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摘 要：通过某一案例，剖析电信公司内部扁平化组织构架问题，领导者激励手段和方法的欠缺之处，并且提供了相应解决的方案。
关键词：组织架构；激励
中图分类号：F626.115 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）10-0335-01
一、组织概况
（一）组织概况：上海电信旗下有理想公司、长途无线事业部、浦东电信局等16大区局、信网部等几十个部门和下属单位。**电信局负责行政区域内四百多平方公里的所有公司和私人通信业务发展，所提供的服务性产品包括宽带、CDMA、电话、光纤等各项通信业务。
（二）区局主要部门职责：区局内有十几个部门，以扁平型构架为主。1、政企中心：即销售部门之一，主要负责整个区域内的大客户产品销售，政企中心成员职务为客户经理。主要工作是（1）为大客户用户提供日常的电信服务，如：账单、资费疑问解答，电话或增值业务办理；（2）挖掘客户潜在需求，并从业务申请、业务开通、售后服务等提供一条龙服务。2、网络运行处：主要负责莘闵局内所有新增、改造、更换网络运行所必须的设备和网络运行的设计规划、组织、协调等工作。3、客响中心：主要负责由销售部门上递的数据业务流转或工程业务的 查勘、设计、施工等的跟踪协调安排。
二、案例
2006年10月某公司落户某客户经理所负责区域，开发某比较高档的商务园区。在寡头竞争的通信行业，运营商之间在小区、工业园区的配套上竞争非常激烈，谁能独家接入，谁就成为胜利者。当时很多运营商上门找开发商，为了获得该项目的独家接入权。经过客户经理的努力及凭借中国电信的品牌效应，最终拿到了该项目，并由部门领导出面表示在该项目上鼎力支持。接下来11月，我们起草了一份框架协议，主要内容包括免费为该园区施工建设铜缆、光纤、小灵通、3G信号覆盖等。11月用户将盖好其公章的合同交给我们，并由我局盖好章后再返还，但是最后合同在用户的千催万催下于半年后才返还。次年7月该园区第一幢楼宇即将结构封顶，开发商通知我方接入电缆光纤等。客户经理立即向客响中心反映该情况，并申请了2400对铜缆，从设计到施工一共用了3个星期左右，期间用户多次电话催促并施加压力，客户经理找了种种理由以安抚用户。在施工过程中，又发生了我们的管道和弱电其他部门的管道发生交叉冲突，施工队伍说，我们又不管的，我们只是按照图纸来做，要改动要找我们领导，接着客户经理只好硬着头皮找到施工方领导并和其协商解决该问题。
8月，管道在施工的同时，楼层内的装修也已过半，用户表示他们在做桥架内的布线，我们的信号覆盖工程也需要跟进。因为等其他弱电线路全部穿好，他们不允许我们再拆桥架。之后，客户经理赶忙联系后端支撑部门，支撑答复这事已交给了理想公司，通过层层渠道，终于联系到理想公司人员，四五天后其派人到现场查勘、做设计，二星期后终于进场施工。
工程施工过程中，又发生了施工队伍损坏开发商的楼板，通过多次联系施工队的领导和反复催促，他们才在二周后派人修复。管道的施工中也发生了施工队破坏用户的首孔井，造成下雨后雨水倒灌地下车库的事情。经过多方联系并动用私人关系后施工队才拖拖拉拉在一二周后再到用户处修复。在次年的用户满意度调查中，用户为电信的打分为75分，这一分值的直接背负者为政企客户经理，从而影响其年终的总评分。
三、案例分析
（一）组织架构问题：电信采用的是扁平宽幅的组织架构形式，在这一组织形式中，销售是所有业务的牵头人，需要全程参与所有的过程，但由于政企中心和其他各部门之间是平级的关系，没有指挥和命令权，因此在发生诸如管道发生问题；信号覆盖发生问题需要协调，在这些过程中效率相当低，因为没有一个直线上下级关系。解决方案：这种宽幅的组织架构决定了每一项业务的流转需要经历几个不同的部门，但是部门人员之间又没有相应的约束关系，造成后面的部门办事快和慢，效率高和低不用对销售部门负责，只要把任务完成就可以了，建议后端部门在考核中与前端部门的配合度也纳入其中。或者在比较大的项目中设立项目经理，其手下可以采用行政命令组织人员或调拨人员，用以提高工作效率，同时也要加强后端人员市场的竞争意识。
（二）激励、奖惩问题：在管理学理论中，领导的作用是非常大的，他要为下属指明获得奖赏的途径，以增加员工的满意度、提高工作积极性。但电信每年一次的客户满意度调查的评分全部由政企中心的客户经理背负，用户满意度差，说明客户经理对用户的服务不到位。这样就大大打击了客户经理的工作积极性，因为客户经理在整个区局层面没有任何权利，很多问题并不是客户经理本身的问题，而是组织的问题，制度的问题，不能把所有的问题都一刀切给客户经理。解决方案：从根源上来说，每年的客户满意度调查是有必要的，它有助于电信公司看清市场对我们的态度和意见，但是这种让客户经理一个人来背问题的方式是需要改进的。我们在收到这样的测评后需要认真仔细研究客户到底是对电信的哪一方面有意见，到底是对哪一环节不满意，重点在不满意的环节找问题，在有问题的部门找问题，才能使整个电信的服务更上一层楼。平时的工作中，建议后端部门在每月绩效考核时用20%—30%的分值为前端销售人员的评分，这样对后端的配合部门也是一种监督和激励。
（三）领导对员工的关心和尊重问题：在整个工程过程中，不管客户经理碰到什么问题，或者工程进度到哪一程度，部门主任基本没有过问。全部是客户经理自己靠不停地问，不停地摸索，磕磕碰碰，一路走来，自己解决问题。马斯洛5大需求层次理论说明，员工除了生理、安全、还有情感、尊重和自我价值实现的需要。在员工碰到困难和情绪低下时，部门领导应该积极加以引导或努力帮助其克服困难，找到解决问题的人和方法，不让客户经理觉得自己是汪洋中的一只小船，要撬动一艘航空母舰，却找不到任何依靠。这一点我觉得也需要加以改进。
作者单位：莘闵电信局
参考文献：
[1]舒文琼.运营商调整组织架构,循序渐进实现客户导向[J].通信世界周刊,2009,9.
关键词：组织架构；激励
中图分类号：F626.115 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）10-0335-01
一、组织概况
（一）组织概况：上海电信旗下有理想公司、长途无线事业部、浦东电信局等16大区局、信网部等几十个部门和下属单位。**电信局负责行政区域内四百多平方公里的所有公司和私人通信业务发展，所提供的服务性产品包括宽带、CDMA、电话、光纤等各项通信业务。
（二）区局主要部门职责：区局内有十几个部门，以扁平型构架为主。1、政企中心：即销售部门之一，主要负责整个区域内的大客户产品销售，政企中心成员职务为客户经理。主要工作是（1）为大客户用户提供日常的电信服务，如：账单、资费疑问解答，电话或增值业务办理；（2）挖掘客户潜在需求，并从业务申请、业务开通、售后服务等提供一条龙服务。2、网络运行处：主要负责莘闵局内所有新增、改造、更换网络运行所必须的设备和网络运行的设计规划、组织、协调等工作。3、客响中心：主要负责由销售部门上递的数据业务流转或工程业务的 查勘、设计、施工等的跟踪协调安排。
二、案例
2006年10月某公司落户某客户经理所负责区域，开发某比较高档的商务园区。在寡头竞争的通信行业，运营商之间在小区、工业园区的配套上竞争非常激烈，谁能独家接入，谁就成为胜利者。当时很多运营商上门找开发商，为了获得该项目的独家接入权。经过客户经理的努力及凭借中国电信的品牌效应，最终拿到了该项目，并由部门领导出面表示在该项目上鼎力支持。接下来11月，我们起草了一份框架协议，主要内容包括免费为该园区施工建设铜缆、光纤、小灵通、3G信号覆盖等。11月用户将盖好其公章的合同交给我们，并由我局盖好章后再返还，但是最后合同在用户的千催万催下于半年后才返还。次年7月该园区第一幢楼宇即将结构封顶，开发商通知我方接入电缆光纤等。客户经理立即向客响中心反映该情况，并申请了2400对铜缆，从设计到施工一共用了3个星期左右，期间用户多次电话催促并施加压力，客户经理找了种种理由以安抚用户。在施工过程中，又发生了我们的管道和弱电其他部门的管道发生交叉冲突，施工队伍说，我们又不管的，我们只是按照图纸来做，要改动要找我们领导，接着客户经理只好硬着头皮找到施工方领导并和其协商解决该问题。
8月，管道在施工的同时，楼层内的装修也已过半，用户表示他们在做桥架内的布线，我们的信号覆盖工程也需要跟进。因为等其他弱电线路全部穿好，他们不允许我们再拆桥架。之后，客户经理赶忙联系后端支撑部门，支撑答复这事已交给了理想公司，通过层层渠道，终于联系到理想公司人员，四五天后其派人到现场查勘、做设计，二星期后终于进场施工。
工程施工过程中，又发生了施工队伍损坏开发商的楼板，通过多次联系施工队的领导和反复催促，他们才在二周后派人修复。管道的施工中也发生了施工队破坏用户的首孔井，造成下雨后雨水倒灌地下车库的事情。经过多方联系并动用私人关系后施工队才拖拖拉拉在一二周后再到用户处修复。在次年的用户满意度调查中，用户为电信的打分为75分，这一分值的直接背负者为政企客户经理，从而影响其年终的总评分。
三、案例分析
（一）组织架构问题：电信采用的是扁平宽幅的组织架构形式，在这一组织形式中，销售是所有业务的牵头人，需要全程参与所有的过程，但由于政企中心和其他各部门之间是平级的关系，没有指挥和命令权，因此在发生诸如管道发生问题；信号覆盖发生问题需要协调，在这些过程中效率相当低，因为没有一个直线上下级关系。解决方案：这种宽幅的组织架构决定了每一项业务的流转需要经历几个不同的部门，但是部门人员之间又没有相应的约束关系，造成后面的部门办事快和慢，效率高和低不用对销售部门负责，只要把任务完成就可以了，建议后端部门在考核中与前端部门的配合度也纳入其中。或者在比较大的项目中设立项目经理，其手下可以采用行政命令组织人员或调拨人员，用以提高工作效率，同时也要加强后端人员市场的竞争意识。
（二）激励、奖惩问题：在管理学理论中，领导的作用是非常大的，他要为下属指明获得奖赏的途径，以增加员工的满意度、提高工作积极性。但电信每年一次的客户满意度调查的评分全部由政企中心的客户经理背负，用户满意度差，说明客户经理对用户的服务不到位。这样就大大打击了客户经理的工作积极性，因为客户经理在整个区局层面没有任何权利，很多问题并不是客户经理本身的问题，而是组织的问题，制度的问题，不能把所有的问题都一刀切给客户经理。解决方案：从根源上来说，每年的客户满意度调查是有必要的，它有助于电信公司看清市场对我们的态度和意见，但是这种让客户经理一个人来背问题的方式是需要改进的。我们在收到这样的测评后需要认真仔细研究客户到底是对电信的哪一方面有意见，到底是对哪一环节不满意，重点在不满意的环节找问题，在有问题的部门找问题，才能使整个电信的服务更上一层楼。平时的工作中，建议后端部门在每月绩效考核时用20%—30%的分值为前端销售人员的评分，这样对后端的配合部门也是一种监督和激励。
（三）领导对员工的关心和尊重问题：在整个工程过程中，不管客户经理碰到什么问题，或者工程进度到哪一程度，部门主任基本没有过问。全部是客户经理自己靠不停地问，不停地摸索，磕磕碰碰，一路走来，自己解决问题。马斯洛5大需求层次理论说明，员工除了生理、安全、还有情感、尊重和自我价值实现的需要。在员工碰到困难和情绪低下时，部门领导应该积极加以引导或努力帮助其克服困难，找到解决问题的人和方法，不让客户经理觉得自己是汪洋中的一只小船，要撬动一艘航空母舰，却找不到任何依靠。这一点我觉得也需要加以改进。
作者单位：莘闵电信局
参考文献：
[1]舒文琼.运营商调整组织架构,循序渐进实现客户导向[J].通信世界周刊,2009,9.