论文部分内容阅读
重新认识“服务”的价值
服务战略的导人，对于很多制造企业来说，是提升企业系统竞争能力的契机。
一个成功的企业，通常在进入市场的机遇、通路模式、营销方法和销售技巧及产品设计性能、外观、成本上有一定优势，这些优势结合在一起就构成企业的总体竞争优势并导致最后的成功。但是随着竞争不断激烈和市场成熟，成功的通路模式和销售技巧也会为大家所掌握，这时，可能会出现两种情况：
一是竞争对手的模仿和跟进速度会不断加快，你的一款产品出来一个月甚至更短的时间就会有模仿的产品，同样你也可以跟进别人的产品。这就导致在产品设计方面很难保证有压倒性优势。
二是由于大家已经习惯了单方面挖掘所谓卖点，最后导致标准和市场的混乱。以音响为例：你卖静电音响，我卖电子分频，他卖超高音等，这在厂家方面似乎实现了差异化，但是却让消费者在选择时更加混乱，加上终端的一些过激的做法，过度的产品营销不但将大家拖入一场不分彼此的市场混战，而且将伤害消费者对产品的信任，最终影响这个市场的良性发展。
换一个角度来看，一个消费者购买你的产品，比如说音响，从消费者的角度看，他可能不是为了买音响设备，而是要购买一种高质量的音乐生活!这时简单提供一套音响(不论它的质量是好是坏)，我们的消费者可能并不能真正进入到这种高质量的生活状态。对消费者而言，首先在购买的时候，他需要专业、亲善的导购服务，令他感到正在进入一种高尚和令人尊敬的生活；接下来，他要比较方便地提升自己的音乐素养和知识，能够了解到经典的和流行的音乐资讯，能够广泛和便利地获得好的碟片；进入音乐影像化的时代，他还需要一台高档的平板电视，另外，他的家庭环境、家居、装饰也需要符合这种高质量音乐生活的标准和要求。推而广之，就是企业需要提供内容完整、层次丰富的服务，令消费者生活的各方面都与这种高质量音乐生活相一致、相匹配。
这就要求企业导入服务战略：更有效与直接地把握顾客的需要，并结合自己的资源平台实现顾客价值的最大化，而不是简单贩卖产品。
在导入服务战略的过程中，企业将发生几个层面的重要转变或者说转型：
第一，企业的角色和定位可能发生转变，形成新的企业定位优势。比如一个生产音响的企业，以前它最好的定位可能就是：企业将生产出最好的音响器材——当然我们知道它实际上难以做到，更难以向消费者证明。而在导入服务战略的运作理念后，企业可能将自己定位成：一家最专业和出色的“高质量音乐生活”的服务商和产品供应商。
在这个定位转变之后，这个企业和它原有的竞争对手实际上已经不是在一个层面上竞争，企业将更好地整合出一个强大的资源平台，缔造出企业更大的生存空间、更多的新的利润模式。
第二，企业将有效提升自己的品牌。我们知道品牌的核心就是与消费者的关系，品牌的价值在于使企业获得一个具有一定顾客忠诚度的、相对稳定的市场。在导人服务战略后，品牌将不再单单是一个产品，它会更多地介入到消费者的生活领域，与消费者之间形成更加密切和友善的关系——这是一个强势品牌的关键所在。(那些广告打出的所谓品牌只是空中楼阁，成败一瞬间。)
第三，企业将有可能提升内部的管理竞争力。从长期来看，一个企业的成功不是取决于个别领袖的天才，也不取决于企业的营销能力，而取决于企业在制度设计和管理上的竞争力。企业在服务战略的具体落实中，要从以往不够严谨的、粗放型的管理转向建立一个更加专业化、高效能、精致型和战略型的组织管理体系，在管理思想、职能规划、人力资本规划、内部流程等方面做出相关的调整。
导入什么样的服务内容和项目
从纵向的角度，我们可以把企业提供的服务以类似“金字塔”的方式，按服务附加值由低至高划分为四个层次：
第一个层次是基础级的。我们称之为“补偿性服务”，也可以笼统地称为售后服务，就是在销售产品之后，企业循例必须向顾客提供的免费安装、使用辅导、维修、配件更换等，当然我们也可以把在销售中的导购过程归入其中。
第二个层次是信息服务。就是向顾客提供产品使用方法。相关信息等资讯内容。在互联网时代，企业以信息服务为基础，可以打造一个企业与消费者之间的互动平台，利用提供信息服务的机会，整合顾客资源，细分顾客群，从而进一步提供更加人性化、个性化的服务。
第三个层次是集成化服务。就是不再简单售卖单一产品，而是针对顾客的需求，整合相关资源，向消费者提供更加丰富、更加贴近和满足顾客需求的软、硬件产品。
第四个层次是向顾客提供解决方案。前三个层次中，顾客是主动者，主动购买、选择；而服务的第四个层次，是企业在具备更有效地把握和满足顾客需要的能力之后，主动向顾客提供更好的解决方案，企业的角色不再单纯是一个销售商，还是一个专家。
怎么理解这四个层次的服务呢?这里举一个例子来说明。比如说卖剃须刀：
·一周后剃须刀坏了，你为顾客提供免费的维修，或者为了让剃须刀能够使用更长时间，你免费赠送顾客一把刀片。这时你做的是第一个层次的服务。
·为了让消费者更好地使用剃须刀，你办了一个网站，网站上有最安全的剃须方法、最舒适的剃须方法、剃须刀的发展历史等等。你不但可以向顾客传递信息，也可以通过这个平台知道你的一位顾客平均几个月买一把剃须刀，他习惯使用的剃须刀类型等。这时你做的是第二个层次的服务。
·顾客来买剃须刀，你看了看他的脸，摸了摸他的手，没有卖给他剃须刀，却递给他一只最新的自动除须泡沫，因为你发现顾客的肤质不适合长期使用剃须刀。这时你做的是第三个层次的服务。
·顾客来买剃须刀，但是之前你就知道(当然是通过前面几个层次)，你的顾客是一个追求时尚、哈韩的年轻人，他剃须是为了更时尚、更酷。所以你对他说，他不需要剃须刀，也不需要除须泡沫，因为现在韩国正流行把胡须留起来，留成一些奇怪但漂亮的形状，他需要的是一种美须的新服务。你是卖剃须刀的，但是你还提供一种叫美须的服务。这时你向消费者提供的是第四个层次的服务——解决方案式的服务。
这四个服务层次虽然提供的附加值不同，但是在整个服务体系中相互依存、同样重要，并且相互联系、逐渐发展，最后构成一条企业的服务利润链。
对于一个开始导入服务战略的企业来说，如何设计和发展自己在每一个层次具体的服务项目和内容，比如补偿性服务的特色和标准应该是什么、信息服务和集成化服务具体又是什么样的，有下面几个前提：
第一，框架清楚。每一项服务的 内容以及与其他内容的关系一定要界定清楚。在一个大的策略下，每一个阶段的重点应该是清楚的。每一个服务项目要有入口，即知道怎么开始做；也要有出口，即知道最后怎么很好地融合在一起。
第二，资源匹配。增设一项服务内容，企业必须要有在人力、物力、知识、管理上的支持，所以每一项服务都需要考虑最后对整个服务利润链的影响，也要考虑企业现有资源是否能提供足够的支持，客观上要求前期有一定投入，形成一定的力度。
第三，全民动员、全员创新。这是最重要的。服务战略关键是随需应变，一成不变的不是服务战略。很多具体的服务项目和内容，应该是从一线员工和顾客实际的接触中总结出来的，这样的服务才具有针对性和有效性。所以，在导人服务战略时，就应该同时导人员工特别是一线员工与公司层面的沟通机制。
如何确保服务战略有效执行
先看一个案例：美国西南航空公司是一家以服务导向和低成本竞争策略取得巨大成功的航空公司。一天，一位顾客准备搭机去夏威夷度假，同行的还有他的宠物小狗，按照航空管制规定，狗是不可以上飞机的，怎么办?这时航空公司的一名员工主动走过来，帮助这位顾客代养了这只狗。10天后，狗的主人度假回来，在机场接机的就是他的小狗。
这是一个比较典型的案例，它说明：第一，在服务过程中，员工的主动性和创新精神是至关重要的。因为在那一刻，公司是不会知道顾客真正需要什么的。第二，在这里员工一身融合两个角色，既是执行者，又是决策者(决定怎么做)，这和传统上员工只是被动执行不同。所以保留一定的权力上行的空间，让员工有可能去主动、积极地面对和解决顾客的问题是必要的。
需要注意的是，在企业战略转型时，解决认识问题比解决技术问题重要得多。比如，在企业开始执行服务导向的竞争策略时，我们可以用顾客规模、顾客价值和顾客忠诚度三个指标结合，替代原来的“市场份额”，来反映企业的经营能力和成长前景。顾客忠诚度是其中的关键指标，而决定顾客忠诚度的，是员工忠诚度和员工满意度。又比如，在导入服务战略时，企业通常会同时引入一个信息化平台(如CRM系统)，但在许多企业，CRM最后大多沦为企业的用户档案库，而CRM最重要的作用显然不是为了形成用户档案，而是在于细分顾客群，进而进行深度营销——企业的信息化平台不是为了单方面地提供信息或收集资料，而是为了形成互动，为了整合顾客资源和竞争资源。
每个企业有各自不同的企业环境和企业经验，在导入服务战略后，企业价值链重心从生产／销售端后移向服务端，对企业文化、管理及制度提出了深层次的要求，相应的改造并非一朝一夕可以完成的，在实际操作方面的一些建议是：
一、建立一个责任明确的专业团队。“具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位”(《华为基本法》)，服务战略在业务思考角度、行为要求上与原先有很多不同，专业化的团队可以确保细节上的正确性和完善性，保证执行的效率和服务战略的深入发展。
二、导入KPI关键绩效指标。传统上，制造企业的员工绩效考核大都是结果考核(仅从销售结果来考核员工的绩效和能力)，这不适合服务化营销的要求，应导入简明的KPI，将结果考核转化为对员工的过程考核。
三、建立更具沟通性的管理文化。虽然决策的结果可以是“从贤不从众”，但决策的过程应该更具开放性和沟通性，这样才能充分调动员工的主动性和投入性。员工的主动性和投入性是有效的、创造性的服务的源头。
四、导入初期的内部营销。内部营销的深度决定了外部营销的深度，在企业向外部推行服务营销的时候，首先应该在内部建立服务导向和服务意识：企业应该通过新的人力资源评估体制，在内部建立服务导向的氛围与文化；通过营销政策的创新，促使渠道和终端的服务化。
企业的产品竞争力和服务竞争力是紧密结合在一起的，当企业意识到服务的重要性，并且开始推行服务战略的时候，它既找到了一个向上的台阶，同时又面临着变革勇气和决心的巨大考验。
服务战略的导人，对于很多制造企业来说，是提升企业系统竞争能力的契机。
一个成功的企业，通常在进入市场的机遇、通路模式、营销方法和销售技巧及产品设计性能、外观、成本上有一定优势，这些优势结合在一起就构成企业的总体竞争优势并导致最后的成功。但是随着竞争不断激烈和市场成熟，成功的通路模式和销售技巧也会为大家所掌握，这时，可能会出现两种情况：
一是竞争对手的模仿和跟进速度会不断加快，你的一款产品出来一个月甚至更短的时间就会有模仿的产品，同样你也可以跟进别人的产品。这就导致在产品设计方面很难保证有压倒性优势。
二是由于大家已经习惯了单方面挖掘所谓卖点，最后导致标准和市场的混乱。以音响为例：你卖静电音响，我卖电子分频，他卖超高音等，这在厂家方面似乎实现了差异化，但是却让消费者在选择时更加混乱，加上终端的一些过激的做法，过度的产品营销不但将大家拖入一场不分彼此的市场混战，而且将伤害消费者对产品的信任，最终影响这个市场的良性发展。
换一个角度来看，一个消费者购买你的产品，比如说音响，从消费者的角度看，他可能不是为了买音响设备，而是要购买一种高质量的音乐生活!这时简单提供一套音响(不论它的质量是好是坏)，我们的消费者可能并不能真正进入到这种高质量的生活状态。对消费者而言，首先在购买的时候，他需要专业、亲善的导购服务，令他感到正在进入一种高尚和令人尊敬的生活；接下来，他要比较方便地提升自己的音乐素养和知识，能够了解到经典的和流行的音乐资讯，能够广泛和便利地获得好的碟片；进入音乐影像化的时代，他还需要一台高档的平板电视，另外，他的家庭环境、家居、装饰也需要符合这种高质量音乐生活的标准和要求。推而广之，就是企业需要提供内容完整、层次丰富的服务，令消费者生活的各方面都与这种高质量音乐生活相一致、相匹配。
这就要求企业导入服务战略：更有效与直接地把握顾客的需要，并结合自己的资源平台实现顾客价值的最大化，而不是简单贩卖产品。
在导入服务战略的过程中，企业将发生几个层面的重要转变或者说转型：
第一，企业的角色和定位可能发生转变，形成新的企业定位优势。比如一个生产音响的企业，以前它最好的定位可能就是：企业将生产出最好的音响器材——当然我们知道它实际上难以做到，更难以向消费者证明。而在导入服务战略的运作理念后，企业可能将自己定位成：一家最专业和出色的“高质量音乐生活”的服务商和产品供应商。
在这个定位转变之后，这个企业和它原有的竞争对手实际上已经不是在一个层面上竞争，企业将更好地整合出一个强大的资源平台，缔造出企业更大的生存空间、更多的新的利润模式。
第二，企业将有效提升自己的品牌。我们知道品牌的核心就是与消费者的关系，品牌的价值在于使企业获得一个具有一定顾客忠诚度的、相对稳定的市场。在导人服务战略后，品牌将不再单单是一个产品，它会更多地介入到消费者的生活领域，与消费者之间形成更加密切和友善的关系——这是一个强势品牌的关键所在。(那些广告打出的所谓品牌只是空中楼阁，成败一瞬间。)
第三，企业将有可能提升内部的管理竞争力。从长期来看，一个企业的成功不是取决于个别领袖的天才，也不取决于企业的营销能力，而取决于企业在制度设计和管理上的竞争力。企业在服务战略的具体落实中，要从以往不够严谨的、粗放型的管理转向建立一个更加专业化、高效能、精致型和战略型的组织管理体系，在管理思想、职能规划、人力资本规划、内部流程等方面做出相关的调整。
导入什么样的服务内容和项目
从纵向的角度，我们可以把企业提供的服务以类似“金字塔”的方式，按服务附加值由低至高划分为四个层次：
第一个层次是基础级的。我们称之为“补偿性服务”，也可以笼统地称为售后服务，就是在销售产品之后，企业循例必须向顾客提供的免费安装、使用辅导、维修、配件更换等，当然我们也可以把在销售中的导购过程归入其中。
第二个层次是信息服务。就是向顾客提供产品使用方法。相关信息等资讯内容。在互联网时代，企业以信息服务为基础，可以打造一个企业与消费者之间的互动平台，利用提供信息服务的机会，整合顾客资源，细分顾客群，从而进一步提供更加人性化、个性化的服务。
第三个层次是集成化服务。就是不再简单售卖单一产品，而是针对顾客的需求，整合相关资源，向消费者提供更加丰富、更加贴近和满足顾客需求的软、硬件产品。
第四个层次是向顾客提供解决方案。前三个层次中，顾客是主动者，主动购买、选择；而服务的第四个层次，是企业在具备更有效地把握和满足顾客需要的能力之后，主动向顾客提供更好的解决方案，企业的角色不再单纯是一个销售商，还是一个专家。
怎么理解这四个层次的服务呢?这里举一个例子来说明。比如说卖剃须刀：
·一周后剃须刀坏了，你为顾客提供免费的维修，或者为了让剃须刀能够使用更长时间，你免费赠送顾客一把刀片。这时你做的是第一个层次的服务。
·为了让消费者更好地使用剃须刀，你办了一个网站，网站上有最安全的剃须方法、最舒适的剃须方法、剃须刀的发展历史等等。你不但可以向顾客传递信息，也可以通过这个平台知道你的一位顾客平均几个月买一把剃须刀，他习惯使用的剃须刀类型等。这时你做的是第二个层次的服务。
·顾客来买剃须刀，你看了看他的脸，摸了摸他的手，没有卖给他剃须刀，却递给他一只最新的自动除须泡沫，因为你发现顾客的肤质不适合长期使用剃须刀。这时你做的是第三个层次的服务。
·顾客来买剃须刀，但是之前你就知道(当然是通过前面几个层次)，你的顾客是一个追求时尚、哈韩的年轻人，他剃须是为了更时尚、更酷。所以你对他说，他不需要剃须刀，也不需要除须泡沫，因为现在韩国正流行把胡须留起来，留成一些奇怪但漂亮的形状，他需要的是一种美须的新服务。你是卖剃须刀的，但是你还提供一种叫美须的服务。这时你向消费者提供的是第四个层次的服务——解决方案式的服务。
这四个服务层次虽然提供的附加值不同，但是在整个服务体系中相互依存、同样重要，并且相互联系、逐渐发展，最后构成一条企业的服务利润链。
对于一个开始导入服务战略的企业来说，如何设计和发展自己在每一个层次具体的服务项目和内容，比如补偿性服务的特色和标准应该是什么、信息服务和集成化服务具体又是什么样的，有下面几个前提：
第一，框架清楚。每一项服务的 内容以及与其他内容的关系一定要界定清楚。在一个大的策略下，每一个阶段的重点应该是清楚的。每一个服务项目要有入口，即知道怎么开始做；也要有出口，即知道最后怎么很好地融合在一起。
第二，资源匹配。增设一项服务内容，企业必须要有在人力、物力、知识、管理上的支持，所以每一项服务都需要考虑最后对整个服务利润链的影响，也要考虑企业现有资源是否能提供足够的支持，客观上要求前期有一定投入，形成一定的力度。
第三，全民动员、全员创新。这是最重要的。服务战略关键是随需应变，一成不变的不是服务战略。很多具体的服务项目和内容，应该是从一线员工和顾客实际的接触中总结出来的，这样的服务才具有针对性和有效性。所以，在导人服务战略时，就应该同时导人员工特别是一线员工与公司层面的沟通机制。
如何确保服务战略有效执行
先看一个案例：美国西南航空公司是一家以服务导向和低成本竞争策略取得巨大成功的航空公司。一天，一位顾客准备搭机去夏威夷度假，同行的还有他的宠物小狗，按照航空管制规定，狗是不可以上飞机的，怎么办?这时航空公司的一名员工主动走过来，帮助这位顾客代养了这只狗。10天后，狗的主人度假回来，在机场接机的就是他的小狗。
这是一个比较典型的案例，它说明：第一，在服务过程中，员工的主动性和创新精神是至关重要的。因为在那一刻，公司是不会知道顾客真正需要什么的。第二，在这里员工一身融合两个角色，既是执行者，又是决策者(决定怎么做)，这和传统上员工只是被动执行不同。所以保留一定的权力上行的空间，让员工有可能去主动、积极地面对和解决顾客的问题是必要的。
需要注意的是，在企业战略转型时，解决认识问题比解决技术问题重要得多。比如，在企业开始执行服务导向的竞争策略时，我们可以用顾客规模、顾客价值和顾客忠诚度三个指标结合，替代原来的“市场份额”，来反映企业的经营能力和成长前景。顾客忠诚度是其中的关键指标，而决定顾客忠诚度的，是员工忠诚度和员工满意度。又比如，在导入服务战略时，企业通常会同时引入一个信息化平台(如CRM系统)，但在许多企业，CRM最后大多沦为企业的用户档案库，而CRM最重要的作用显然不是为了形成用户档案，而是在于细分顾客群，进而进行深度营销——企业的信息化平台不是为了单方面地提供信息或收集资料，而是为了形成互动，为了整合顾客资源和竞争资源。
每个企业有各自不同的企业环境和企业经验，在导入服务战略后，企业价值链重心从生产／销售端后移向服务端，对企业文化、管理及制度提出了深层次的要求，相应的改造并非一朝一夕可以完成的，在实际操作方面的一些建议是：
一、建立一个责任明确的专业团队。“具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位”(《华为基本法》)，服务战略在业务思考角度、行为要求上与原先有很多不同，专业化的团队可以确保细节上的正确性和完善性，保证执行的效率和服务战略的深入发展。
二、导入KPI关键绩效指标。传统上，制造企业的员工绩效考核大都是结果考核(仅从销售结果来考核员工的绩效和能力)，这不适合服务化营销的要求，应导入简明的KPI，将结果考核转化为对员工的过程考核。
三、建立更具沟通性的管理文化。虽然决策的结果可以是“从贤不从众”，但决策的过程应该更具开放性和沟通性，这样才能充分调动员工的主动性和投入性。员工的主动性和投入性是有效的、创造性的服务的源头。
四、导入初期的内部营销。内部营销的深度决定了外部营销的深度，在企业向外部推行服务营销的时候，首先应该在内部建立服务导向和服务意识：企业应该通过新的人力资源评估体制，在内部建立服务导向的氛围与文化；通过营销政策的创新，促使渠道和终端的服务化。
企业的产品竞争力和服务竞争力是紧密结合在一起的，当企业意识到服务的重要性，并且开始推行服务战略的时候，它既找到了一个向上的台阶，同时又面临着变革勇气和决心的巨大考验。