，至2011年8月31日，柯达连续6年亏损，市值不足9亿美金，2012年，柯达申请破产保护。
与数码相机恐龙化胶卷相机一样，正在发生另一场更大规模的产品灾变，是电子阅读对传统出版产业链的恐龙化趋势。不仅涉及到出版物的形态（纸质出版物越来越难盈利）、销售渠道（书店减少）、阅读介质（各类电子阅读器），而且是对传统出版流程的颠覆，作者理论上可以变成独立出版商，不再需要层层审批。 在人类知识生产与传播方式发生灾变面前，不同的企业，由于对灾变性质及产品形态的理解差异，呈现出不同的战略结果，以汉王的硬件战略与亚马逊的以软代硬战略为代表。
汉王电纸书赶上了中国电子阅读硬件爆炸性增长的好时节，却因为不合时宜的卖硬件战略快速走向衰落。汉王电纸书，这个煞费心机希望独霸电子书品类的产品命名、代言人、媒体广告等巨资投入，却无法扭转汉王产品战略的重大判断错误：电子阅读产业的核心是内容，而不是某种技术的终端产品。汉王将眼光盯着电纸书，即使以元太E-ink技术为核心的电纸书，也无法抵挡平板电脑新介质终端对E-ink阅读终端的灾变冲击。
从电子产品技术创新看，电子书需要根据图书产品本身内容的丰富性，构建一个电子阅读产业链，从而为满足这条产业链的电子阅读器产品找到利基点。亚马逊Kindle是E-ink电子书的首倡者与最成功典范。2011年三季度推出新的平板电脑型阅读器Kindle Fire，有效地抗击了ipad的冲击。
自2008年至今推出不过4年时间里，电子书的销量曲线呈指数级增长，并于2011年5月19日一举超过纸质书。
在亚马逊的用户群里，电子阅读购买量超越了纸质图书。亚马逊在电子书终端产品上的转型，卖内容而不是卖硬件赚钱，是应对纸质书灾变、重塑电子阅读产业链的正确战略方向与产品策略。
产品灾变的预警逻辑
产品灾变管理，无疑属于产品最高战略级别的管理。这种灾变并不经常发生，很难将灾变管理纳入企业管理的日常经营事项之中，应该由董事会下的战略咨询委员会或外部战略顾问，定期或及时对各种商业变化因素做出追踪、评估及报告。
真正的核心，是董事会及CEO需要具有敏锐的市场感知能力。要建立定期化的对产品商业环境母体变化进行战略研究与评估的制度，才能最大限度地降低产品灾变带来的冲击，以及主动调整产品价值链以适应新的商业环境。企业在决策上，只要把握以下三个重点，就可以有效地预知及应对可能的产品灾变。
1、关注新技术、政策及社会价值观层面的变化。
导致产品灾变的最大驱动力来自新技术与产业政策变化（价值观往往是这些新技术与政策的因变量），如对环保、碳排放、新能源、新材料等新兴技术及产品的政策支持及限制。
如果一种新技术、新材料或者商业价值观，有可能导致国家制定行业标准、准入、税收支持等政策，涉及到这种变化的行业，产品灾变一定会发生，企业必须对原有产品的形态、技术、标准等进行调整，如节能照明（白炽灯的恐龙化）、电动汽车（汽柴油车的恐龙化）、3D打印（模具业的恐龙化）等产业。
电脑对手写的恐龙化（无纸化对文具产业的冲击），平板触屏电脑对PC机、笔记本电脑的恐龙化（HP、DELL陷入困境），社交网站对门户网站的恐龙化（Facebook+Twitter对门户网站的冲击），云计算SaaS（软件即服务）模式对传统管理软件的恐龙化（Salesforce等对SAP的冲击），是技术创新引发产品及产业价值链正在发生的灾变。
2、关注顾客层面的变化。
来自顾客的产品灾变因素：或者是顾客规模消失及减少（如中国独生子女政策导致的人口结构变化），或者是顾客的利益点发生变化（如顾客对转基因食品、有机食品消费观念的转变），以及满足顾客需求的竞争产品发生变化（如免费杀毒软件）。
由于收入、生活观念、教育、价值观引发的新生代消费趋势，也是顾客层面导致某些产品恐龙化的驱动力。中国过去30年最显著的消费升级产品灾变，是西方消费产品对本土年轻一代的占领：中国茶被咖啡边缘化。
咖啡加烘焙，颠覆了中国人饮料与点心的消费形态，从产品形态、零售形态到生活形态。与咖啡西点的攻城略地相比，中国传统的各种名点包括月饼，都被边缘化，本土点心的特产化，其实就是在恐龙化。
3、关注产品价值链生态层面的变化。
WebTV不仅是一种新产品，是一个新的产品价值链及产业价值链的诞生，手机、平板电脑等MID（移动互联网终端）产品皆是如此。有机农业也不仅意味着更好的农产品，而是一条从田间到餐桌的全新产业链。
产品价值链与产业价值链的重大变化，是在产品物理形态不发生本质变化的情况下，仍然会引发产品灾变。电子商务、网购、手机购物、C2B（集合定制）等，都是产业价值链质变在引发产品灾变。
凡客诚品代表的B2C品牌，不只是一个新的服饰品牌。凡客诚品的商业模式，与优衣库、ZARA、美邦、雅戈尔等传统服装制造企业有着本质的不同，本质是形成一个依托互联网资源、建立在设计众包、生产众包基础上的全新服装产业链。
新的电商销售渠道，社交化媒体、电商、移动互联网（SNS+EC+MID）等新技术，与支付、物流的结合，将支撑未来的消费品领域，诞生更多不需要实体店铺的设计师品牌，满足不同消费群产品个性化需求，甚至实现平民化的小批量定制（C2B）。这是新产业价值链对传统标准化大规模制造的产品灾变。
激活恐龙产品的三个路径
企业在面对产品恐龙化趋势时，必须调整战略及模式，尤其要改变僵化的思维视角，才能对产品灾变预警，做出及时的产品策略调整。从应对产品恐龙化的策略看，有三个方向或路径：
路径一，弃旧转新，即抛弃原有产品，利用企业战略资源（品牌、渠道、资本等），快速向新产品转型。
苹果iphone-iOS-iTune（App）创造的智能手机产业链，打破了运营商主导通信产业链的原有格局，在移动互联网时代，手机与电脑、通信与信息越过运营商，创造出新的产业生态体系。谷歌的安卓系统及时跟进，三星Galaxy系列智能手机，借势安卓反超苹果。
功能手机巨头摩托罗拉、诺基亚等，都没有及时把握住安卓系统的产品灾变机会，两者在智能手机新品研发上的缓慢，特别是诺基亚在操作系统（先是塞班，后是WP8）上的错误选择，两大品牌在智能时代被三星反超。
路径二，立地成佛，即在产品的基础功能或实用功能“恐龙化”后，把握与挖掘产品背后的“非功能性利益”，将恐龙产品变成身价百倍的“古董”产品。
手表，一直被当做“计时”的工具，电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。斯沃琪集团认为手表的功能不只是报时，而是个性品味或时尚饰品：Swatch、劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等品牌因此而生。
手表的奢侈化、时尚化，让恐龙产品古董化，产品向体验、身份象征等非实用利益转化，令手表产业起死回生。即将上市的iWatch，将手表与手机（移动互联网）融为一体，将是又一轮对手表产品的灾变。
路径三，产品升级，即创新产品功能。
电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击。一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，吉列为何因祸得福地“剩者为王”呢？
原因在于吉列手动剃须刀的功能创新，用体验价值冲破了功能价值（便捷性）：刀片升级，从单层到双层再到多层；手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”；近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄融入工业设计的造型感与风格化的审美感。
品牌内涵上，将吉列更干净地剃须与光彩照人进行链接，将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过策略转化，吉列传统的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的现代化、时尚化的人格内涵，产品的高端形象由此愈加清晰，吉列成功地“再造”了手动剃须刀的产品价值。
产品灾变离企业很近。避免产品恐龙化，要把握两个核心：首先是必须时刻监控市场变化，预警产品灾变的趋势，尤其是行业领导或领先品牌；其次要明白产品恐龙化的本质原因，真正发生灾变的不是商业生态，是企业战略思维的僵化；真正恐龙化的不是产品，是企业的产品战略。
要特别提醒行业领导品牌，不要迷信大而不能倒（Too big to fall），钝知自闭、不作为不创新，变成下一个恐龙或许会是你的产品。