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摘要：本文就如何加强建筑工程项目管理从整合企业内部资源、改变劳务承包模式、转变企业经营理念及依靠技术进步等方面进行了分析探讨，具有较强的前瞻性和创新性，供参考。
关键词：建筑工程；项目管理；内部资源；模式；理念
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
企业在职能管理上面存在的多种问题，有些是工程项目管理模式固有的，有些是企业自身的原因造成的，也有些是两者的相互作用引起的，另外小组成员还提出了在资产管理和信息化方面存在的不足。不能就事论事解决问题，也不可能针对每一种工程项目管理模式制定一套具体的应对模式，而只能从企业的内因来分析问题，把企业当做一个系统来看待，用动态企业理论的思想来寻求解决项目管理中存在的问题。
1整合企业内部资源，建立面向客户的内部市场
我们知道：人力资源、劳动力资源、物料资源是建筑施工企业内部资源的重要组成部分，虽然都是资源却有其特性和区分，只有根据各自的特点去分析才能进行有效的整产亡、
(l)以管理人本化为理念，建立开放式的内部人力资源市场随着信息社会的到来，人力资源成为企业各生产要素中最具弹性、最具经济增长潜力的重要资源。动态企业管理理论的奠基人之一一潘罗斯就特别强调管理团队的作用，认为它是企业的组织资本、是企业最有价值的资源之一，这些资源决定了企业的管理能力。建筑施工企业的人力资源管理的任务就是，为企业选择最适宜的人才，培养员工职业技能，提高员工综合素质，为不同的项目管理模式提供相适应的各类管理人员和专业技术人员。要实现这个职能，应该进行以下几项工作：
①结合施工企业特点，把握市场动态，建立开放式的内部人力资源市场。建筑施工企业要选择合适的人才，首先要建立符合自身企业特点的人才测试模型。模型的参数中要结合建筑行业工作环境差，流动性强、劳动强度高的特点，不仅要考查员工的专业、技能，还要考虑身体状况、沟通能力、是否具有吃苦耐劳的精神等多种因素。其次要考虑当代青年人的特点，保持关键人才的稳定。进入21世纪后，建筑施工企业涌进了大量的80后、90后，这批新鲜血液给企业带来了活力和朝气，也给传统的用人观念带来了冲击。跳槽、离职、转岗成为常态，而建筑施工企业是一个比较倚重经验进行管理的行业，一个成熟人才的培养往往需要多年时间，在推行项目法施工的情况下，为了实现精干、高效的原则，绝大多数关键岗位都由一人独立承担，频繁的跳槽现象不仅会打乱项目的进程，更有可能使企业蒙受损失。因此企业在感情留人、待遇留人、事业留人的总体策略下还要研究个性化的服务，杜绝核心人才’的流失。最后，企业要采取不拘一格、因地制宜的招聘机制。如在农民工中选择有文化、有技能同时具有一定管理知识的人充实项目部的管理工作。在外埠施工时可以在当地的人才市场招聘当地的管理人员充实非关键岗位，既可大大减少出差费用，降低人力资源成本，又可利用当地的人脉关系，促进项目的顺利实施。
②建立员工职业技能评价体系，完善员工职业技能档案。为了更好的发现人才、培养人才、使用人才就必须基于一个公正、公平、和谐的企业环境。而要确立这样的环境，就必须建立科学合理的岗位技能测评体系。企业应根据各个岗位对人才的不同需求的原则，进行分级管理，该体系应该包括可以定量分析的学历教育、职业资格、技能培训等量化指标，还要将工作经验、适宜环境、职业精神等方面软指标也进行量化，体现出人员的综合职业技能。在软指标方面，最好和有关高校联合开发相应的性格测试系统，帮助员工找到自己最适合的工作岗位。
③树立人力资源经营的理念，对人力资源进行增值活动。企业管理理论告诉我们：人力是企业的宝贵资源，是最有升值前景的资源。人力的价值来自于知识、技能、经验等方面。
(2)改变劳务承包模式，建立灵活的内部劳动力市场
我们知道目前国内绝大多数建筑施工企业都采用的劳务分包方式进行劳动力的管理。而这种方式目前己基本无法满足施工企业的需要，这有几个方面的原因：
第一，随着“民工荒”的到来，劳动力的来源成了问题，劳务公司也不能做无米之炊。第二，为了短期内解决来源问题，只能依靠提高薪酬和待遇来解决，劳动力成本的上升将使以低成本竞争为策略的建筑施工企业处境会更加艰难。第三，与劳务公司的契约关系并不牢固。由于双方互信程度较低，对合同法的法律意识不强，即使双方签订了劳务合同，劳务公司对合同的守信程度还是让人质疑的，一旦出现矛盾，为了维稳，受损失的总是总承包施工企业。要想将劳动力的主动权掌握在自己手里，企业就必须摆脱对劳务分包的完全依赖，根据企业自身的需要建立自己的劳动力市场，形成自有和分包相结合的灵活机制以适应不同模式下的项目管理，来消除劳动力成本上升而带来的影响。建立这种劳动力市场可以根据企业用工的状况采取分步实施的办法。①在近期，对劳动力市场中的劳务分包实行分级制管理。②在中期，采用组建自己的劳务基地和开辟新的劳务市场相结合的策略。③在长期，根据需要和未来的市场走向，建筑施工企业可以考虑自己组建劳务公司，适当补充外部劳务输出机构形成劳动力市场，确保劳动力市场的稳定。根据国家现有法律，注册建筑劳务企业的要求并不高，组建劳务公司的流程也比较简单。
(3)以满足不同模式管理为需要，建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。
2合理调整组织结构，加强项目控制力度
信息通信技术的迅猛发展使社会各层面的活动量大大增加，知识流大大加速，时间的压力要求作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。在建筑企业中，不同管理模式的项目在工期、技术、协调等方面的要求各不相同，很多问题都需要企业和项目部共同做出反应，传统的等级制严重阻碍了这种反应和决策，只有网络化、扁平化组织才能适应这种迅猛变化的局面。矩阵制就是基于这样这样的需求而产生的。
所谓矩阵制又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
矩阵制模式因为结构扁平，指令顺畅，中间环节较少，比较有利于满足不同模式的项目管理要求，同时也能充分发挥企业职能部门的专业能力，提高企业的适应能力。对于以项目管理为主的建筑施工企业来讲，矩阵制是一种比较好的运作模式，上海地区有一定规模的建筑施工企业以也已选择矩阵制模式，如上海第四建筑有限公司。以项目制为特征的房地产业内大多采用了这种模式，著名的有万科、华润等公司。
3转变企业经营理念，加速向资本化管理转型
随着现代企业制度的建立，经营体制的不断创新，管理内涵的扩大化现已成为建筑施工企业的共识。经过近30年的市场培育，建筑施工企业完成了从计划经济单一的生产管理向生产、经营管理并重的重大转变。在建设市场异常庞大的今天，我们很多建筑施工企业依然举步维艰，固然这其中有很多是因为国内建设市场比较落后的管理模式造成的，但作为企业而言我们不能奢望这种现象在短时期内能得到改观，唯一的办法就是提高自身综合实力，寻找适合自己的发展之路。《动态能力与战略管理》(Teeee.Pisano和Shuen(1997))一文中，作者把演化經济学的企业模型和“资源观，，结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。强调了两个键方面：第一，“动态”即为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任(整合重构内外部组织知识、技能和资源)的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任能力以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。这个观念对我们颇有启发，于每个企业的状况不同，我们不可能找到一种适应所有建筑施工企业的固定模式，但我们必须在以下两个方面做出改进：
(l)转变传统经营理念，按照企业自身发展状况，选择最适合自己的经营战略。建筑施工企业在经营战略上一般有两种不同选择：专业化与多元化。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展。它的优点是：有利于实现规模经济、便于打造核心竞争力。缺点是：抵抗市场风险能力较差、市场容量有限；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事業部，向更广泛的业务领域拓展。它的优点是：分散风险、便于共享资源、利于追逐利润。缺点是：容易丧失规模经济、资金压力巨大、经营管理费用高。根据调查显示，现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，但由于历史的原因，几乎每个企业都有自己的专业优势，例如上海的隧道股份，在国内软土地基的盾构施工的能力首屈一指，上海市政一公司则在桥梁的建造方面有较深的造诣。这就给企业的战略选择带来了难度：是坚持专业化把业务做精做深确保该领域的优势；还是向多元化方向发展确保业务总量；抑或两方面都做。这些都是可以选择的方向，并不存在有百利而无一害的模式，事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。
(2)盘活固定资产，利用资金优势，向资本运营型管理转型。从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。资本运营的本质就是通过资本的交易或使用获取利润，求得资本的增值或获取更大的收益。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。对于企业的房产、地产可以通过租赁和置换等手段实施。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，BOT/BT项目就是一个比较现实的选择，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。从下表我们可以看出两者利润率之间的差别。根据分析，不同的企业在这种模式下虽然利润率并不相同，但平均利润率高达57.95%，最低的也有39.60%，远高于施工主营业务的利润率。总而言之资本运营的方式就是要让资产流动起来，在流动的过程中增值。
4依靠技术进步和信息化建设，增强企业核心竞争力
(l)整合设计力量，提高市场竞争力，适应新的项目管理模式的发展。随着建筑行业的迅猛发展，各种新材料、新技术、新工艺的推广使用，建筑施工企业的技术优势越来越受到重视。就建筑施工企业而言，我们以前的技术主要是指施工生产及施工管理的技能，但由于技术的复杂化程度越来越高，项目规模越来越大，很多工程管理模式都需要建筑施工企业同时具备设计能力；再者，设计行业由于主要是依靠知识的优势，往往具有较高的利润率，对于促进企业资产的增长，提高企业整体利润率有极大的好处。
(2)加快企业信息化建设，适应企业动态管理的需要根据动态企业管理理论，动态企业管理的核心在于“动态性”，其基础为“结构的柔性化、信息化”。企业只有及时了解各种信息，迅速进行决策，才能动态地调整自身，从而实现动态企业管理。从建筑施工企业来看，本身就具有分散的性质，点多面广，流动性强。目前绝大多数特大型企业都采用集团化运作，众多的分公司、子公司及多元化的业务遍布全国甚至世界各地，而大中型企业也因拓展业务的需要，项目在外埠的数量越来越多，这些特点都反映了建筑施工企业加强信息化建设的内在需求和必要性。但建立与动态企业管理相适应的管理信息系统是一项长期而艰巨的任务，既没有固定的模式，可以照搬照抄，也不可能一蹦而就。
参考文献：
【1】周直.工程项目管理.北京:人民交通出版社 .2006
【2】张希晨.低碳概念下的建筑设计应对策略[J].城市发展研究，2010，17(7)
关键词：建筑工程；项目管理；内部资源；模式；理念
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
企业在职能管理上面存在的多种问题，有些是工程项目管理模式固有的，有些是企业自身的原因造成的，也有些是两者的相互作用引起的，另外小组成员还提出了在资产管理和信息化方面存在的不足。不能就事论事解决问题，也不可能针对每一种工程项目管理模式制定一套具体的应对模式，而只能从企业的内因来分析问题，把企业当做一个系统来看待，用动态企业理论的思想来寻求解决项目管理中存在的问题。
1整合企业内部资源，建立面向客户的内部市场
我们知道：人力资源、劳动力资源、物料资源是建筑施工企业内部资源的重要组成部分，虽然都是资源却有其特性和区分，只有根据各自的特点去分析才能进行有效的整产亡、
(l)以管理人本化为理念，建立开放式的内部人力资源市场随着信息社会的到来，人力资源成为企业各生产要素中最具弹性、最具经济增长潜力的重要资源。动态企业管理理论的奠基人之一一潘罗斯就特别强调管理团队的作用，认为它是企业的组织资本、是企业最有价值的资源之一，这些资源决定了企业的管理能力。建筑施工企业的人力资源管理的任务就是，为企业选择最适宜的人才，培养员工职业技能，提高员工综合素质，为不同的项目管理模式提供相适应的各类管理人员和专业技术人员。要实现这个职能，应该进行以下几项工作：
①结合施工企业特点，把握市场动态，建立开放式的内部人力资源市场。建筑施工企业要选择合适的人才，首先要建立符合自身企业特点的人才测试模型。模型的参数中要结合建筑行业工作环境差，流动性强、劳动强度高的特点，不仅要考查员工的专业、技能，还要考虑身体状况、沟通能力、是否具有吃苦耐劳的精神等多种因素。其次要考虑当代青年人的特点，保持关键人才的稳定。进入21世纪后，建筑施工企业涌进了大量的80后、90后，这批新鲜血液给企业带来了活力和朝气，也给传统的用人观念带来了冲击。跳槽、离职、转岗成为常态，而建筑施工企业是一个比较倚重经验进行管理的行业，一个成熟人才的培养往往需要多年时间，在推行项目法施工的情况下，为了实现精干、高效的原则，绝大多数关键岗位都由一人独立承担，频繁的跳槽现象不仅会打乱项目的进程，更有可能使企业蒙受损失。因此企业在感情留人、待遇留人、事业留人的总体策略下还要研究个性化的服务，杜绝核心人才’的流失。最后，企业要采取不拘一格、因地制宜的招聘机制。如在农民工中选择有文化、有技能同时具有一定管理知识的人充实项目部的管理工作。在外埠施工时可以在当地的人才市场招聘当地的管理人员充实非关键岗位，既可大大减少出差费用，降低人力资源成本，又可利用当地的人脉关系，促进项目的顺利实施。
②建立员工职业技能评价体系，完善员工职业技能档案。为了更好的发现人才、培养人才、使用人才就必须基于一个公正、公平、和谐的企业环境。而要确立这样的环境，就必须建立科学合理的岗位技能测评体系。企业应根据各个岗位对人才的不同需求的原则，进行分级管理，该体系应该包括可以定量分析的学历教育、职业资格、技能培训等量化指标，还要将工作经验、适宜环境、职业精神等方面软指标也进行量化，体现出人员的综合职业技能。在软指标方面，最好和有关高校联合开发相应的性格测试系统，帮助员工找到自己最适合的工作岗位。
③树立人力资源经营的理念，对人力资源进行增值活动。企业管理理论告诉我们：人力是企业的宝贵资源，是最有升值前景的资源。人力的价值来自于知识、技能、经验等方面。
(2)改变劳务承包模式，建立灵活的内部劳动力市场
我们知道目前国内绝大多数建筑施工企业都采用的劳务分包方式进行劳动力的管理。而这种方式目前己基本无法满足施工企业的需要，这有几个方面的原因：
第一，随着“民工荒”的到来，劳动力的来源成了问题，劳务公司也不能做无米之炊。第二，为了短期内解决来源问题，只能依靠提高薪酬和待遇来解决，劳动力成本的上升将使以低成本竞争为策略的建筑施工企业处境会更加艰难。第三，与劳务公司的契约关系并不牢固。由于双方互信程度较低，对合同法的法律意识不强，即使双方签订了劳务合同，劳务公司对合同的守信程度还是让人质疑的，一旦出现矛盾，为了维稳，受损失的总是总承包施工企业。要想将劳动力的主动权掌握在自己手里，企业就必须摆脱对劳务分包的完全依赖，根据企业自身的需要建立自己的劳动力市场，形成自有和分包相结合的灵活机制以适应不同模式下的项目管理，来消除劳动力成本上升而带来的影响。建立这种劳动力市场可以根据企业用工的状况采取分步实施的办法。①在近期，对劳动力市场中的劳务分包实行分级制管理。②在中期，采用组建自己的劳务基地和开辟新的劳务市场相结合的策略。③在长期，根据需要和未来的市场走向，建筑施工企业可以考虑自己组建劳务公司，适当补充外部劳务输出机构形成劳动力市场，确保劳动力市场的稳定。根据国家现有法律，注册建筑劳务企业的要求并不高，组建劳务公司的流程也比较简单。
(3)以满足不同模式管理为需要，建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。
2合理调整组织结构，加强项目控制力度
信息通信技术的迅猛发展使社会各层面的活动量大大增加，知识流大大加速，时间的压力要求作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。在建筑企业中，不同管理模式的项目在工期、技术、协调等方面的要求各不相同，很多问题都需要企业和项目部共同做出反应，传统的等级制严重阻碍了这种反应和决策，只有网络化、扁平化组织才能适应这种迅猛变化的局面。矩阵制就是基于这样这样的需求而产生的。
所谓矩阵制又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
矩阵制模式因为结构扁平，指令顺畅，中间环节较少，比较有利于满足不同模式的项目管理要求，同时也能充分发挥企业职能部门的专业能力，提高企业的适应能力。对于以项目管理为主的建筑施工企业来讲，矩阵制是一种比较好的运作模式，上海地区有一定规模的建筑施工企业以也已选择矩阵制模式，如上海第四建筑有限公司。以项目制为特征的房地产业内大多采用了这种模式，著名的有万科、华润等公司。
3转变企业经营理念，加速向资本化管理转型
随着现代企业制度的建立，经营体制的不断创新，管理内涵的扩大化现已成为建筑施工企业的共识。经过近30年的市场培育，建筑施工企业完成了从计划经济单一的生产管理向生产、经营管理并重的重大转变。在建设市场异常庞大的今天，我们很多建筑施工企业依然举步维艰，固然这其中有很多是因为国内建设市场比较落后的管理模式造成的，但作为企业而言我们不能奢望这种现象在短时期内能得到改观，唯一的办法就是提高自身综合实力，寻找适合自己的发展之路。《动态能力与战略管理》(Teeee.Pisano和Shuen(1997))一文中，作者把演化經济学的企业模型和“资源观，，结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。强调了两个键方面：第一，“动态”即为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任(整合重构内外部组织知识、技能和资源)的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任能力以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。这个观念对我们颇有启发，于每个企业的状况不同，我们不可能找到一种适应所有建筑施工企业的固定模式，但我们必须在以下两个方面做出改进：
(l)转变传统经营理念，按照企业自身发展状况，选择最适合自己的经营战略。建筑施工企业在经营战略上一般有两种不同选择：专业化与多元化。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展。它的优点是：有利于实现规模经济、便于打造核心竞争力。缺点是：抵抗市场风险能力较差、市场容量有限；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事業部，向更广泛的业务领域拓展。它的优点是：分散风险、便于共享资源、利于追逐利润。缺点是：容易丧失规模经济、资金压力巨大、经营管理费用高。根据调查显示，现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，但由于历史的原因，几乎每个企业都有自己的专业优势，例如上海的隧道股份，在国内软土地基的盾构施工的能力首屈一指，上海市政一公司则在桥梁的建造方面有较深的造诣。这就给企业的战略选择带来了难度：是坚持专业化把业务做精做深确保该领域的优势；还是向多元化方向发展确保业务总量；抑或两方面都做。这些都是可以选择的方向，并不存在有百利而无一害的模式，事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。
(2)盘活固定资产，利用资金优势，向资本运营型管理转型。从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。资本运营的本质就是通过资本的交易或使用获取利润，求得资本的增值或获取更大的收益。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。对于企业的房产、地产可以通过租赁和置换等手段实施。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，BOT/BT项目就是一个比较现实的选择，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。从下表我们可以看出两者利润率之间的差别。根据分析，不同的企业在这种模式下虽然利润率并不相同，但平均利润率高达57.95%，最低的也有39.60%，远高于施工主营业务的利润率。总而言之资本运营的方式就是要让资产流动起来，在流动的过程中增值。
4依靠技术进步和信息化建设，增强企业核心竞争力
(l)整合设计力量，提高市场竞争力，适应新的项目管理模式的发展。随着建筑行业的迅猛发展，各种新材料、新技术、新工艺的推广使用，建筑施工企业的技术优势越来越受到重视。就建筑施工企业而言，我们以前的技术主要是指施工生产及施工管理的技能，但由于技术的复杂化程度越来越高，项目规模越来越大，很多工程管理模式都需要建筑施工企业同时具备设计能力；再者，设计行业由于主要是依靠知识的优势，往往具有较高的利润率，对于促进企业资产的增长，提高企业整体利润率有极大的好处。
(2)加快企业信息化建设，适应企业动态管理的需要根据动态企业管理理论，动态企业管理的核心在于“动态性”，其基础为“结构的柔性化、信息化”。企业只有及时了解各种信息，迅速进行决策，才能动态地调整自身，从而实现动态企业管理。从建筑施工企业来看，本身就具有分散的性质，点多面广，流动性强。目前绝大多数特大型企业都采用集团化运作，众多的分公司、子公司及多元化的业务遍布全国甚至世界各地，而大中型企业也因拓展业务的需要，项目在外埠的数量越来越多，这些特点都反映了建筑施工企业加强信息化建设的内在需求和必要性。但建立与动态企业管理相适应的管理信息系统是一项长期而艰巨的任务，既没有固定的模式，可以照搬照抄，也不可能一蹦而就。
参考文献：
【1】周直.工程项目管理.北京:人民交通出版社 .2006
【2】张希晨.低碳概念下的建筑设计应对策略[J].城市发展研究，2010，17(7)