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如今已是上市公司老总的王卫东，永远也忘不了当年在中关村打拼的第一单……
2006年，新锐国际有限公司以下简称“新锐国际”在伦敦交易所高科技成长市场(AIM)上市。这家起步于北京的公司主要业务是为大型企业提供业务执行和管理执行解决方案，翻看客户名录。几平多是银行、证券、期货等行业财大气粗的大客户，而在十年前，创始人王卫东是中关村一批“搬箱子”起家的创业者中的一位，白手起家、摸爬滚打，成长、转型的困扰一个都没少。
仅有几个人的小公司如何切入新市场．似乎是每个草根创业者的困惑。不过王卫东当时创办的公司“金融信”却庆幸有贵人相助。如果召开一场创业者的颁奖典礼，王卫东的发言很可能是：感谢团队，感谢IBM、中国银行这样的大伙伴．感谢在中关村搬箱子的岁月……
1993年的中关村，全民都在赚快钱。只要有人买笔记本电脑，打完电话到旁边一家公司取货，然后搬出去就能挣个几千块．没人懂得也几乎无人想到要查价。在商业流通领域的信息极不透明的情况下，很多小公司都落入这个俗套，安逸地以此谋生。
王卫东的公司金融信“有幸”成为其中一员，雇佣一些计算机系的大学生“攒”兼容机，还做些广告促销，每年能赚到一两百万元。但是王卫东感到了危机。清华大学自动化专业毕业．彼时边读研究生边创业的他是公司四个创始人中惟一的技术人员，但创业几年却几乎没找到太大的施展空间。往前看，商业信息已经开始越来越透明，在“搬箱子”、“攒机器”中度日。还能有多久?
不过转机很快到来了。IBM找到他们谈合作，合作的内容是“系统集成”，具体来讲，就是要金融信为他们架构起一个≠F不同省市有终端的网络，然后将IBM自己的产品放进去。一句话形容就是。IBM唱戏，由金融信来搭台。
对方找到王卫东时．他还有所顾虑。不过细想起来．市场上还真的缺少这样一个角色。此时的IT圈主要是两种公司，“搬箱子”型公司和IBM这样的跨国企业。后者会做很多整套服务的提供，但是其中的业务又会分得很细，例如为客户做一整套服务，需要系统集成的工作，也需要IBM研发的新系统。不过对客户来说，系统的技术含量很高，找到IBM不难，但是想要购买他们的系统集成服务就不太合算了：大品牌高溢价，别人收几千万元，他们则会要上亿，王卫东听说他们派出服务人员的收费是“几千美元一小时”，从办公室出去就开始计费。
而IBM也在为此困扰，只有找到一个经济实惠的小公司负责架构网络，才能降低价格，得到对方的合作订单。IBM曾找到其他公司，但遭到回绝，理由是，这事情比搬箱子难太多了，鼓捣半天才得到一个大单，从投入产出比来看不太合算。
为了促成一笔大生意，IBM对王卫东抛出了橄榄枝，正在对未来“纠结”之中的金融信应允同意。王卫东被任命完成这个转型。带领二十几个员工去攻克这项任务。与此同时，公司剩下的五六十个同事还在继续搬箱子。
虽然王卫东脑中能够想像到这件事的轮廓，但是系统集成这件事在当时的中国还是很新的概念，IBM便将金融信的员工们请到公司进行传授。王卫东会提前研究英文书籍，如何让几台电脑连通起来运转同一套系统。然后再和IBM的Pc部门协调。还在读书的他通常是给同事们制定一些计划，然后让大家去实验室琢磨，回来再看技术的进展程度。丽家公司形成了微妙的关系，既是伙伴，又像师徒。
与此同时，王卫东了解到，他们即将进行的是为中国银行提供的一项服务。中国银行当时推出了海外支付，而要把中国银行的一笔钱打到巴黎的某一个账户是无法直接过去的，而是需要把钱先付到纽约的中国银行，再由纽约的中国银行通过交换中心再转过去，相当于建立一个全球的支付体系。这整个支付体系需要有很大的系统集成来支撑。金融信的业务就是为中国银行在国内的30多家省分行搭建这样—套系统，然后装上IBM的系统，运用通行码，使不同区域的人员能够使用。
这个项目涉及到的区域很多。需要让总行和各地分行的柜台都能够办理，这就为王卫东提出了难题：简单的两台机器不难连通，几+个方案就复杂得多，由于系统上需要支付、转账等各种应用，每个地区的网络情况不同，最大的问题是要不停地调试，直到各地的各个关节都能够跑通。
王卫东只得派同事先去一线。周末不上课时自己再出马。那时他最典型的时间表是这样的：周五之前，同事帮忙买好机票，晚上他出发到当地，一夜不睡负责解决问题。然后第二天等对方的负责人来查收，看到他们能顺利应用下去，周日再坐飞机回到北京，第二天继续上课。当时就开始留胡子的王卫东这周去新疆．下周到河南，对方总是会形容，“大胡子一来．事情就解决了”。每周的“周末会诊”让他实在忙不过来，不得不编写了一本简要的使用手册，要各地银行的负责人严格按照这个来操作，把这本百宝书寄给各个地区。
但中国银行始终对这个项目有些疑虑．为此金融信经历了一次考核。做了模拟从北京分行汇款到纽约的途径，在线路中被设了一些障碍，看是否依旧能跑通。金融信顺利通过，半年后，中国银行的单子下来．数额是5000万．而且对方一下子就支付了大部分的钱。整个项目直到结束，金融信与IBM、中国银行的合作都在一种愉快的气氛下进行，金融信在不知不觉间转型成功。
这时的IBM手里还预存着几个项目，得知中国银行的项目完成之后，其他银行与他们展开合作，中国银行也追加了银行清算系统、办公平台等几个项目。
王卫东与团队找到了很强的自信心。而回想起来，以自己的体量拿下生意，最大的瓶颈就是自信。每家小公司都有自己的独特之处，但是让客户是否决定与自己合作的根本是“信心”。只有让对方对自己有信心．才会采用其产品和服务．但此时那些小公司往往还势单力薄。但如果碰上与IBM、甲骨文这样的超级跨国巨头的合作，就能显著改观。虽然金融信是在为IBM搭台，但实际上，IBM为他们创造了施展的舞台，再加上跳到这样一片别的公司“不屑”争夺的绝对蓝海之中，王卫东的第一桶金有运气，也有技巧。
不过在此之后，系统集成领域开始人满为患，2000年时，王卫东把金融信卖给了一家香港的上市公司，开始重新创业。他们掉转船头，继续做为其他公司提供服务的生意。
2006年，新锐国际有限公司以下简称“新锐国际”在伦敦交易所高科技成长市场(AIM)上市。这家起步于北京的公司主要业务是为大型企业提供业务执行和管理执行解决方案，翻看客户名录。几平多是银行、证券、期货等行业财大气粗的大客户，而在十年前，创始人王卫东是中关村一批“搬箱子”起家的创业者中的一位，白手起家、摸爬滚打，成长、转型的困扰一个都没少。
仅有几个人的小公司如何切入新市场．似乎是每个草根创业者的困惑。不过王卫东当时创办的公司“金融信”却庆幸有贵人相助。如果召开一场创业者的颁奖典礼，王卫东的发言很可能是：感谢团队，感谢IBM、中国银行这样的大伙伴．感谢在中关村搬箱子的岁月……
1993年的中关村，全民都在赚快钱。只要有人买笔记本电脑，打完电话到旁边一家公司取货，然后搬出去就能挣个几千块．没人懂得也几乎无人想到要查价。在商业流通领域的信息极不透明的情况下，很多小公司都落入这个俗套，安逸地以此谋生。
王卫东的公司金融信“有幸”成为其中一员，雇佣一些计算机系的大学生“攒”兼容机，还做些广告促销，每年能赚到一两百万元。但是王卫东感到了危机。清华大学自动化专业毕业．彼时边读研究生边创业的他是公司四个创始人中惟一的技术人员，但创业几年却几乎没找到太大的施展空间。往前看，商业信息已经开始越来越透明，在“搬箱子”、“攒机器”中度日。还能有多久?
不过转机很快到来了。IBM找到他们谈合作，合作的内容是“系统集成”，具体来讲，就是要金融信为他们架构起一个≠F不同省市有终端的网络，然后将IBM自己的产品放进去。一句话形容就是。IBM唱戏，由金融信来搭台。
对方找到王卫东时．他还有所顾虑。不过细想起来．市场上还真的缺少这样一个角色。此时的IT圈主要是两种公司，“搬箱子”型公司和IBM这样的跨国企业。后者会做很多整套服务的提供，但是其中的业务又会分得很细，例如为客户做一整套服务，需要系统集成的工作，也需要IBM研发的新系统。不过对客户来说，系统的技术含量很高，找到IBM不难，但是想要购买他们的系统集成服务就不太合算了：大品牌高溢价，别人收几千万元，他们则会要上亿，王卫东听说他们派出服务人员的收费是“几千美元一小时”，从办公室出去就开始计费。
而IBM也在为此困扰，只有找到一个经济实惠的小公司负责架构网络，才能降低价格，得到对方的合作订单。IBM曾找到其他公司，但遭到回绝，理由是，这事情比搬箱子难太多了，鼓捣半天才得到一个大单，从投入产出比来看不太合算。
为了促成一笔大生意，IBM对王卫东抛出了橄榄枝，正在对未来“纠结”之中的金融信应允同意。王卫东被任命完成这个转型。带领二十几个员工去攻克这项任务。与此同时，公司剩下的五六十个同事还在继续搬箱子。
虽然王卫东脑中能够想像到这件事的轮廓，但是系统集成这件事在当时的中国还是很新的概念，IBM便将金融信的员工们请到公司进行传授。王卫东会提前研究英文书籍，如何让几台电脑连通起来运转同一套系统。然后再和IBM的Pc部门协调。还在读书的他通常是给同事们制定一些计划，然后让大家去实验室琢磨，回来再看技术的进展程度。丽家公司形成了微妙的关系，既是伙伴，又像师徒。
与此同时，王卫东了解到，他们即将进行的是为中国银行提供的一项服务。中国银行当时推出了海外支付，而要把中国银行的一笔钱打到巴黎的某一个账户是无法直接过去的，而是需要把钱先付到纽约的中国银行，再由纽约的中国银行通过交换中心再转过去，相当于建立一个全球的支付体系。这整个支付体系需要有很大的系统集成来支撑。金融信的业务就是为中国银行在国内的30多家省分行搭建这样—套系统，然后装上IBM的系统，运用通行码，使不同区域的人员能够使用。
这个项目涉及到的区域很多。需要让总行和各地分行的柜台都能够办理，这就为王卫东提出了难题：简单的两台机器不难连通，几+个方案就复杂得多，由于系统上需要支付、转账等各种应用，每个地区的网络情况不同，最大的问题是要不停地调试，直到各地的各个关节都能够跑通。
王卫东只得派同事先去一线。周末不上课时自己再出马。那时他最典型的时间表是这样的：周五之前，同事帮忙买好机票，晚上他出发到当地，一夜不睡负责解决问题。然后第二天等对方的负责人来查收，看到他们能顺利应用下去，周日再坐飞机回到北京，第二天继续上课。当时就开始留胡子的王卫东这周去新疆．下周到河南，对方总是会形容，“大胡子一来．事情就解决了”。每周的“周末会诊”让他实在忙不过来，不得不编写了一本简要的使用手册，要各地银行的负责人严格按照这个来操作，把这本百宝书寄给各个地区。
但中国银行始终对这个项目有些疑虑．为此金融信经历了一次考核。做了模拟从北京分行汇款到纽约的途径，在线路中被设了一些障碍，看是否依旧能跑通。金融信顺利通过，半年后，中国银行的单子下来．数额是5000万．而且对方一下子就支付了大部分的钱。整个项目直到结束，金融信与IBM、中国银行的合作都在一种愉快的气氛下进行，金融信在不知不觉间转型成功。
这时的IBM手里还预存着几个项目，得知中国银行的项目完成之后，其他银行与他们展开合作，中国银行也追加了银行清算系统、办公平台等几个项目。
王卫东与团队找到了很强的自信心。而回想起来，以自己的体量拿下生意，最大的瓶颈就是自信。每家小公司都有自己的独特之处，但是让客户是否决定与自己合作的根本是“信心”。只有让对方对自己有信心．才会采用其产品和服务．但此时那些小公司往往还势单力薄。但如果碰上与IBM、甲骨文这样的超级跨国巨头的合作，就能显著改观。虽然金融信是在为IBM搭台，但实际上，IBM为他们创造了施展的舞台，再加上跳到这样一片别的公司“不屑”争夺的绝对蓝海之中，王卫东的第一桶金有运气，也有技巧。
不过在此之后，系统集成领域开始人满为患，2000年时，王卫东把金融信卖给了一家香港的上市公司，开始重新创业。他们掉转船头，继续做为其他公司提供服务的生意。