驱车沿着国道5011前往芜湖市的路上，有一座具有地标意义的建筑——芜湖安奇4S店，15000平方米的占地面积，显得十分大气。这也成为了芜湖向来往游客发出的第一张名片。
　　作为奇瑞的第一家经销商集团，安奇见证并亲身经历了奇瑞的成长。从一间茅草屋中走出来的奇瑞，如今已经走向了世界，而安奇却始终如一，坚守芜湖这样一个战略要地，并不断辐射周边市场，成为奇瑞在中国最坚定也最有力的注脚。
　　“安奇对奇瑞的意义在于，它代表着奇瑞的主场，奇瑞在芜湖市场表现的好坏、市场占有率的大小，不仅仅是市场方面的意义，更多体现的是奇瑞的根基是否牢固。”奇瑞汽车有限公司这样描述安奇。
　　“草房”里诞生的汽车
　　二十多年前的芜湖，没有奇瑞，更没有任何与汽车能够联系在一起的产物。和当时大多数中国基层城市相同，芜湖也是以轻纺为其支柱产业发迹的一座城市。鼎盛时期芜湖芜纺员工就已经达到了3万多人，纺织厂绝大多数是女工，加上她们的配偶和子女，这一产业集群就有10万多人。要知道当时的芜湖不过60万人口。
　　而今走进芜湖，奇瑞汽车成了这个城市不可或缺的存在，围绕奇瑞集团的总装厂，大大小小的零部件厂、配套厂、技校、职工宿舍，占满了整个芜湖市的经济开发区。在这个游丝袅袅、飘絮盈盈的城市，奇瑞创造了属于自己的奇迹，成为国产汽车自主品牌的排头兵。
　　去过芜湖的人都知道，路上60%～70%的人都开着奇瑞出产的汽车。然而外地人鲜知的是，这些车都是由一家企业在销售。企业叫安奇，是一家与奇瑞共同创业并发展的经销商集团。
　　但是二十多年前，芜湖没有奇瑞，安奇的前身也不过是一家汽车修理厂。
　　那个时候的尹同跃，在时任芜湖市市长助理詹夏来一句“做中国人自己的车”的煽动下，放弃了他在一汽如日中天的事业，回到了家乡芜湖，尝试造一个属于中国人自己的汽车梦。
　　那时候的蒋伟刚，也刚刚放弃他的“金饭碗”——一家国有企业的办公室副主任职位，开始经营一家小型汽车修理厂。
　　很多时候，人们会感觉梦想很近，却总是遥遥无期，仿佛空中楼阁一般，可望而不可即。
　　芜湖城北有一个废弃的砖瓦厂，奇瑞就坐落在厂里的几栋草房里。厂区到处是一片荒芜，除了稻田就是水塘和圩亘，很多条路都不通。尹同跃就在这简陋的工棚里办公，只靠几间简易的小草房式的工棚凑合着。
　　而在芜湖市镜湖区的一个角落里，蒋伟刚带着他刚刚招来的十几个修理工正在埋头修理汽车。修理厂门脸很小，并不能帮他招徕太多顾客。“哪里还能耍什么老板范儿，很多时候都是自己动手修理。”忆及过去，他依然清晰地记得创业时的艰辛和酸楚。
　　每天不知疲惫地穿梭于梦想和现实之间，在别人以为梦想很远的时候，它却又很近。
　　四年后，在芜湖城北一个废弃的砖瓦厂上，尹同跃团队造出来的第一辆轿车下线，这辆轿车便是风云，当时它的名字还叫做“奇瑞”。
　　四年后，原先只有十来人小型汽车修理厂已经发展壮大到拥有四五十人和好几家维修站的大型修理厂。同时，蒋伟刚也建立了他的第一个4S店，销售神龙富康（雪铁龙），不过销售业绩并不理想。
　　似乎两人注定就应该合作。没有经过太多波折，在头一批经销商招募中，奇瑞就选择了具有汽车维修背景的安奇。
　　不出所料，奇瑞风云为安奇带来了与奇瑞合作的第一桶金。虽然已经过去十几年了，蒋伟刚言语间仍难掩兴奋：“跟奇瑞合作的第一年，安奇就卖出了1000多辆老风云，这在当时看来非常不可思议。我高兴坏了，当年就给每一个员工包了厚厚的红包。”
　　野蛮生长背后的焦虑
　　拿到第一桶金之后，蒋伟刚开始梳理公司业务，他决定放弃神龙富康（雪铁龙），专一做奇瑞。不过还没高兴多久，问题就来了：首批投入芜湖市场的2000辆出租车开始显现问题。
　　幸运的是这批车大多只投放在芜湖市这个狭小的环境里，奇瑞通过安奇把用户行驶过程中所暴露出来的问题进行迅速收集并及时改进技术。当风云轿车投向全国市场时，所存在的问题也基本得到解决。
　　正因为此，后来有人调侃说，芜湖的出租车司机成了奇瑞的免费试车员。
　　告别了市场试水期，奇瑞与安奇的合作开始实现双赢。也是从那个时候开始，中国汽车迎来了暴利时代。短短五年间，中国汽车市场成为了全球第二大市场，并有可能在2010年超过美国。
　　如果要用一句话来概括那时的中国汽车市场，狄更斯在《双城记》中的这句名言怕是再合适不过了，“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”
　　如此庞大的市场也为本土汽车经销商的迅速崛起提供了广阔的腹地。2007年3月的销售排行显示，奇瑞卖出44568辆汽车，击败所有老大哥，夺得单月冠军。中国的自主品牌汽车首次登上这一宝座，连央视的“新闻联播”都进行了报道。那几年，安奇也跟着奇瑞吃上了肉，汽车销量呈爆发式增长。
　　不过，作为利益相关者，同时也作为旁观者，蒋伟刚清醒地意识到：奇瑞正在过度消费市场。只是目前，奇瑞犯下的错误，正在被井喷的市场所掩盖。
　　多年后，尹同跃对市场井喷期奇瑞的战略失误进行反思：“根本原因是我们不够冷静，犯了贪大求全、急于求成的错误，过于追求速度和销量了。”
　　只是当时诱惑太大。谁能想到，不仅是中国，全球其他较低收入国家和因为经济衰退而收入降低的市场都呈现出相同特性。奇瑞在印度尼西亚的异军突起恰恰说明了这点。
　　得益于汽车消费鼓励政策的出台，2009年，奇瑞大步迈上了年销售50万辆门槛，2010年更是实现了68.2万辆年销量。与此同时，安奇达到了每年五六千台的销量，甚至更多。但蒋伟刚明白，这些光鲜的数字背后却是危机四伏。
　　滚滚而来的市场洪流，将蒋伟刚微弱的声音夹裹而去。
　　“在当时汽车野蛮增长的情况下，经销商多在维修上下功夫，或许在那个是车就能卖的年代，市场经验留给每一个经销商的唯一选择。”这或许也是那个年代留给蒋伟刚最重要的人生体悟。 　　好品牌需要折腾
　　随着井喷时代的结束，中国汽车市场进入了激情过后的平淡期。随着消费市场的日渐成熟，合资品牌的持续下探，自主品牌市场份额节节败退，相对薄弱的体系能力愈发阻碍自主品牌汽车的发展。
　　蒋伟刚的担忧最终成为现实。2008年的金融危机也遏制了中国汽车野蛮生长的劲头。
　　中国汽车工业协会统计数据显示，2007年，中国汽车销量879.2万辆，增速达到21.8%；2008年，中国汽车销量虽然达到938.1万辆，但增速不过6.7%。
　　尹同跃终于意识到当时决策的错误，但奇瑞到底往哪走？经过慎重考虑，他决定转型。丢掉从前“孩子多了好打架”的观点，要“少生优生”，“回归一个品牌”。
　　于是，从2010到2013年，奇瑞真正意义上只开发艾瑞泽7一款车。这也造成了安奇三年无新车的局面，不过，蒋伟刚采用了网络下沉的策略将困难一一化解。
　　2007年，安奇将网络铺到了县一级市场，甚至乡镇市场。当时，合资品牌还没有网络下沉的概念，一般都在芜湖市一级市场（即市一级）进行车辆交易。但是，奇瑞汽车的市占率已经做到了60%-70%，一级市场基本饱和，毕竟芜湖市区只有200多万人口。
　　蒋伟刚心里明白，芜湖市并不只200万人，还有100多万人口分布在县里、乡镇以及农村。而这些，就是安奇将要争取的潜在客户。
　　市场的反馈对蒋伟刚的这项决策给予了肯定，就像之前尹同跃做出转型的决策一样。奇瑞汽车有限公司向寰球汽车记者提供的数据显示：2014年，安奇全年销量达10073台，同比增长32%，几乎达到2014年奇瑞国内销量的3%。
　　要知道，在全国奇瑞有400多家4S店，安奇不过是其中经销商集团之一。另据统计，芜湖安奇2006年～2014年累计销售奇瑞汽车47252辆。在主要核心竞品组（细分市场），奇瑞的主要产品14年在芜湖市占率（7款重点产品）达到78.2%。
　　对于奇瑞转型的另一个后遗症——被人诟病为“能折腾”，在蒋伟刚看来有些不同意见，一个企业的发展需要折腾，要在折腾中剔除不良产品，不断在品质、品牌商下功夫。
　　“不折腾哪来进步？奇瑞折腾，我第一个鼓掌。”面对外界的流言蜚语，蒋伟刚坚持奇瑞的折腾是其发展的必要。
　　而蒋伟刚也愿意一直做奇瑞在芜湖的经销商，不仅因为他认同尹同跃的很多观点，奇瑞处理与经销商之间非常人性化的做法，也让他感觉到了来自一个厂家的诚意。
　　“不仅仅是一字之差。两者更像是荣辱与共的关系，井喷时期我们一起吃肉，艰难时我们都在喝汤。我相信，我们之间不会发生厂家吃肉、经销商喝粥的矛盾。”借用尹同跃的话，蒋伟刚这样描述安奇与奇瑞的关系。