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摘要：干部管理在电力企业中具有重要的意义，为进一步夯实股级干部管理，提升人力资源效率，促进股级干部梯队建设，开展情况调查分析，查找管理难点和问题，提出工作建议和思路是电力公司面临的重点工作。
关键词：股级干部；“退职”通道
1.背景
现行股级干部“退职”的通道是为解决电力企业实职干部超职数和消纳非实职干部，完善股级干部退出机制，对股级干部任职采取“最高任职年限”方式逐步消减超职数干部的一种机制。以下三个方面十分的重要：
（1）将股级干部最高任职年限设为男满55周岁，女满50周岁，达到最高任职年限后取消股级干部身份（即政治待遇和经济待遇同步取消）。
（2）任职期满后可自愿申请按普通岗位上岗及申请内退。重新定岗上岗的，岗位管理和待遇按现行规定正常执行，和普通员工一致无其他待遇。申请内退的基本薪金按上级规定执行，另年度绩效按当年同职级在职人员平均考核标准的30%执行。
（3）如未满任职期自愿不任职的，可保留原经济待遇至任职期满（职级待遇取消）。因国网公司关于内退的政策调整，已取消干部不任职内退的方式，考虑到工资福利待遇等问题公司至今为止也没有股级干部申请内退退职的。该公司减少的股级干部，均申请按普通岗位上岗，公司根据实际情况一般都分配到了管理和技术岗，其岗位绩效工资根据薪酬相关规定正常执行。
2.目前股级干部“退职”通道存在问题
2.1股级干部“退职”后的安置问题
股级干部“退职”后安置问题主要体现在“退职”后如何根据干部的实际情况和工作需要安排到合适的岗位上。现缺乏发挥干部“退职”后作用的平台，没有充分发挥利用他们的优势，也没有根据实际情况设岗定责，激发工作热情。该公司股级干部一般都是管理和技术上的优秀人才，但管理和技术岗位较少，基本上没有空缺，想要发挥老干部的管理和技术优势，根据机构编制很难有合适的岗位安排，不然就会出现考勤和绩效不好管理以及人岗不对应的情况。干部“退职”后，有部分因为主业岗位没有空缺，只能根据实际情况安排在集体企业支援集体企业发展，所以安置问题主要是岗位的安置。
2.2股级干部“退职”后的待遇问题
中层干部“退職”后，待遇是和普通员工保持一致的，但在退职待遇上执行标准不一，没有统一的规定，有部分“退职”的中层干部横向比较后，会因为待遇问题，对思想造成一定的影响，如工作的主动性降低，有松懈情绪和一定程度的失落感，工作热情有了较大的减退。所以是否保留干部“退职”后的待遇，保留到何种程度是一个需要研究的问题。
2.3股级干部长期不“退职”影响青年员工成长
如果干部过多，干部年龄结构迫切需要优化。干部没有合适的“退职”通道会直接制约干部的新老交替和青年员工的成长，青年员工长期看不到晋升渠道，会影响青年员工的工作积极性，所以干部的“上、下”通道畅通是关键。
3.解决干部“退职”问题的具体措施
3.1关于股级干部“退职”的疏通方式
对股级干部的“上”通道上采取“聘用”制，并设定聘用期（1-2年），推动形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和环境。通过对聘用干部开展专业考试、民主测评和德、能、勤、绩、廉等方面的考察形成整套聘用机制，如聘用期满工作表现优秀继续续聘则设定该岗位最高聘用任职年限（5年）。如聘用期满工作表现不佳业绩不理想则直接解聘，进入“能下”通道或根据实际情况进行其他的调整。
3.2采用硬性指标和软性指标相结合的做法。
（1）硬性指标：要严格执行干部到龄免职、任期届满离任制度规定，建为股级干部设定最高任职年限，如男满55周岁，女满50周岁就不再任职。同时加强任期内管理和考核，经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期，免去现职，不得以任期未满继续留任。加大问责追究，对不能有效履职，管理的部门或领域在较短时间连续出现违规违纪违法、重大决策失误、未按要求完成工作或出现行风作风问题的，应责令其停职检查或免职。对不敢担当、不负责任、慵懒散拖，干部群众意见较大的也应进行免职处理。
（2）软性指标：一是干部因健康原因，无法正常履行工作职责一年以上的，应当进入“退职”通道对其工作岗位进行调整，恢复健康后应按照原职务层级经过考核后作出适当安排。二是确因工作需要而要延长免职的，采取“聘用”，并按照干部管理权限，由党委研究提出意见，报上一级党组织同意。三是鼓励离最高任职期限不足5年且任期在5年及以上的干部主动提出申请，让贤到普通岗位。
3.3股级干部“退职”后的岗位安置
股级干部“退职”后原则上应调离原部门在其他部门安置，并应根据干部的专业特长、工作能力等实际情况因人制宜的设定岗位，明确岗位职责。将群众基础好，熟悉党群业务的干部，安置到各供电所担任支部副书记，帮助各支部协调开展党群、工会类相关工作。建议设立此岗位开展农电用工党群相关工作，也可以用于安置“退职”的干部。将工作经验丰富，协调能力强的干部，安排到各班组担任安全员或在安全监察质量部（保卫部）下设立安全管理班组，由安全监察质量部统一管理，担任安全监督，工程协调等工作。将公道正派，敢于坚持原则的干部，在党群工作部下设纪检监督班组，由党群工作部统一管理，安排从事行风监督、纪律检查、督促整改的相关工作。将业务技能水平高的干部，安排到各供电所和各班组担任技术员，既可以在生产现场指导工作，又可以发挥其传、帮、带的作用，组织他们开展“师带徒”和“老带新”任务。
3.4股级干部“退职”后的待遇处理
现该公司中层干部“退职”后，没有保留政治待遇和经济待遇，其待遇和普通员工保持一致，和其它县公司“退二线”干部比经济待遇较低。需要明确干部“退职”后待遇是否保留，是全部保留还是只保留部分，保留时间是到退休还是有年限限制。建议干部“退职”后给予一定的政治和经济待遇，特别是主动让贤退职的。
经济待遇一般在岗位绩效工资上体现，可以为“退职”的干部设立新的较高的岗级岗位来安置。保留原待遇至最高任职期满，期满后根据股级干部的任职年限提升薪档，在年度绩效工资、业绩兑现等奖金上能够适当倾斜。而在政治待遇上，要对“退职”的干部给予足够的重视和关注，特别是精神层面上。如在劳动模范、先进工作个人等各类评先表优上可以酌情考虑。
3.5关于股级干部的梯队建设
电力企业年轻干部较少，正处在干部新老交替的重要时期，加强干部队伍梯队建设，打造一支人员规模适度、老中青相结合、具有一定年龄梯次、专业结构合理、适应企业发展的干部梯队变得尤为重要。
要解放思想，打破“论资排辈”的固有观念，敢于重用年轻人，为年轻人“上”提供相应的岗位，给他们成长的机会和空间。随着更多优秀的年轻员工超出新员工到管理和技术岗，想到管理、技术岗位上学习锻炼提升自己，却因管理和技术岗位机构编制较少不能达到目的，阻碍了青年员工的进取心，也影响了青年员工的成长和培养，同时制约了年轻干部的梯队建设。
4.结论
股级干部的管理在电力公司是重点工作之一，解决好股级干部的退职问题可以保证干部队伍梯队和新老干部交替的合理性，不出现断层。保证干部“上、下”通道的连续性和常态性。对于年青干部的提拔，可以有针对的开展后备培养，确保各个年龄阶层都能后继有人具有重要的意义。
关键词：股级干部；“退职”通道
1.背景
现行股级干部“退职”的通道是为解决电力企业实职干部超职数和消纳非实职干部，完善股级干部退出机制，对股级干部任职采取“最高任职年限”方式逐步消减超职数干部的一种机制。以下三个方面十分的重要：
（1）将股级干部最高任职年限设为男满55周岁，女满50周岁，达到最高任职年限后取消股级干部身份（即政治待遇和经济待遇同步取消）。
（2）任职期满后可自愿申请按普通岗位上岗及申请内退。重新定岗上岗的，岗位管理和待遇按现行规定正常执行，和普通员工一致无其他待遇。申请内退的基本薪金按上级规定执行，另年度绩效按当年同职级在职人员平均考核标准的30%执行。
（3）如未满任职期自愿不任职的，可保留原经济待遇至任职期满（职级待遇取消）。因国网公司关于内退的政策调整，已取消干部不任职内退的方式，考虑到工资福利待遇等问题公司至今为止也没有股级干部申请内退退职的。该公司减少的股级干部，均申请按普通岗位上岗，公司根据实际情况一般都分配到了管理和技术岗，其岗位绩效工资根据薪酬相关规定正常执行。
2.目前股级干部“退职”通道存在问题
2.1股级干部“退职”后的安置问题
股级干部“退职”后安置问题主要体现在“退职”后如何根据干部的实际情况和工作需要安排到合适的岗位上。现缺乏发挥干部“退职”后作用的平台，没有充分发挥利用他们的优势，也没有根据实际情况设岗定责，激发工作热情。该公司股级干部一般都是管理和技术上的优秀人才，但管理和技术岗位较少，基本上没有空缺，想要发挥老干部的管理和技术优势，根据机构编制很难有合适的岗位安排，不然就会出现考勤和绩效不好管理以及人岗不对应的情况。干部“退职”后，有部分因为主业岗位没有空缺，只能根据实际情况安排在集体企业支援集体企业发展，所以安置问题主要是岗位的安置。
2.2股级干部“退职”后的待遇问题
中层干部“退職”后，待遇是和普通员工保持一致的，但在退职待遇上执行标准不一，没有统一的规定，有部分“退职”的中层干部横向比较后，会因为待遇问题，对思想造成一定的影响，如工作的主动性降低，有松懈情绪和一定程度的失落感，工作热情有了较大的减退。所以是否保留干部“退职”后的待遇，保留到何种程度是一个需要研究的问题。
2.3股级干部长期不“退职”影响青年员工成长
如果干部过多，干部年龄结构迫切需要优化。干部没有合适的“退职”通道会直接制约干部的新老交替和青年员工的成长，青年员工长期看不到晋升渠道，会影响青年员工的工作积极性，所以干部的“上、下”通道畅通是关键。
3.解决干部“退职”问题的具体措施
3.1关于股级干部“退职”的疏通方式
对股级干部的“上”通道上采取“聘用”制，并设定聘用期（1-2年），推动形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和环境。通过对聘用干部开展专业考试、民主测评和德、能、勤、绩、廉等方面的考察形成整套聘用机制，如聘用期满工作表现优秀继续续聘则设定该岗位最高聘用任职年限（5年）。如聘用期满工作表现不佳业绩不理想则直接解聘，进入“能下”通道或根据实际情况进行其他的调整。
3.2采用硬性指标和软性指标相结合的做法。
（1）硬性指标：要严格执行干部到龄免职、任期届满离任制度规定，建为股级干部设定最高任职年限，如男满55周岁，女满50周岁就不再任职。同时加强任期内管理和考核，经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期，免去现职，不得以任期未满继续留任。加大问责追究，对不能有效履职，管理的部门或领域在较短时间连续出现违规违纪违法、重大决策失误、未按要求完成工作或出现行风作风问题的，应责令其停职检查或免职。对不敢担当、不负责任、慵懒散拖，干部群众意见较大的也应进行免职处理。
（2）软性指标：一是干部因健康原因，无法正常履行工作职责一年以上的，应当进入“退职”通道对其工作岗位进行调整，恢复健康后应按照原职务层级经过考核后作出适当安排。二是确因工作需要而要延长免职的，采取“聘用”，并按照干部管理权限，由党委研究提出意见，报上一级党组织同意。三是鼓励离最高任职期限不足5年且任期在5年及以上的干部主动提出申请，让贤到普通岗位。
3.3股级干部“退职”后的岗位安置
股级干部“退职”后原则上应调离原部门在其他部门安置，并应根据干部的专业特长、工作能力等实际情况因人制宜的设定岗位，明确岗位职责。将群众基础好，熟悉党群业务的干部，安置到各供电所担任支部副书记，帮助各支部协调开展党群、工会类相关工作。建议设立此岗位开展农电用工党群相关工作，也可以用于安置“退职”的干部。将工作经验丰富，协调能力强的干部，安排到各班组担任安全员或在安全监察质量部（保卫部）下设立安全管理班组，由安全监察质量部统一管理，担任安全监督，工程协调等工作。将公道正派，敢于坚持原则的干部，在党群工作部下设纪检监督班组，由党群工作部统一管理，安排从事行风监督、纪律检查、督促整改的相关工作。将业务技能水平高的干部，安排到各供电所和各班组担任技术员，既可以在生产现场指导工作，又可以发挥其传、帮、带的作用，组织他们开展“师带徒”和“老带新”任务。
3.4股级干部“退职”后的待遇处理
现该公司中层干部“退职”后，没有保留政治待遇和经济待遇，其待遇和普通员工保持一致，和其它县公司“退二线”干部比经济待遇较低。需要明确干部“退职”后待遇是否保留，是全部保留还是只保留部分，保留时间是到退休还是有年限限制。建议干部“退职”后给予一定的政治和经济待遇，特别是主动让贤退职的。
经济待遇一般在岗位绩效工资上体现，可以为“退职”的干部设立新的较高的岗级岗位来安置。保留原待遇至最高任职期满，期满后根据股级干部的任职年限提升薪档，在年度绩效工资、业绩兑现等奖金上能够适当倾斜。而在政治待遇上，要对“退职”的干部给予足够的重视和关注，特别是精神层面上。如在劳动模范、先进工作个人等各类评先表优上可以酌情考虑。
3.5关于股级干部的梯队建设
电力企业年轻干部较少，正处在干部新老交替的重要时期，加强干部队伍梯队建设，打造一支人员规模适度、老中青相结合、具有一定年龄梯次、专业结构合理、适应企业发展的干部梯队变得尤为重要。
要解放思想，打破“论资排辈”的固有观念，敢于重用年轻人，为年轻人“上”提供相应的岗位，给他们成长的机会和空间。随着更多优秀的年轻员工超出新员工到管理和技术岗，想到管理、技术岗位上学习锻炼提升自己，却因管理和技术岗位机构编制较少不能达到目的，阻碍了青年员工的进取心，也影响了青年员工的成长和培养，同时制约了年轻干部的梯队建设。
4.结论
股级干部的管理在电力公司是重点工作之一，解决好股级干部的退职问题可以保证干部队伍梯队和新老干部交替的合理性，不出现断层。保证干部“上、下”通道的连续性和常态性。对于年青干部的提拔，可以有针对的开展后备培养，确保各个年龄阶层都能后继有人具有重要的意义。