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“养敌”的商业价值
有这样一个有趣的现象：世界上强大的企业往往是成双成对出现的，比方说可口可乐和百事可乐、肯德基和麦当劳、家乐福和沃尔玛、诺基亚和摩托罗拉……
以可口可乐与百事可乐为例，两者竞争激烈，为争夺市场份额打了近百年。到了20世纪90年代末，可口可乐在公关战略上首次提出“有对手才有自己”，之后再进行的针对百事可乐的攻击，就可以看出新的高度，品出新的味道了。
美国人发明了一个新词：Coopetition（竞合），就是Coopteration(合作)和Competition(竞争)的合成词。它提出了一个新的思维：一方面竞争，一方面合作；在竞争中合作，在合作中竞争。
而今是信息时代，商业社会的生物链决定了任何一个商家不可能通吃天下，只有在合理的行业和产业细分的前提下进行生物链式的合作。
无论做哪个行业，无论做什么企业，竞争对手是谁也甩不掉的影子。竞争对手就是企业的孪生兄弟。
从最朴素的愿望来看，竞争的最高境界就是没有竞争。消灭所有竞争对手似乎是一个理想的状态，但是事实上，竞争的最高境界应是选择与培育自己的竞争对手。
在一个成熟的行业，如果没有了竞争者，可能这个行业也将是即将灭亡的行业。
而企业处于不同的发展时期，可以采取不同的竞合策略。
初期的被敌养策略
行业初创时期，不能相互厮杀，这时需要互相搀扶，一同做大。
曾经有个叫“旭日升”的牌子，想出“茶饮料”这个概念，强行从饮料市场中切割出一块市场。但是接下来旭日升将“红茶”两个字申请了专利，搞得后来的康师傅和统一用“红茶”两个字差点吃了官司。结果后来者们无奈之下只好在前面加了个“冰”字，即现在流行的“冰红茶”。但是旭日升的红茶没能再创佳绩，后来旭日升还垮掉了。如果当初旭日升联合康师傅、统一一起推广，可能红茶的概念品牌早就出名了，旭日升也就不会狼狈退场了。
企业创建初期，除了不要和敌人硬碰外，还不妨采用攀龙附凤的“被敌养”的竞合策略：一是将本企业产品作为大企业的配件或者是大企业的配套产品进行整体出售；二是将本企业的产品贴上同行知名企业的品牌进行销售；三是将本企业的营销渠道与同行业的知名企业进行共用；四是将本企业的专卖店改为同行知名企业的连锁专卖店；五是引进同行的知名企业对本企业参股、控股、兼并、收购、托管等进行资本与资产的运营。
发展期的互养策略
企业已经发展壮大了，但是还没有资格一统“江湖”。此时的企业经营应该采取与实力相当的同行企业进行“互养”的竞合策略：
一是市场共享策略，就是互养的双方共同开拓市场，然后分享市场利益。
二是产品共享策略，就是互养的双方拿各自的最好产品来共同开拓市场。
三是技术共享策略，就是互养的双方在研究技术上也可采取不同层次间既竞争又合作的关系。如采取“基础合作，应用竞争”的模式，许多大厂合作开发某项技术，再站在共同的基础上相互竞逐产品的研发速率及成绩。
四是渠道共享策略，就是互养的双方是可以自建渠道，也可以使用现有共同的渠道。在商品性能、档次、目标市场等一致或大体一致的条件下，合作双方可以采用对方现有的渠道分销商品。
五是促销共享策略，就是互养的双方采用促销分享策略，这样既可以分摊促销成本，又可以扩大销售。
六是商业模式共享策略，就是特许者将自己特有的经营模式，以特许经营合同的形式授予对方以及对方的经销商使用。特许经营以特许权向市场辐射，对加盟总部来讲，企业无须投入大量人力和资金，可以借助他人力量，将已成熟的规范化的经营模式和独具特色的经营技术，通过转让和受让占领市场。此举有较强的市场倍增力，是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的经营方式；对于加盟店而言，业主无须拥有一定的技术和经验，只要支付一定的加盟费就可以直接套用他人成功的经验和管理技术，得到加盟总部的长期服务，“借他人之梯，登自己发展之楼”，从而省去探索时间，降低了投资风险。
七是品牌共享策略，就是互养的双方允许对方使用自己的品牌，这也是一个有效、快捷、互赢式的扩张方式和捷径。耐克、阿迪达斯公司实质就是一个品牌公司，通过输出品牌占领国际市场，获得源源不断的利润。
八是消费者共享策略，就是互养的双方将各自的消费者资源拿出来供对方销售其产品。
惠普“灵动办公”业务拓展模式就是竞合养敌策略的最佳佐证。对于一个厂商来讲，一款产品或是一整套产品方案不可能为企业用户解决全部问题，所以惠普特意与Intel和Cisco-Linksys“化敌为友”，共同合作。
通过合作，使惠普自有品牌的无线解决方案更加完善，同时也拓展了自身的业务范围；Intel的无线芯片可以直接流入惠普，完善了其笔记本的无线功能；而Cisco-Linksys的无线AP和无线路由也可以直接配套在解决方案中，避免了运输货物过程中不必要的折返，并且实现了渠道的扁平化，并能借助惠普来销售网络产品。
在共同利益驱动下，雪球会越滚越大——用户的认可会带来更广泛的购买力，而三方的客户资源在共享的情况下使用户数量倍增；购买力的上涨会刺激渠道商的营销热情，渠道商高涨的热情将直接影响到三方对市场的投入；市场繁荣必然会督促厂商对产品升级换代的速度加快，新产品再次上市，新一轮的竞合又将开始；而各方利益突现的事实会吸引更多的厂商加入其中；如此往复，形成良性循环。
成熟期的居高临下策略
企业成熟期的养敌，可以养一个，也可以养无数个小的竞争对手；养敌可以用来对付与自己实力相当的竞争对手，也可以用来对付未来的新的竞争对手。
这个时候的企业已经很强大了，处于行业中的前几位了，可以采取居高临下的竞合策略，通过资本运作、收购、兼并、品牌输出等方式进行战略扩张。
一是松散型的“养敌”策略。以行业协会、战略联盟等松散型的方式，将一批小的同行企业紧紧地收拢在自己的身边。
二是半紧密型的“养敌”策略。以向竞争对手供应原材料、生产技术、生产工艺、关键设备，以采购竞争对手的零配件、半成品、配套辅助性产品，以向竞争对手输出生产、技术、营销、管理人才，品牌的虚拟输出、渠道的虚拟联营等多种形式收编竞争对手。
三是紧密型的养敌策略。在此策略下，养敌者可以通过兼并、收购、控股、参股、托管等方式进行战略扩张，将更多的竞争对手收编在自己的旗下，建成真正的航空母舰。
如果搜狗足够强大能够对百度产生冲击，那么谷歌现在就不会这么难受了——在中国培养一个竞争对手去挑战百度比自己正面接受百度的冲击要舒服得多。而这些举措，其实对于谷歌和搜狗而言都是双赢的局面，如果谷歌有足够的自信可以掌控局面的话。
Ebay中国当年一样面对窘况，完全可以避开淘宝气势汹汹的进攻，再培育一个C2C去跟淘宝死磕。
千万不要想着要去消灭竞争对手，最好的办法，就是培育新的竞争对手去死缠烂打，让竞争对手保持在一个较低的区隔空间中。
在企业的发展过程中，“杀敌”不是竞争的主旋律，它只是在行业发展的初始阶段和快速成长阶段的一种主要竞争手段。随着行业的成熟，“养敌”才是市场竞争发展的必然。
编 辑唐 婷
E－mail: [email protected]
有这样一个有趣的现象：世界上强大的企业往往是成双成对出现的，比方说可口可乐和百事可乐、肯德基和麦当劳、家乐福和沃尔玛、诺基亚和摩托罗拉……
以可口可乐与百事可乐为例，两者竞争激烈，为争夺市场份额打了近百年。到了20世纪90年代末，可口可乐在公关战略上首次提出“有对手才有自己”，之后再进行的针对百事可乐的攻击，就可以看出新的高度，品出新的味道了。
美国人发明了一个新词：Coopetition（竞合），就是Coopteration(合作)和Competition(竞争)的合成词。它提出了一个新的思维：一方面竞争，一方面合作；在竞争中合作，在合作中竞争。
而今是信息时代，商业社会的生物链决定了任何一个商家不可能通吃天下，只有在合理的行业和产业细分的前提下进行生物链式的合作。
无论做哪个行业，无论做什么企业，竞争对手是谁也甩不掉的影子。竞争对手就是企业的孪生兄弟。
从最朴素的愿望来看，竞争的最高境界就是没有竞争。消灭所有竞争对手似乎是一个理想的状态，但是事实上，竞争的最高境界应是选择与培育自己的竞争对手。
在一个成熟的行业，如果没有了竞争者，可能这个行业也将是即将灭亡的行业。
而企业处于不同的发展时期，可以采取不同的竞合策略。
初期的被敌养策略
行业初创时期，不能相互厮杀，这时需要互相搀扶，一同做大。
曾经有个叫“旭日升”的牌子，想出“茶饮料”这个概念，强行从饮料市场中切割出一块市场。但是接下来旭日升将“红茶”两个字申请了专利，搞得后来的康师傅和统一用“红茶”两个字差点吃了官司。结果后来者们无奈之下只好在前面加了个“冰”字，即现在流行的“冰红茶”。但是旭日升的红茶没能再创佳绩，后来旭日升还垮掉了。如果当初旭日升联合康师傅、统一一起推广，可能红茶的概念品牌早就出名了，旭日升也就不会狼狈退场了。
企业创建初期，除了不要和敌人硬碰外，还不妨采用攀龙附凤的“被敌养”的竞合策略：一是将本企业产品作为大企业的配件或者是大企业的配套产品进行整体出售；二是将本企业的产品贴上同行知名企业的品牌进行销售；三是将本企业的营销渠道与同行业的知名企业进行共用；四是将本企业的专卖店改为同行知名企业的连锁专卖店；五是引进同行的知名企业对本企业参股、控股、兼并、收购、托管等进行资本与资产的运营。
发展期的互养策略
企业已经发展壮大了，但是还没有资格一统“江湖”。此时的企业经营应该采取与实力相当的同行企业进行“互养”的竞合策略：
一是市场共享策略，就是互养的双方共同开拓市场，然后分享市场利益。
二是产品共享策略，就是互养的双方拿各自的最好产品来共同开拓市场。
三是技术共享策略，就是互养的双方在研究技术上也可采取不同层次间既竞争又合作的关系。如采取“基础合作，应用竞争”的模式，许多大厂合作开发某项技术，再站在共同的基础上相互竞逐产品的研发速率及成绩。
四是渠道共享策略，就是互养的双方是可以自建渠道，也可以使用现有共同的渠道。在商品性能、档次、目标市场等一致或大体一致的条件下，合作双方可以采用对方现有的渠道分销商品。
五是促销共享策略，就是互养的双方采用促销分享策略，这样既可以分摊促销成本，又可以扩大销售。
六是商业模式共享策略，就是特许者将自己特有的经营模式，以特许经营合同的形式授予对方以及对方的经销商使用。特许经营以特许权向市场辐射，对加盟总部来讲，企业无须投入大量人力和资金，可以借助他人力量，将已成熟的规范化的经营模式和独具特色的经营技术，通过转让和受让占领市场。此举有较强的市场倍增力，是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的经营方式；对于加盟店而言，业主无须拥有一定的技术和经验，只要支付一定的加盟费就可以直接套用他人成功的经验和管理技术，得到加盟总部的长期服务，“借他人之梯，登自己发展之楼”，从而省去探索时间，降低了投资风险。
七是品牌共享策略，就是互养的双方允许对方使用自己的品牌，这也是一个有效、快捷、互赢式的扩张方式和捷径。耐克、阿迪达斯公司实质就是一个品牌公司，通过输出品牌占领国际市场，获得源源不断的利润。
八是消费者共享策略，就是互养的双方将各自的消费者资源拿出来供对方销售其产品。
惠普“灵动办公”业务拓展模式就是竞合养敌策略的最佳佐证。对于一个厂商来讲，一款产品或是一整套产品方案不可能为企业用户解决全部问题，所以惠普特意与Intel和Cisco-Linksys“化敌为友”，共同合作。
通过合作，使惠普自有品牌的无线解决方案更加完善，同时也拓展了自身的业务范围；Intel的无线芯片可以直接流入惠普，完善了其笔记本的无线功能；而Cisco-Linksys的无线AP和无线路由也可以直接配套在解决方案中，避免了运输货物过程中不必要的折返，并且实现了渠道的扁平化，并能借助惠普来销售网络产品。
在共同利益驱动下，雪球会越滚越大——用户的认可会带来更广泛的购买力，而三方的客户资源在共享的情况下使用户数量倍增；购买力的上涨会刺激渠道商的营销热情，渠道商高涨的热情将直接影响到三方对市场的投入；市场繁荣必然会督促厂商对产品升级换代的速度加快，新产品再次上市，新一轮的竞合又将开始；而各方利益突现的事实会吸引更多的厂商加入其中；如此往复，形成良性循环。
成熟期的居高临下策略
企业成熟期的养敌，可以养一个，也可以养无数个小的竞争对手；养敌可以用来对付与自己实力相当的竞争对手，也可以用来对付未来的新的竞争对手。
这个时候的企业已经很强大了，处于行业中的前几位了，可以采取居高临下的竞合策略，通过资本运作、收购、兼并、品牌输出等方式进行战略扩张。
一是松散型的“养敌”策略。以行业协会、战略联盟等松散型的方式，将一批小的同行企业紧紧地收拢在自己的身边。
二是半紧密型的“养敌”策略。以向竞争对手供应原材料、生产技术、生产工艺、关键设备，以采购竞争对手的零配件、半成品、配套辅助性产品，以向竞争对手输出生产、技术、营销、管理人才，品牌的虚拟输出、渠道的虚拟联营等多种形式收编竞争对手。
三是紧密型的养敌策略。在此策略下，养敌者可以通过兼并、收购、控股、参股、托管等方式进行战略扩张，将更多的竞争对手收编在自己的旗下，建成真正的航空母舰。
如果搜狗足够强大能够对百度产生冲击，那么谷歌现在就不会这么难受了——在中国培养一个竞争对手去挑战百度比自己正面接受百度的冲击要舒服得多。而这些举措，其实对于谷歌和搜狗而言都是双赢的局面，如果谷歌有足够的自信可以掌控局面的话。
Ebay中国当年一样面对窘况，完全可以避开淘宝气势汹汹的进攻，再培育一个C2C去跟淘宝死磕。
千万不要想着要去消灭竞争对手，最好的办法，就是培育新的竞争对手去死缠烂打，让竞争对手保持在一个较低的区隔空间中。
在企业的发展过程中，“杀敌”不是竞争的主旋律，它只是在行业发展的初始阶段和快速成长阶段的一种主要竞争手段。随着行业的成熟，“养敌”才是市场竞争发展的必然。
编 辑唐 婷
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