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很多领先企业，尤其是互联网创新企业，其组织人事结构的突然变化，常常会成为人们关注的热点，被各种媒介平台炒作。这不免使人备感焦虑。
对于任何组织管理而言，都必须了解到环境对组织本身的影响。今天，组织的绩效已经不再只是取决于组织本身，更主要的是由组织外部的因素来决定，而决定组织绩效的外部因素就被称为“组织环境”。
巨变时代，企业组织结构也一定是动态的。但对于组织环境的理解，更需要从根本上去把握，而不是浮于现象表层。这里，我试着对目前环境变化的几个最重要特征给予梳理，并照应企业当下的战略命题予以探索。
特征一：不确定是经营的条件与机会
我们先看看这样一家企业的战略机遇。这是一家总部位于广州的高科技公司，其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在该领域拥有自主创新的能力，在中国市场取得了领先的地位。但是从2011年开始，显示技术的改变让这家企业遇到了前所未有的挑战。
三个最重要的挑战摆在公司面前：新业务没有获得根本性的突破；代理商、用户、市场甚至同行都在观望；公司内部弥漫着怨气、疲惫与无法看清未来的恐惧。
引发这三个最重要挑战的诱因，一方面来自外部环境的变化，另一方面来自公司内部的问题，核心是不确定性加剧。
任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势走在一起。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇，这家公司之所以有今天的成功，源于在过去10年中，理解并拥抱了中国市场的高速发展，用适合中国市场的特点，设计了自己的商业模式。
但是10年后，环境改变了，如果依然沿用创业之初的商业模式、产品结构以及市场认知支撑业绩，显然无法持续。借助惯性发展，或可能够完成每一年的指标任务，但已经无法看到更长远的未来。公司决策层知道，这是被业绩掩盖的“虚假繁荣”。这种繁荣会让公司在未来的竞争中，陷入极其被动的境地，并有可能一步步失去已有的市场。
这家公司就是自2011年，意识到需要做出彻底改变，并开始行动。它有意识地让自己不受日常工作的局限，以更为广阔的视角观察行业发展的大格局，并思考各种不同寻常事件对整体市场前景的重大影响。
他们强迫自己离开舒适区，到行业之外去找新的机会，而不仅仅局限于原有的领域、原有的竞争力、原有的经验。公司确定了“资本驱动转型”的“双业务”战略，在2015年成功跨界到服务行业。今天，这家公司的服务平台已经是中国该领域中的领先者。
IBM前任总裁郭士纳说过：“核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。”企业总是希望可以寻找到持续发展的路径与方法，其关键是领导者对于变化的理解以及从中生发出战略的能力。因为今天，企业责任的主体以及组织文化的主体依然在领导者的身上，需要领导者自己来主持企业转型。一旦缺失了领导者转变这个环节，企业转型将很难进行。
特征二：庞大的线上人口谁能错过？
关于互联网的“是与非”争论已久，至今没有定论。重要的不是争议本身，我对互联网最深的理解是，它拥有庞大的新族群。2003年中国网民数是0.79亿，网民渗透率是4.6%；2014年，网民数是6.49亿，网民渗透率是48%；2018年网民数超过8亿；15年间，中国网民数增长了10倍。更重要的是，这个消费人群是最活跃、最有生命力的一族人，他们的能力与需求引领着每一个行业的变化，针对他们的商业模式都有着极强的冲击力与颠覆能力。
互联网技术本身是理解顾客的一个最為直接的手段，然而令人遗憾的是，很多企业的领导者对此并不擅长。大部分领导者都在利用自己的经验来面对顾客，他们通常有超过10年的行业经验，自认为对于行业与市场有着独特的认识，也很自信于自己的判断。
我自己非常惊讶腾讯这样的公司，它们完全是按照互联网的逻辑，组合新族群展开商业活动。如掌握数据，分析客户行为，选择聚焦哪个细分市场，知道在哪里主动出击，提出自己的关键假设，设计新的商业模式，寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起等，从而一举获得高速发展的战略机遇。
有人问我，互联网企业与传统企业最大的区别是什么？我的回答是：传统企业层级森严的官僚体制经常模糊了本来应有的对客户的关注，经营管理完全与顾客脱节。或者也可以这样说，这其实不是互联网企业与传统企业之间的差距，而是好企业与差企业之间的差距。
现在的事实是，你一定要让自己与庞大的线上族群产生关联，让顾客的体验变得更好，达到极致，在技术创新与顾客需求之间实现完美的连接，从而让企业获得新生。
特征三：渠道发生了根本性的改变
中国制造在经历了40年连续的高速发展后，不仅告别了改革开放前的物资短缺状况，在今天更是出现了意想不到的生产能力普遍过剩的情形。一些产业生产能力过剩的幅度甚至超50%。
2008年金融危机之后，全球市场陷入普遍的疲软状态，投资与消费需求不足、物价下降等成为一种常态。新制度学派认为一切社会经济问题的根源在于稀缺，过去是商品稀缺，产业资本扩张，而现在是生产过剩，渠道稀缺，商业资本扩张。新渠道的出现，给基于新渠道的资本扩张提供了无限的空间。
我认为，生产和渠道的结合还应取决于消费者，问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌。从这一点上讲，对于生产商而言，渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，还要平衡由此带来的经济效益。
互联网技术的出现，让这种平衡兼顾到经济效益，并获得更多的消费者回应。这个全新的渠道，就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网络。在“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必须像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同。 新的竞争力特征非常明显，包括：运行数据化优势，信息共享化优势，规模效率优势，协同网络化。在全新的渠道关系中，一家企业如果只拥有内部资源能力，或者仅拥有发展内部优势的能力，则会陷入被动的局面。
今天最大的挑战就是：战略机会与你现有的资源和能力可能没有关联或者关联不大。这与过去的企业发展路径完全不一样。以前思考战略问题时，会比较多地关心内部资源和能力，关心相对竞争优势以及核心竞争力的培养；而今天需要大家特别在意的是，在市场格局中，内部的资源和能力也许不再是最重要的，最重要的是你的企业可不可以与外部机会组合在一起，并为这个新机会建立新的资源与能力，尝试冒险与创新，进行价值创造、价值延伸以及价值共享。
特征四：新进入者改变游戏规则
从香港科技大学学生宿舍开始创业，技术来自毕业设计的产品，最终开发出了占据全球70%市场份额的产品—大疆，是第一家将专业无人机推向民用市场的公司，并且在技术、设计、用户体验上都做到了极致。大疆的广告词是：发现世界惊叹之美。大疆用最极致的方法在一个领域深耕，用最简单的方式让一个新手能玩飞行器。
诸如大疆这样的“新进入者”，是环境不确定性极为重要的一个诱因。它能很快推动新潮流的兴起，用一种全新的商业模式获得规模与品牌的影响力，进而改变行业发展的格局，并形成一种新的格局。
作为管理者，必须不断关注新进入者，并真正去思考一些问题：
●未来的发展会出现哪些可能的情况？
●这些变化分别会带来哪些机会
●新进入者的突破会造成什么影响？
●这对你所在行业以及你自己的企业意味着什么？
更重要的是你需要自我转换，站在新进入者的立场，像新进入者那样去思考，去理解市场与顾客，去理解行业价值以及相关方的利益。
需要特别提醒的是，切不可低估新生事物的发展势头，很多曾经成功的企业都是在这个问题上失去话语权的。累累前车之辙，这里不再重提。
特征五：共享经济
数据时代，企业的增长模式正在发生巨大的改变。因为增长逻辑完全改变了。不再是规模增长、线性增长，而是通过非连续性的变化寻找协同，实现量级增长。
从2019年除夕到初五，8.23亿人使用微信收发红包，同比增长7.12%。单从数字上看，微信运用互联网有效地黏住了消费者，它做了一个道场，受众双方互为因应，让中国最传统的节日充满了快乐，从而与“个体”成就彼此。腾讯、小米、阿里巴巴等这些公司，都在打造一个共生经济体，也因这个共生的经济体，不断缔造着新的商业神话。
其实自2016年，也许你会发现“互联网”这个词也落后了，一个新词已经进入人们的语境中，这个词就叫“共享经济”。共享经济最大的特点是什么？就是离散程度越高，价值集中程度越快。那些分散程度高的行业，已经开始被共享经济所改造，如出租行业、旅游、咖啡餐饮，甚至包括教育。
从消费者的角度看，得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多。因为互联网、电视、iPad、云技术等，传播与沟通的创新方式发生了很大的改变，这些技术令人与世界的沟通变得更多元、更丰富、更复杂。在今天能够获得消費者喜爱的品牌，往往都会主动拥抱创新，认识变化，欣赏并利用这些变化，通过互动与沟通，让自己更加具有影响力。
人人参与、共创与共享已经成为这个时代的特征。让大家连接在一起，本身就是一件值得学习的事情，就如华为、苹果公司、新传媒等，技术让一切皆有可能，也让人们拥有新感受和新机会，这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。尝试新东西和设计新沟通与互动平台，的确是很令人兴奋的事情。
德鲁克在《管理未来》中说：“互惠（ reciprocity）将成为国际经济整合的核心原则。这一趋势目前已经难以逆转了，无论你喜欢与否（我就不喜欢）。”坦白讲，我也不喜欢，因为一切都以互惠为原则的话，经济关系会表现为越来越多的贸易集团关系和特征，人与人之间也许会表现为交换关系、价值互换关系，这或许导致人们之间太过功利与商业化。我更喜欢单纯、爱以及不求回报。不过我也知道，不管我是否喜欢，互动与互惠已经成为事实和必然的选择，我们都要面对和接受了。
对于任何组织管理而言，都必须了解到环境对组织本身的影响。今天，组织的绩效已经不再只是取决于组织本身，更主要的是由组织外部的因素来决定，而决定组织绩效的外部因素就被称为“组织环境”。
巨变时代，企业组织结构也一定是动态的。但对于组织环境的理解，更需要从根本上去把握，而不是浮于现象表层。这里，我试着对目前环境变化的几个最重要特征给予梳理，并照应企业当下的战略命题予以探索。
特征一：不确定是经营的条件与机会
我们先看看这样一家企业的战略机遇。这是一家总部位于广州的高科技公司，其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在该领域拥有自主创新的能力，在中国市场取得了领先的地位。但是从2011年开始，显示技术的改变让这家企业遇到了前所未有的挑战。
三个最重要的挑战摆在公司面前：新业务没有获得根本性的突破；代理商、用户、市场甚至同行都在观望；公司内部弥漫着怨气、疲惫与无法看清未来的恐惧。
引发这三个最重要挑战的诱因，一方面来自外部环境的变化，另一方面来自公司内部的问题，核心是不确定性加剧。
任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势走在一起。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇，这家公司之所以有今天的成功，源于在过去10年中，理解并拥抱了中国市场的高速发展，用适合中国市场的特点，设计了自己的商业模式。
但是10年后，环境改变了，如果依然沿用创业之初的商业模式、产品结构以及市场认知支撑业绩，显然无法持续。借助惯性发展，或可能够完成每一年的指标任务，但已经无法看到更长远的未来。公司决策层知道，这是被业绩掩盖的“虚假繁荣”。这种繁荣会让公司在未来的竞争中，陷入极其被动的境地，并有可能一步步失去已有的市场。
这家公司就是自2011年，意识到需要做出彻底改变，并开始行动。它有意识地让自己不受日常工作的局限，以更为广阔的视角观察行业发展的大格局，并思考各种不同寻常事件对整体市场前景的重大影响。
他们强迫自己离开舒适区，到行业之外去找新的机会，而不仅仅局限于原有的领域、原有的竞争力、原有的经验。公司确定了“资本驱动转型”的“双业务”战略，在2015年成功跨界到服务行业。今天，这家公司的服务平台已经是中国该领域中的领先者。
IBM前任总裁郭士纳说过：“核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。”企业总是希望可以寻找到持续发展的路径与方法，其关键是领导者对于变化的理解以及从中生发出战略的能力。因为今天，企业责任的主体以及组织文化的主体依然在领导者的身上，需要领导者自己来主持企业转型。一旦缺失了领导者转变这个环节，企业转型将很难进行。
特征二：庞大的线上人口谁能错过？
关于互联网的“是与非”争论已久，至今没有定论。重要的不是争议本身，我对互联网最深的理解是，它拥有庞大的新族群。2003年中国网民数是0.79亿，网民渗透率是4.6%；2014年，网民数是6.49亿，网民渗透率是48%；2018年网民数超过8亿；15年间，中国网民数增长了10倍。更重要的是，这个消费人群是最活跃、最有生命力的一族人，他们的能力与需求引领着每一个行业的变化，针对他们的商业模式都有着极强的冲击力与颠覆能力。
互联网技术本身是理解顾客的一个最為直接的手段，然而令人遗憾的是，很多企业的领导者对此并不擅长。大部分领导者都在利用自己的经验来面对顾客，他们通常有超过10年的行业经验，自认为对于行业与市场有着独特的认识，也很自信于自己的判断。
我自己非常惊讶腾讯这样的公司，它们完全是按照互联网的逻辑，组合新族群展开商业活动。如掌握数据，分析客户行为，选择聚焦哪个细分市场，知道在哪里主动出击，提出自己的关键假设，设计新的商业模式，寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起等，从而一举获得高速发展的战略机遇。
有人问我，互联网企业与传统企业最大的区别是什么？我的回答是：传统企业层级森严的官僚体制经常模糊了本来应有的对客户的关注，经营管理完全与顾客脱节。或者也可以这样说，这其实不是互联网企业与传统企业之间的差距，而是好企业与差企业之间的差距。
现在的事实是，你一定要让自己与庞大的线上族群产生关联，让顾客的体验变得更好，达到极致，在技术创新与顾客需求之间实现完美的连接，从而让企业获得新生。
特征三：渠道发生了根本性的改变
中国制造在经历了40年连续的高速发展后，不仅告别了改革开放前的物资短缺状况，在今天更是出现了意想不到的生产能力普遍过剩的情形。一些产业生产能力过剩的幅度甚至超50%。
2008年金融危机之后，全球市场陷入普遍的疲软状态，投资与消费需求不足、物价下降等成为一种常态。新制度学派认为一切社会经济问题的根源在于稀缺，过去是商品稀缺，产业资本扩张，而现在是生产过剩，渠道稀缺，商业资本扩张。新渠道的出现，给基于新渠道的资本扩张提供了无限的空间。
我认为，生产和渠道的结合还应取决于消费者，问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌。从这一点上讲，对于生产商而言，渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，还要平衡由此带来的经济效益。
互联网技术的出现，让这种平衡兼顾到经济效益，并获得更多的消费者回应。这个全新的渠道，就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网络。在“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必须像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同。 新的竞争力特征非常明显，包括：运行数据化优势，信息共享化优势，规模效率优势，协同网络化。在全新的渠道关系中，一家企业如果只拥有内部资源能力，或者仅拥有发展内部优势的能力，则会陷入被动的局面。
今天最大的挑战就是：战略机会与你现有的资源和能力可能没有关联或者关联不大。这与过去的企业发展路径完全不一样。以前思考战略问题时，会比较多地关心内部资源和能力，关心相对竞争优势以及核心竞争力的培养；而今天需要大家特别在意的是，在市场格局中，内部的资源和能力也许不再是最重要的，最重要的是你的企业可不可以与外部机会组合在一起，并为这个新机会建立新的资源与能力，尝试冒险与创新，进行价值创造、价值延伸以及价值共享。
特征四：新进入者改变游戏规则
从香港科技大学学生宿舍开始创业，技术来自毕业设计的产品，最终开发出了占据全球70%市场份额的产品—大疆，是第一家将专业无人机推向民用市场的公司，并且在技术、设计、用户体验上都做到了极致。大疆的广告词是：发现世界惊叹之美。大疆用最极致的方法在一个领域深耕，用最简单的方式让一个新手能玩飞行器。
诸如大疆这样的“新进入者”，是环境不确定性极为重要的一个诱因。它能很快推动新潮流的兴起，用一种全新的商业模式获得规模与品牌的影响力，进而改变行业发展的格局，并形成一种新的格局。
作为管理者，必须不断关注新进入者，并真正去思考一些问题：
●未来的发展会出现哪些可能的情况？
●这些变化分别会带来哪些机会
●新进入者的突破会造成什么影响？
●这对你所在行业以及你自己的企业意味着什么？
更重要的是你需要自我转换，站在新进入者的立场，像新进入者那样去思考，去理解市场与顾客，去理解行业价值以及相关方的利益。
需要特别提醒的是，切不可低估新生事物的发展势头，很多曾经成功的企业都是在这个问题上失去话语权的。累累前车之辙，这里不再重提。
特征五：共享经济
数据时代，企业的增长模式正在发生巨大的改变。因为增长逻辑完全改变了。不再是规模增长、线性增长，而是通过非连续性的变化寻找协同，实现量级增长。
从2019年除夕到初五，8.23亿人使用微信收发红包，同比增长7.12%。单从数字上看，微信运用互联网有效地黏住了消费者，它做了一个道场，受众双方互为因应，让中国最传统的节日充满了快乐，从而与“个体”成就彼此。腾讯、小米、阿里巴巴等这些公司，都在打造一个共生经济体，也因这个共生的经济体，不断缔造着新的商业神话。
其实自2016年，也许你会发现“互联网”这个词也落后了，一个新词已经进入人们的语境中，这个词就叫“共享经济”。共享经济最大的特点是什么？就是离散程度越高，价值集中程度越快。那些分散程度高的行业，已经开始被共享经济所改造，如出租行业、旅游、咖啡餐饮，甚至包括教育。
从消费者的角度看，得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多。因为互联网、电视、iPad、云技术等，传播与沟通的创新方式发生了很大的改变，这些技术令人与世界的沟通变得更多元、更丰富、更复杂。在今天能够获得消費者喜爱的品牌，往往都会主动拥抱创新，认识变化，欣赏并利用这些变化，通过互动与沟通，让自己更加具有影响力。
人人参与、共创与共享已经成为这个时代的特征。让大家连接在一起，本身就是一件值得学习的事情，就如华为、苹果公司、新传媒等，技术让一切皆有可能，也让人们拥有新感受和新机会，这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。尝试新东西和设计新沟通与互动平台，的确是很令人兴奋的事情。
德鲁克在《管理未来》中说：“互惠（ reciprocity）将成为国际经济整合的核心原则。这一趋势目前已经难以逆转了，无论你喜欢与否（我就不喜欢）。”坦白讲，我也不喜欢，因为一切都以互惠为原则的话，经济关系会表现为越来越多的贸易集团关系和特征，人与人之间也许会表现为交换关系、价值互换关系，这或许导致人们之间太过功利与商业化。我更喜欢单纯、爱以及不求回报。不过我也知道，不管我是否喜欢，互动与互惠已经成为事实和必然的选择，我们都要面对和接受了。