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摘 要:随着3G时代的来临,移动通信市场原有的产业价值链已发生了重大变化,价值链中各参与主体的商业模式也不得不随之调整。作为3G产业链重要一环的移动运营商应当如何改变原有的商业模式,采取什么样的对策,对其未来的竞争优势显得至关重要。为此提出,移动运营商应当利用在2G时代在产业链中所占有的主导优势,整合资源,积极差异化等策略,通过建立良性、成熟的3G产业生态系统来巩固并增强自身的竞争力。
关键词:3G:产业链;生态系统;策略
中图分类号:TN91 文献标识码:A 文章编号:1671-7597(2010)1020042-01
2008年中,中国启动电信行业重组;2009年初,中国又向运营商发放了2G牌照。这两项重大的变革对电信行业发生了重要的影响,特别是随着3G时代的到来,电信生态系统中的价值链也有了较大的改变。从移动运营商的角度看,在2G时代,移动通信市场的产业价值链较为简单,运营商能够控制整个产业链,只需要提供简单的话音服务,主要通过降低价格来吸引客户。而在3G时代,产业的价值链发生裂变,移动运营商控制产业链的难度加大,数据服务成为利润的主要来源,业务增长来源于新的内容,以此吸引客户的深度消费。
就目前来看,我国的移动通信市场存在着产品种类有限、内容重复、同质竞争严重以及运营商与内容提供商之间利益分配比例失调等问题,针对这些问题,为了应对2G时代的挑战,移动运营商应当积极进行战略转型,并采取相应的战术措施。在战略上,移动运营商应当重新审视原有的战略地位,及时转换角色,从基础服务提供商转变为信息服务提供商、从发掘需求到创造需求、从单打独奏到合作竞争、从单一行业经营到跨行业经营,避免同质竞争,在战术上,移动运营商应当利用现有的在产业价值链中的主导地位,整合整个产业链的资源,与其他上下游众多价值链环节的参与者建立密切合作关系,实现“多赢”局面。同时,移动运营商还要通过产品差异化、品牌差异化来满足客户多样化的需求,调整现有渠道体系,利用渐进式的建网投资方式降低风险,努力识别并抓住最有价值的客户,为其提供有特色的增值服务,通过快速渗透和对消费者的锁定,不断地培育新用户,创造新需求,形成巨大的消费潜力和市场驱动力,从而使市场容量实现突破式增长。
据有关研究确认,电信运营商构建3G生态系统主要包括三个方面的选择,首先,由于3G业务的不成熟性,同一项业务可能存在多种不同的技术实现模式,从而影响生态系统的构成情况,运营商要根据自身的优势选择特定技术模式。其次,在给定生态系统构成情况的情况下,合理界定自身在生态系统中的角色定位。中国移动作为最强大的电信运营商,积极介入到移动终端、上游的内容提供等领域,积极担当生态系统的主导者。相对而言,中国电信则更多地乐于担当“管道”的角色,积极借助外部合作伙伴的力量,最后,合理的合作模式是确保生态系统得以形成的基础。目前,中国的电信运营商主要采取按照合作伙伴在生态系统中的分工情况进行分成以及对相关终端设备厂商进行补贴的模式。这种“交易型”的模式有利于开展开放的合作,但是在确保服务质量,建立长期稳固的合作关系方面可能存在着风险,此外,终端设备厂商面临产品竞争力与运营商发生冲突的矛盾,不介入内容、服务领域则产品难以与竞争产品表现出差异化。所以,加强与内容提供商合作的同时,抓住3G技术的发展初期还没有出现成熟产品的时机,通过与运营商的合作推出新产品很是重要。
首先,电信运营商按照自身优势特点构建其运营策略。3G电信业务本身存在着多种技术实现方式和商业模式,这已在3G业务开展过程中得到了认证。因而,同一项业务因不同的运营商运营可能会选择不同的价值链形态去运作。目前,手机电视、手机支付等3G业务仍处于发展的早期阶段,比如在手机电视领域,存在着移动多媒体广播(CMMB)和流媒体两种方式。前者主要通过数字地面广播或数字直播卫星网络方式实现;后者中电视节目被制作成数字流媒体,通过3G网络传输至用户的手机终端。有一个情况是,中国的广播电视部门已经设立了中广移动公司,并以此为载体,整合内容和运营CMMB电视,电信运营商只要在手机终端中加入接收模块,用户就可以接收电视。这时,电信运营商的合作伙伴主要就是中广移动公司。而在流媒体模式中,电信运营商就必须与大电视台合作,他们彼此才是合作伙伴。相对而言,有些3G业务的商业模式比较统一,因此三大运营商的生态系统形态基本相似,像手机音乐在2G时代就已经通过彩铃、IVR、音乐下载等形式取得了比较成熟的发展,各家运营商也都是与唱片公司、手机音乐服务提供商的合作来提供这项服务。
除此之外,电信运营商由于自身总体战略、竞争优势的不同,可能会选择不同的技术手段来实现特定的3C业务,从而需要构建不同的价值链系统。如中国移动凭借其巨大的用户规模以及政策支持,得以与中广移动公司达成排他性合作协议,运营CMMB手机电视;而电信和联通公司由于具有互联网业务优势,电视台一般也同时与其合作开展IPTV、互联网电视等业务,因此他们仍主要通过流媒体方式提供手机电视服务。由此可见,电信运营的生态系统是不拘一格的。
其次,电信运营商依据自身的角色定位确定合作伙伴。运营商在生态系统中的角色定位取决于其自身能力以及合作伙伴竞争力、政策环境等多种因素。因为运营商对于涉及职能模块可能会影响其对于整个生态系统的控制权,生态系统中强势参与者可能会与运营商争夺生态系统的主导权。比如在手机音乐和应用软件领域,诺基亚就与上游的音乐提供商直接合作,为手机终端提供在线的音乐服务,并开设手机应用软件商店“Ovi”,这种情况下,运营商在生态系统中的作用将被边缘化,只能起到“管道”的作用。相反,如果运营商加大对无线音乐的投入,更多地承担起音乐发行渠道的职能,那么,音乐内容提供商就会更加依赖运营商渠道,这就增强了运营商对于整个生态系统的控制能力,正所谓能力越强的运营商就越可能会选择进入更多的领域,尤其对于具有战略性的业务,更少地依赖外部合作伙伴,确保对价值链的控制力,比如,在手机音乐领域,中国电信利用互联网业务的优势,与很多音乐网站点(SP)合作,提供音乐下载和在线试听服务,而没有很强的动力去建立新的音乐平台,并与CP建立紧密的直接联系,相反,中国移动由于其在2G时代已经有了丰富的无线音乐运营经验,已具备一定的音乐营销和发展能力,因此,越来越重视跳过SP和CP直接合作,这样,在中国移动手机音乐服务的生态系统中,SP的角色相对可能要被弱化。基于此,中国移动在谷歌Android操作系统的基础上开发出自有的OMS操作系统,并联合终端厂商开发基于这一系统的Opone。
除了自身能力上的限制之外,政府的行业管理制政策也会限制运营商进入特定行业,比如在手机电视领域,手机电视节目播出权和手机电视终端设备入网许可证分属广播电影电视总局与工业和信息化部管理,这两个 部门分别管理并照顾下属的广播电视部门和电信运营部门的利益,不愿让对方进入自己的领域,在移动领域,我国政府禁止非银行组织单独在开放支付平台上发银行卡,如果手机需要进入开放支付领域,则必须由银行发卡或与银行联合发卡。
再次,电信运营商对合作伙伴进一步选择与筛选,运营商一旦确定生态系统中哪些职能模块需要由合作伙伴提供,还必须面临着选择和筛选特定合作伙伴的问题。对于多数业务来说,合作伙伴的选择都是非排他的,这意味着不同的运营商与多个合作伙伴之间是一种多对多的合作关系,比如,在手机音乐领域,华纳、滚石等唱片公司就都与三家运营商合作;而对于少数业务来说,比如移动搜索,并不需要多家合作伙伴提供这个业务,因此,运营商往往都会选择一个与竞争对手不同的合作伙伴,正如大家所知道的那样,中国移动的合作对象是谷歌,中国联通与百度合作,而中国电信则与微软合作,一些运营商为了实现某些业务的差异化,也可能会与特定的合作伙伴签订排他性合作协议,其关系也比较微妙,比如,中国移动的CMMB手机电视就由于拥有排他性合作协议而成为独有的特色业务。因此,只有选择恰当的合作模式,运营商才能吸引合作方进行合作并确保成功构建生态系统。
为了与合作伙伴顺利合作,充分利用对方的优势来构建完善的产业生态系统,运营商采取了多种合作模式。具体说来,运营商与合作伙伴的合作包括定制、补贴、收入分成、合资等。比如,在手机音乐、手机报等多数3G业务领域,运营商一般采取收入分成的方式,并且针对不同的内容,服务提供商制定不同的分成比例。具体的分成方式和比例安排取决于运营商自身的能力和对合作伙伴的依赖程度,能力强的运营商能够采取更为灵活多样的分成模式。中国移动早在2006年7月就已宣布大力发展无线音乐,积累了丰富的无线音乐发行和营销的经验。正因为自身能力较强,中国移动按照不同的分工制定了三种可供选择的分成模式:第一种,中国移动负责收费,SP负责业务推广及售后,按1.5:8.5分成;第二种,中国移动负责收费和售后,按3:7分成;第三种,中国移动负责收费、推广及售后服务,SP只提供内容,按5:5分成。到2008年底,中国移动进一步改革分成政策,将合作伙伴的职能分为内容和渠道两大类,分别可以获得30%和45%的分成收入。除此之外,针对手机终端设备商,电信运营商主要采取大规模定制,并通过向消费者提供购机补贴的方式保证终端制造商的需求,为此,中国移动设立了12亿元的“联合研发”专项激励基金,鼓励终端制造商和上游的芯片开发商研发TD—SCDMA手机;中国移动还对上网本展开了大规模的补贴行动,每台售价在3500元的笔记本电脑,由运营商提供的补贴达到了2100元。
在一些对于运营商至关重要,但又难以发展的领域,运营商还采取了合资的方式。比如,中国移动早在2006年就收购了凤凰卫视19.9%的股份,为2G内容提供了布局,中国移动还在移动支付领域与中国银联成立了合资公司,并利用他们之间的联动优势,中国银联垄断了中国银行卡银行间支付结算业务。
总的来说,以数据服务为核心的2G业务的发展有其内在的必然性,作为3G产业价值链重要一环的移动运营商,应当根据3G时代产业价值链的基本环节的变化以及各参与主体商业模式的调整,针对自身现状积极进行战略转型和采取相应的战术措施,努力建构3c业务生态体系,大力培育核心竞争能力,依此在未来的市场竞争中赢的更大的发展优势。
关键词:3G:产业链;生态系统;策略
中图分类号:TN91 文献标识码:A 文章编号:1671-7597(2010)1020042-01
2008年中,中国启动电信行业重组;2009年初,中国又向运营商发放了2G牌照。这两项重大的变革对电信行业发生了重要的影响,特别是随着3G时代的到来,电信生态系统中的价值链也有了较大的改变。从移动运营商的角度看,在2G时代,移动通信市场的产业价值链较为简单,运营商能够控制整个产业链,只需要提供简单的话音服务,主要通过降低价格来吸引客户。而在3G时代,产业的价值链发生裂变,移动运营商控制产业链的难度加大,数据服务成为利润的主要来源,业务增长来源于新的内容,以此吸引客户的深度消费。
就目前来看,我国的移动通信市场存在着产品种类有限、内容重复、同质竞争严重以及运营商与内容提供商之间利益分配比例失调等问题,针对这些问题,为了应对2G时代的挑战,移动运营商应当积极进行战略转型,并采取相应的战术措施。在战略上,移动运营商应当重新审视原有的战略地位,及时转换角色,从基础服务提供商转变为信息服务提供商、从发掘需求到创造需求、从单打独奏到合作竞争、从单一行业经营到跨行业经营,避免同质竞争,在战术上,移动运营商应当利用现有的在产业价值链中的主导地位,整合整个产业链的资源,与其他上下游众多价值链环节的参与者建立密切合作关系,实现“多赢”局面。同时,移动运营商还要通过产品差异化、品牌差异化来满足客户多样化的需求,调整现有渠道体系,利用渐进式的建网投资方式降低风险,努力识别并抓住最有价值的客户,为其提供有特色的增值服务,通过快速渗透和对消费者的锁定,不断地培育新用户,创造新需求,形成巨大的消费潜力和市场驱动力,从而使市场容量实现突破式增长。
据有关研究确认,电信运营商构建3G生态系统主要包括三个方面的选择,首先,由于3G业务的不成熟性,同一项业务可能存在多种不同的技术实现模式,从而影响生态系统的构成情况,运营商要根据自身的优势选择特定技术模式。其次,在给定生态系统构成情况的情况下,合理界定自身在生态系统中的角色定位。中国移动作为最强大的电信运营商,积极介入到移动终端、上游的内容提供等领域,积极担当生态系统的主导者。相对而言,中国电信则更多地乐于担当“管道”的角色,积极借助外部合作伙伴的力量,最后,合理的合作模式是确保生态系统得以形成的基础。目前,中国的电信运营商主要采取按照合作伙伴在生态系统中的分工情况进行分成以及对相关终端设备厂商进行补贴的模式。这种“交易型”的模式有利于开展开放的合作,但是在确保服务质量,建立长期稳固的合作关系方面可能存在着风险,此外,终端设备厂商面临产品竞争力与运营商发生冲突的矛盾,不介入内容、服务领域则产品难以与竞争产品表现出差异化。所以,加强与内容提供商合作的同时,抓住3G技术的发展初期还没有出现成熟产品的时机,通过与运营商的合作推出新产品很是重要。
首先,电信运营商按照自身优势特点构建其运营策略。3G电信业务本身存在着多种技术实现方式和商业模式,这已在3G业务开展过程中得到了认证。因而,同一项业务因不同的运营商运营可能会选择不同的价值链形态去运作。目前,手机电视、手机支付等3G业务仍处于发展的早期阶段,比如在手机电视领域,存在着移动多媒体广播(CMMB)和流媒体两种方式。前者主要通过数字地面广播或数字直播卫星网络方式实现;后者中电视节目被制作成数字流媒体,通过3G网络传输至用户的手机终端。有一个情况是,中国的广播电视部门已经设立了中广移动公司,并以此为载体,整合内容和运营CMMB电视,电信运营商只要在手机终端中加入接收模块,用户就可以接收电视。这时,电信运营商的合作伙伴主要就是中广移动公司。而在流媒体模式中,电信运营商就必须与大电视台合作,他们彼此才是合作伙伴。相对而言,有些3G业务的商业模式比较统一,因此三大运营商的生态系统形态基本相似,像手机音乐在2G时代就已经通过彩铃、IVR、音乐下载等形式取得了比较成熟的发展,各家运营商也都是与唱片公司、手机音乐服务提供商的合作来提供这项服务。
除此之外,电信运营商由于自身总体战略、竞争优势的不同,可能会选择不同的技术手段来实现特定的3C业务,从而需要构建不同的价值链系统。如中国移动凭借其巨大的用户规模以及政策支持,得以与中广移动公司达成排他性合作协议,运营CMMB手机电视;而电信和联通公司由于具有互联网业务优势,电视台一般也同时与其合作开展IPTV、互联网电视等业务,因此他们仍主要通过流媒体方式提供手机电视服务。由此可见,电信运营的生态系统是不拘一格的。
其次,电信运营商依据自身的角色定位确定合作伙伴。运营商在生态系统中的角色定位取决于其自身能力以及合作伙伴竞争力、政策环境等多种因素。因为运营商对于涉及职能模块可能会影响其对于整个生态系统的控制权,生态系统中强势参与者可能会与运营商争夺生态系统的主导权。比如在手机音乐和应用软件领域,诺基亚就与上游的音乐提供商直接合作,为手机终端提供在线的音乐服务,并开设手机应用软件商店“Ovi”,这种情况下,运营商在生态系统中的作用将被边缘化,只能起到“管道”的作用。相反,如果运营商加大对无线音乐的投入,更多地承担起音乐发行渠道的职能,那么,音乐内容提供商就会更加依赖运营商渠道,这就增强了运营商对于整个生态系统的控制能力,正所谓能力越强的运营商就越可能会选择进入更多的领域,尤其对于具有战略性的业务,更少地依赖外部合作伙伴,确保对价值链的控制力,比如,在手机音乐领域,中国电信利用互联网业务的优势,与很多音乐网站点(SP)合作,提供音乐下载和在线试听服务,而没有很强的动力去建立新的音乐平台,并与CP建立紧密的直接联系,相反,中国移动由于其在2G时代已经有了丰富的无线音乐运营经验,已具备一定的音乐营销和发展能力,因此,越来越重视跳过SP和CP直接合作,这样,在中国移动手机音乐服务的生态系统中,SP的角色相对可能要被弱化。基于此,中国移动在谷歌Android操作系统的基础上开发出自有的OMS操作系统,并联合终端厂商开发基于这一系统的Opone。
除了自身能力上的限制之外,政府的行业管理制政策也会限制运营商进入特定行业,比如在手机电视领域,手机电视节目播出权和手机电视终端设备入网许可证分属广播电影电视总局与工业和信息化部管理,这两个 部门分别管理并照顾下属的广播电视部门和电信运营部门的利益,不愿让对方进入自己的领域,在移动领域,我国政府禁止非银行组织单独在开放支付平台上发银行卡,如果手机需要进入开放支付领域,则必须由银行发卡或与银行联合发卡。
再次,电信运营商对合作伙伴进一步选择与筛选,运营商一旦确定生态系统中哪些职能模块需要由合作伙伴提供,还必须面临着选择和筛选特定合作伙伴的问题。对于多数业务来说,合作伙伴的选择都是非排他的,这意味着不同的运营商与多个合作伙伴之间是一种多对多的合作关系,比如,在手机音乐领域,华纳、滚石等唱片公司就都与三家运营商合作;而对于少数业务来说,比如移动搜索,并不需要多家合作伙伴提供这个业务,因此,运营商往往都会选择一个与竞争对手不同的合作伙伴,正如大家所知道的那样,中国移动的合作对象是谷歌,中国联通与百度合作,而中国电信则与微软合作,一些运营商为了实现某些业务的差异化,也可能会与特定的合作伙伴签订排他性合作协议,其关系也比较微妙,比如,中国移动的CMMB手机电视就由于拥有排他性合作协议而成为独有的特色业务。因此,只有选择恰当的合作模式,运营商才能吸引合作方进行合作并确保成功构建生态系统。
为了与合作伙伴顺利合作,充分利用对方的优势来构建完善的产业生态系统,运营商采取了多种合作模式。具体说来,运营商与合作伙伴的合作包括定制、补贴、收入分成、合资等。比如,在手机音乐、手机报等多数3G业务领域,运营商一般采取收入分成的方式,并且针对不同的内容,服务提供商制定不同的分成比例。具体的分成方式和比例安排取决于运营商自身的能力和对合作伙伴的依赖程度,能力强的运营商能够采取更为灵活多样的分成模式。中国移动早在2006年7月就已宣布大力发展无线音乐,积累了丰富的无线音乐发行和营销的经验。正因为自身能力较强,中国移动按照不同的分工制定了三种可供选择的分成模式:第一种,中国移动负责收费,SP负责业务推广及售后,按1.5:8.5分成;第二种,中国移动负责收费和售后,按3:7分成;第三种,中国移动负责收费、推广及售后服务,SP只提供内容,按5:5分成。到2008年底,中国移动进一步改革分成政策,将合作伙伴的职能分为内容和渠道两大类,分别可以获得30%和45%的分成收入。除此之外,针对手机终端设备商,电信运营商主要采取大规模定制,并通过向消费者提供购机补贴的方式保证终端制造商的需求,为此,中国移动设立了12亿元的“联合研发”专项激励基金,鼓励终端制造商和上游的芯片开发商研发TD—SCDMA手机;中国移动还对上网本展开了大规模的补贴行动,每台售价在3500元的笔记本电脑,由运营商提供的补贴达到了2100元。
在一些对于运营商至关重要,但又难以发展的领域,运营商还采取了合资的方式。比如,中国移动早在2006年就收购了凤凰卫视19.9%的股份,为2G内容提供了布局,中国移动还在移动支付领域与中国银联成立了合资公司,并利用他们之间的联动优势,中国银联垄断了中国银行卡银行间支付结算业务。
总的来说,以数据服务为核心的2G业务的发展有其内在的必然性,作为3G产业价值链重要一环的移动运营商,应当根据3G时代产业价值链的基本环节的变化以及各参与主体商业模式的调整,针对自身现状积极进行战略转型和采取相应的战术措施,努力建构3c业务生态体系,大力培育核心竞争能力,依此在未来的市场竞争中赢的更大的发展优势。