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摘要：建立一支“学习型、研究型、专家型、务实型和开拓型”的干部队伍是央行在新时期迎接新挑战、切实履行央行职能的要求。从五型干部的内容和实质看，符合这样要求建立的五型干部队伍实际上就是所谓的知识型员工。本文从知识型员工的相关概念内涵入手，分析了当前央行在知识型员工管理上存在的问题，探讨了加强知识型员工管理、以此促进培养和管理五型干部的途径。
关键词：知识型员工 问题 有效激励
制定和执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务是新的《中国人民银行法》赋予中央银行三大职能，为了履行好新的职能，真正具备驾驭社会主义市场经济的能力，央行与时俱进的提出必须要尽快建立一支“学习型、研究型、专家型、务实型和开拓型”干部队伍的主张。五型干部的提出，是在日益变化的经济金融局势下央行履行自身职能的内在要求，也是央行文化决定下的必然选择。从五型干部的内容和实质看，符合这样要求建立的五型干部队伍实际上就是所谓的知识型员工。本文试图从如何科学管理知识型员工入手，探讨促进培养、管理五型干部的途径。
一、知识型员工的相关概念
美国著名管理学家彼德·德鲁克认为，知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人，他们与传统的员工不同，具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。知识型员工是相对于技能型工作者来说的。是指在所从事的工作领域内掌握先进的专业知识和核心技术，拥有知识资本，能够为组织带来超出一般员工所创造的几倍甚至几十倍经济效益和社会效益的员工，是组织生存和发展不可替代的重要力量是组织的核心竞争力。知识型员工及其所从事的工作具有自身的特点，表现在以下几个方面：
1. 较高的个人素质。知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养掌握着最新的技术。是组织的核心，中坚力量，是组织价值的主要创造者。
2. 强烈的自主意识。知识员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。知识型员工的需求层次比较高的 他们更在意自身价值的实现注重精神领域的自我实现 并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。传统意义上的管理思想和管理模式很难在他们身上发挥作用。
3. 高附加值的创造性劳动。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。知识型员工面对的是多变的、不确定的环境，决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多可以参照的模本。与体力劳动者或一般事务人员工作相比，知识型员工更可能遇到不可预见的问题，面对崭新的问题，或解决突发性的问题等。所有这些，都决定了知识型员工必须具有创新精神和创新能力。
二、当前央行知识型员工管理中存在的问题
由于知识型员工具有与传统管理学定义的员工不同的特点，也由于知识型员工的巨大价值,管理好知识型员工就具有分常重要的意义。然而，当前央行的人力资源管理中，对知识型员工的管理仍然存在着很大的误区。
1.对知识型员工工作动机缺乏深刻了解。很多管理者对于知识型员工的差异性认识不是很全面，在思想深处，他们仍然把知识型员工假设为完全为自己物质利益而工作的人。对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解，在管理手段上形成巨大的盲区。
2.单纯注重物质报酬、激励方式单一。国内大部分组织都认为激励等同于高物质报酬。因此，在设计知识员工的激励方案时，大多数组织往往只注重物质激励，而忽略精神激励，激励方式单一，激励手段缺乏针对性，难以达到预期的目的。综合马斯洛的需要层次理论及知识型员工的特点，我们不难看出，知识员工的需要主要集中在尊重和自我实现这两个较高的层次上。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究发现，知识员工注重的前四个因素硬比重依次为：个体成就(34％)、工作自主(31％)、业务成就(28％)、金钱财富(7％)。因此，对于知识型员工，物质激励是远远不够的。
3.知识型员工的职业生涯管理缺位。对知识型员工来说，学习、培训也是重要的管理手段，组织给知识型员工学习机会的提供，也是使其迅速增加组织认同感的方法之一。而且在知识经济时代中，如果不对所拥有的知识加以再充实，其价值很快就会衰减。但是目前，很多地方基层央行在对员工的使用中，仍然缺乏对员工的再培训和职业规划。即使是有的培训，也只是为了针对某一项具体业务的培训。从而使得核心员工的知识更新不能紧跟时代的发展，职业的发展难以得到满足。而核心员工的需求特征表明，其工作的目的不仅仅是为了获得高额的收入，更在于职业的发展和自身人力资本的提升。
三、有效激励知识型员工的途径
知识型员工管理中存在的误区和问题，很大程度上是因为管理者忽略了知识型员工的独特性，没有认识到什么是支配知识型员工行为的动力。科学的对知识型员工进行管理，要求管理者从知识型员工的动力源出发，采取有针对性的激励手段。
(一)知识型员工的行为动力
需求层次理论认为，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件使人得到满足，而且当这些需要满足到一定程度时，人们的需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要是从内部使人满足。结合上文所述知识型员工的特点，知识型员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。赫兹伯格的双因素理论告诉我们。高层次需要更多地是从工作本身得到满足的。因此可以说，知识型员工所获得的激励动力更多的来自工作的内在报酬和满足感，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。
(二)知识型员工的激励措施
传统的以针对个体的物质激励方式为主的激励机制，已无法满足知识型员工的内在需要，难以产生强有力的激励效果。因此，组织必须将激励的重点从对员工的物质激励转向工作内在激励，在为员工提供与其贡献相匹配的合理公正的报酬的前提下，将激励重点转向满足员工受尊重、发挥潜能和自我实现的需要。
1.营造注重团队精神创新精神的组织文化。一切对于知识型员工进行的所谓精神方面的激励，都是建立在对组织文化的认同基础之上的。知识型员工的成长、自主和发展，需要一个健康和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的组织文化氛围。由于知识型员工对工作自主性的要求相对较高，因此要让知识型员工对自己的工作内容、工作环境选择具有一定的发言权，特别在工作方法、工作场所和工作时间方面要给予相当的自主权，充分发挥知识型员工的知识创新效率。
2.进行科学的职业生涯管理。强烈的成就欲望和成长需要是知识型员工的显著特征，组织要紧紧抓住职业潜能、职业兴趣、职业价值取向等来精心打造员工的职业生涯计划。一方面，要为员工提供共同愿景，将组织的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望；另一方面，还要建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。组织必须充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，帮助其规划、实现自身的职业目标，同时为其提供持续的人力资源开发、培训，满足员工不断学习、更新知识的需求，提升员工的人力资本价值。以富有挑战性的发展机会，发挥其潜能的最大空间，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为组织尽心尽力地贡献自己的力量。从这个角度上讲，不断健全人才开发和培养机制就是现在和将来央行的一项非常迫切的任务。。
3.公平、合理的报酬体系。尽管对知识型员工而言，薪金已不是其需求的重点，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是吸引和留住知识型员工的一个重要前提。因此，组织首先要建立切实可行的、科学的绩效评估体系，尽可能公平、公正和公开地评估知识型员工的劳动成果；其次是要设计富有竞争力的多层次的报酬体系，根据具体情况采取升职加薪、按业绩付酬等多种激励方式。此外，组织还要有意识地提供非薪金性的报酬来满足员工的工作满足感，如通过建立组织内部的价值分享系统来满足员工多元化的需求，包括组织内部信息、知识、经验的分享等。
4.建立知识型员工参与机制。即通过让知识型员工参与管理，授予员工一定的自主权和决策权，允许其自主工作并承担更多的责任。组织应在管理中给予知识型员工以广泛的参与权，参与组织的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，平等地商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级的信任，从而感知自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属员工商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。
关键词：知识型员工 问题 有效激励
制定和执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务是新的《中国人民银行法》赋予中央银行三大职能，为了履行好新的职能，真正具备驾驭社会主义市场经济的能力，央行与时俱进的提出必须要尽快建立一支“学习型、研究型、专家型、务实型和开拓型”干部队伍的主张。五型干部的提出，是在日益变化的经济金融局势下央行履行自身职能的内在要求，也是央行文化决定下的必然选择。从五型干部的内容和实质看，符合这样要求建立的五型干部队伍实际上就是所谓的知识型员工。本文试图从如何科学管理知识型员工入手，探讨促进培养、管理五型干部的途径。
一、知识型员工的相关概念
美国著名管理学家彼德·德鲁克认为，知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人，他们与传统的员工不同，具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。知识型员工是相对于技能型工作者来说的。是指在所从事的工作领域内掌握先进的专业知识和核心技术，拥有知识资本，能够为组织带来超出一般员工所创造的几倍甚至几十倍经济效益和社会效益的员工，是组织生存和发展不可替代的重要力量是组织的核心竞争力。知识型员工及其所从事的工作具有自身的特点，表现在以下几个方面：
1. 较高的个人素质。知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养掌握着最新的技术。是组织的核心，中坚力量，是组织价值的主要创造者。
2. 强烈的自主意识。知识员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。知识型员工的需求层次比较高的 他们更在意自身价值的实现注重精神领域的自我实现 并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。传统意义上的管理思想和管理模式很难在他们身上发挥作用。
3. 高附加值的创造性劳动。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。知识型员工面对的是多变的、不确定的环境，决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多可以参照的模本。与体力劳动者或一般事务人员工作相比，知识型员工更可能遇到不可预见的问题，面对崭新的问题，或解决突发性的问题等。所有这些，都决定了知识型员工必须具有创新精神和创新能力。
二、当前央行知识型员工管理中存在的问题
由于知识型员工具有与传统管理学定义的员工不同的特点，也由于知识型员工的巨大价值,管理好知识型员工就具有分常重要的意义。然而，当前央行的人力资源管理中，对知识型员工的管理仍然存在着很大的误区。
1.对知识型员工工作动机缺乏深刻了解。很多管理者对于知识型员工的差异性认识不是很全面，在思想深处，他们仍然把知识型员工假设为完全为自己物质利益而工作的人。对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解，在管理手段上形成巨大的盲区。
2.单纯注重物质报酬、激励方式单一。国内大部分组织都认为激励等同于高物质报酬。因此，在设计知识员工的激励方案时，大多数组织往往只注重物质激励，而忽略精神激励，激励方式单一，激励手段缺乏针对性，难以达到预期的目的。综合马斯洛的需要层次理论及知识型员工的特点，我们不难看出，知识员工的需要主要集中在尊重和自我实现这两个较高的层次上。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究发现，知识员工注重的前四个因素硬比重依次为：个体成就(34％)、工作自主(31％)、业务成就(28％)、金钱财富(7％)。因此，对于知识型员工，物质激励是远远不够的。
3.知识型员工的职业生涯管理缺位。对知识型员工来说，学习、培训也是重要的管理手段，组织给知识型员工学习机会的提供，也是使其迅速增加组织认同感的方法之一。而且在知识经济时代中，如果不对所拥有的知识加以再充实，其价值很快就会衰减。但是目前，很多地方基层央行在对员工的使用中，仍然缺乏对员工的再培训和职业规划。即使是有的培训，也只是为了针对某一项具体业务的培训。从而使得核心员工的知识更新不能紧跟时代的发展，职业的发展难以得到满足。而核心员工的需求特征表明，其工作的目的不仅仅是为了获得高额的收入，更在于职业的发展和自身人力资本的提升。
三、有效激励知识型员工的途径
知识型员工管理中存在的误区和问题，很大程度上是因为管理者忽略了知识型员工的独特性，没有认识到什么是支配知识型员工行为的动力。科学的对知识型员工进行管理，要求管理者从知识型员工的动力源出发，采取有针对性的激励手段。
(一)知识型员工的行为动力
需求层次理论认为，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件使人得到满足，而且当这些需要满足到一定程度时，人们的需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要是从内部使人满足。结合上文所述知识型员工的特点，知识型员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。赫兹伯格的双因素理论告诉我们。高层次需要更多地是从工作本身得到满足的。因此可以说，知识型员工所获得的激励动力更多的来自工作的内在报酬和满足感，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。
(二)知识型员工的激励措施
传统的以针对个体的物质激励方式为主的激励机制，已无法满足知识型员工的内在需要，难以产生强有力的激励效果。因此，组织必须将激励的重点从对员工的物质激励转向工作内在激励，在为员工提供与其贡献相匹配的合理公正的报酬的前提下，将激励重点转向满足员工受尊重、发挥潜能和自我实现的需要。
1.营造注重团队精神创新精神的组织文化。一切对于知识型员工进行的所谓精神方面的激励，都是建立在对组织文化的认同基础之上的。知识型员工的成长、自主和发展，需要一个健康和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的组织文化氛围。由于知识型员工对工作自主性的要求相对较高，因此要让知识型员工对自己的工作内容、工作环境选择具有一定的发言权，特别在工作方法、工作场所和工作时间方面要给予相当的自主权，充分发挥知识型员工的知识创新效率。
2.进行科学的职业生涯管理。强烈的成就欲望和成长需要是知识型员工的显著特征，组织要紧紧抓住职业潜能、职业兴趣、职业价值取向等来精心打造员工的职业生涯计划。一方面，要为员工提供共同愿景，将组织的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望；另一方面，还要建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。组织必须充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，帮助其规划、实现自身的职业目标，同时为其提供持续的人力资源开发、培训，满足员工不断学习、更新知识的需求，提升员工的人力资本价值。以富有挑战性的发展机会，发挥其潜能的最大空间，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为组织尽心尽力地贡献自己的力量。从这个角度上讲，不断健全人才开发和培养机制就是现在和将来央行的一项非常迫切的任务。。
3.公平、合理的报酬体系。尽管对知识型员工而言，薪金已不是其需求的重点，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是吸引和留住知识型员工的一个重要前提。因此，组织首先要建立切实可行的、科学的绩效评估体系，尽可能公平、公正和公开地评估知识型员工的劳动成果；其次是要设计富有竞争力的多层次的报酬体系，根据具体情况采取升职加薪、按业绩付酬等多种激励方式。此外，组织还要有意识地提供非薪金性的报酬来满足员工的工作满足感，如通过建立组织内部的价值分享系统来满足员工多元化的需求，包括组织内部信息、知识、经验的分享等。
4.建立知识型员工参与机制。即通过让知识型员工参与管理，授予员工一定的自主权和决策权，允许其自主工作并承担更多的责任。组织应在管理中给予知识型员工以广泛的参与权，参与组织的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，平等地商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级的信任，从而感知自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属员工商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。