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摘要：改革开放以来，中国的民营经济从无到有，从弱小到逐步强大，成为中国改革的一道亮丽风景线。目前，民营企业还存在着一些问题，一个共同之处就是缺乏有效的内部控制机制，风险意识淡薄。民营企业要取得持续发展，获取新的发展空间，必须在完善内部控制、提高管理水平上下功夫。鉴于此,本文通过对中小民营企业的特点和内部控制的现状的分析,以期找出解决问题的有效措施。
关键词：民营企业；内部控制；控制措施
中图分类号：F276.3文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1
一、中小民营企业内部控制建设存在的问题
在宽松的社会环境和国家政策下，相当一部分民营企业充分发挥自身优势，迅速发展，并形成了具备核心产品和核心生产力、初具规模的现代企业架构。但随着企业规模的壮大，旧的管理方式已不适应企业的发展。一些企业会因为某些关键环节的控制缺陷，承受巨大的风险损失，甚至破产。内部控制机制的缺失是当前民营企业尤其是中小民营企业普遍面临的问题。
1、缺乏对内部控制正确的理解和认识
我国的中小民营企业，大多是创业者以血缘和地缘关系为本，经过长期的艰苦奋斗从小到大发展而来。创业初期，民营企业会比较重视企业效益的追求，很少关注企业的内部管理，以致大多数民营企业老板对内部控制知之甚微。在他们的概念里，内部控制就是财务部的会计控制或者是对下属的控制，管理者是可以超越内部控制的。另外，在发展初期，正是由于管理上的灵活、速度和应变能力，民营企业才取得了较大的成功，他们认为凭自己足以保证企业的发展和强大，制定内部控制就是对管理经营权的干预，一些企业负责人担心若增加内部控制环节，就会增加繁琐和不必要的审批环节，降低企业的效率。基于以上认识，一些民营企业家轻视内部控制，甚至排斥内部控制的建立。由此，中小型民企所处的内部控制环境较差，难以建立、实施严格的内部控制制度。
2、法人治理结构不完善
民营企业大部分是实行家族式管理的企业，其所有权和经营权一般不分离，同时企业所有权的社会化程度较低，管理层的社会化、知识化程度也较低。他们受家族文化的影响深远，企业的“实权”多掌握在企业的创立者或家族内部德高望重的领导人手中，没有什么部门可以对管理者进行监督，所以一些虽经过改制重新组建成股份公司的中小民营企业的管理者，其管理理念和经营方式仍停留在初创期的水平上，没有从本质上转变经营观念。许多中小民营企业虽然在形式上建立了董事会、监事会，实行了总经理负责制，但在日常管理工作中董事会的决策权无法发挥，真正的法人治理结构并未建立，也未达到内部有效制衡的效果。很多企业董事长和总经理由一人担任，董事会成员大多由企业经理层担任，不聘请相应的外部董事，监事会成员的薪酬和职务升迁大多由总经理或董事长决定，甚至有董事担任监事。这种董事会弱势，经理层强势，监事会形同虚设的管理机制直接造成管理层的混乱、决策权和经营区不相分离，董事会很难监督经理人、监事会无法发挥监督职能的恶性循环。
3、职能部门设计不合理，岗位职责不清
民营企业在发展初期，企业人员少，组织结构比较简单。员工之间沟通比较直接，加上创业者以及骨干员工多半有同族、同乡、同学等关系，企业管理往往带有浓厚的情感性因素，管理更多的是靠“人”来进行，即“人治”多于“法制”。这样的管理体制在民营企业发展初期起到了节约制度成本、提高办事效率的作用，但随着企业规模的不断壮大，“人治”的局限性给企业带来的负面影响日益严重。有些企业为保证各种力量的平衡，或是为了解决亲属的就业问题并维护他们在企业内部的地位，会因人增设部门、增设岗位，管理过程中任人唯亲，使得企业职能部门繁多，职责不清，业务交叉重叠，而符合岗位对应职业道德素养和专业要求的员工却较少，一旦发生事故时就会出现相互推诿扯皮现象，责任难以查明，严重影响企业的运行效率。还有一些小型民营企业管理混乱、一人多岗的现象也很普遍，这些都严重制约着企业的发展。
4、片面追求经营效果，风险意识不强
因管理环节相对较少，中小民营企业的经营管理大多具有灵活、简洁的特点。但同时带来的是控制业务流程中所存在的风险。比如，有的企业销售业务员会直接开具出库单并直接到仓库提货，有的企业会计兼任出纳或保管员，关键岗位不实行定期轮岗，企业缺乏必要的职责分离控制。一旦发生舞弊行为，将会造成企业的重大损失。有的民营企业实行一支笔审批，在重要的投资、决策上带有一定的主观臆断和盲目性，没有专业的调研和可行性分析过程，没有集体审批和决策控制。如此，虽然管理链条短了，但无形中增加了企业经营的风险。现代市场环境瞬息万变，中小民营企业多缺乏风险预警机制和应急方案。一旦经历国际、国内环境突变的冲击，很难自我保全。
5、无内部审计机构或内部审计机构形同虚设
很多中小民营企业根本不设置内部审计部门，即使设置了内部审计部门的企业，内部审计也没有独立性和权威性，根本无法有效地监督其他部门的活动。很多企业内部审计的职能仅停留在查错、防弊上，甚至有些企业的内部审计人员行使的是记账、算账、报账等会计职能，而不是对企业的内部管理状况做出独立检查和恰当充分的评价。企业缺乏必要的内部监督。
此外，缺乏先进的绩效管理机制也是导致中小民营企业内控失效的重要因素之一。由于存在着亲缘关系，以经济利益为纽带的管理规则常常不能发挥作用，取而代之的是血缘关系的影响，用亲不用能。外聘人员积极性不高，个人潜能得不到充分发挥。由于企业对内部控制制度的执行、检查、考核缺乏明确有力的管理机制，形成了激励无法兑现、惩处落不到实处的局面，从而消弱了员工执行内部控制制度的积极性和警觉性。
二、建立和完善中小民营企业内部控制的措施
2008年6月发布的《企业内部控制基本规范》，与2010年4月26日财政部等五部委联合发布的《企业内部控制配套指引》，共同构成了基本适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的内部控制规范体系。该体系的建立和完善，为企业尤其是对内部控制相对薄弱的中小民营企业提供了良好的借鉴。
1、规范法人治理结构，设置科学的内部机构并有效运作
实施有效的内部控制，首先需要规范法人治理结构。中小民营企业应建立起规范的公司治理结构和议事规则，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等，为内部控制的设计、执行和监督提供基本的保证。中小民营企业应当在家族制管理模式中加入现代管理理念，实行科学的内部管理，提高企业自身素质，企业的决策权、执行权和监督权应相互分离，形成制衡。企业的重要决策应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签制度。
企业应按照科学、高效、制衡的原则，结合本企业实际，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免机构重叠、职能交叉或缺失，形成权责匹配、相互制约和协调的工作机制。同时，不相容职务要相互分离设置。通常，企业的可行性研究和决策审批环节要分离，决策审批和执行环节要分离，执行和监督检查环节要分离。同时，企业应当重视人才，舍弃任人唯亲的陈旧观念，完善人力资源引进机制，实现人才的合理配置，全面提升企业的核心竞争力。
2、强化风险意识，做好风险评估和风险管理
随着市场经济的发展，中小民营企业将身处更加激烈的市场竞争中，面对企业内外更多不确定的各种风险。企业管理者应充分认识到风险的双刃剑作用，既不应该完全排斥，也不能一味轻视。中小民营企业应对经营过程中可能产生的各项风险进行认真评估，科学的分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。企业在分析了相关风险的可能性和影响程度后，结合企业的风险承受能力，衡量风险与收益，制定相应的风险应对策略。
3、建立有效的内部审计控制机构
中小民营企业应本着务实的精神建立内部监督机构，充分保证其独立性。对于内部监督机构人员的职业道德和专业素养要进行特定的要求。中型民企应在董事会下设审计委员会，企业同时设立审计部，为保证其独立性和权威性，审计部的地位应高于其他职能部门，在工作中可以直接向审计委员会报告，必要时可以向董事会直接报告。小型民企可不设置审计委员会，但必须设置审计部门，并保证审计部门的独立性。另外，由于企业的情况瞬息万变，内控制度的设计也不是一成不变的。企业的董事会应定期或不定期地组织内部审计机构对内部控制的设计和运行进行评价，以便发现和解决内部控制过程中出现的问题。
4、做好业务流程中关键控制点的控制
资金活动控制。资金活动控制包括筹资、投资和资金运营过程中的控制。中小民营企业应科学地确定投融资目标和规划，严格资金在授权、批准、审验等环节的相关管理制度，加强资金活动的日常管理，明确资金在各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期对资金活动情况进行检查，落实责任追究制度，确保资金安全有效运行。
采购业务控制。中小民营企业要建立和完善与采购业务相关的管理制度，明确采购权责分配和审批权限；明确规定请购、审批、供应商选择、采购方式确定、验收、付款、采购后评估等环节的职责权限；定期检查和评估采购过程中的薄弱环节，采取有效措施，确保采购物资满足企业经营需要。
资产管理控制。包括企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产的管理。中小民营企业应加强各项资产管理，包括明确区别实物管理和账务管理的职能，并合理配备人员；全面梳理资产取得、验收、使用、维护、处置等环节的控制流程，及时发现资产管理中的薄弱环节，采取有效措施进行改进。对重要资产采取投保等措施，降低资产损失风险。
销售业务控制。中小民营企业应制定良好的销售政策和策略，明确销售合同的签订与审批、销售与发货、收款等环节的控制流程；根据国家统一的会计制度，结合企业实际情况确定销售收入的确认条件、销售成本的结转方法，建立必要的客户档案管理，针对不同的客户实行不同的信用政策，完善应收账款管理制度，将坏账风险控制在最低水平。
此外，完善内部控制还需要加强财务报告控制，严防会计信息失真。中小民营企业应重视会计部门工作，加强对财务报告编制、提供和分析利用全过程的管理。明确相关要求，确保财务报告真实有效。在日常经营管理中，企业还应当采用适当的激励机制来调动员工的积极性，严格的责任追究制度来增强员工的责任感。内部控制制度应该是面对全体员工的，企业内部不应有特殊人员，尤其是对违反制度的处理上，必须坚持公平、公正原则，一视同仁，这样的内部控制制度才是有效的，深入人心的。
（责任编辑：方涵）
参考文献：
[1] 庄萍影.民企内部控制现状和应对策略[J].人民论坛,2010,(35）.
[2]鲍伟军.中小民营企业内部控制现状与对策分析[J].现代商贸工业,2011,(09）.
[3]胡清华.对民营企业内部控制制度失控的思考[J].中国商界,2009,(02）.
[4]郑德武.关于拟上市民营企业内部控制建设的思考[J].财务与会计,2008,(09）.
关键词：民营企业；内部控制；控制措施
中图分类号：F276.3文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1
一、中小民营企业内部控制建设存在的问题
在宽松的社会环境和国家政策下，相当一部分民营企业充分发挥自身优势，迅速发展，并形成了具备核心产品和核心生产力、初具规模的现代企业架构。但随着企业规模的壮大，旧的管理方式已不适应企业的发展。一些企业会因为某些关键环节的控制缺陷，承受巨大的风险损失，甚至破产。内部控制机制的缺失是当前民营企业尤其是中小民营企业普遍面临的问题。
1、缺乏对内部控制正确的理解和认识
我国的中小民营企业，大多是创业者以血缘和地缘关系为本，经过长期的艰苦奋斗从小到大发展而来。创业初期，民营企业会比较重视企业效益的追求，很少关注企业的内部管理，以致大多数民营企业老板对内部控制知之甚微。在他们的概念里，内部控制就是财务部的会计控制或者是对下属的控制，管理者是可以超越内部控制的。另外，在发展初期，正是由于管理上的灵活、速度和应变能力，民营企业才取得了较大的成功，他们认为凭自己足以保证企业的发展和强大，制定内部控制就是对管理经营权的干预，一些企业负责人担心若增加内部控制环节，就会增加繁琐和不必要的审批环节，降低企业的效率。基于以上认识，一些民营企业家轻视内部控制，甚至排斥内部控制的建立。由此，中小型民企所处的内部控制环境较差，难以建立、实施严格的内部控制制度。
2、法人治理结构不完善
民营企业大部分是实行家族式管理的企业，其所有权和经营权一般不分离，同时企业所有权的社会化程度较低，管理层的社会化、知识化程度也较低。他们受家族文化的影响深远，企业的“实权”多掌握在企业的创立者或家族内部德高望重的领导人手中，没有什么部门可以对管理者进行监督，所以一些虽经过改制重新组建成股份公司的中小民营企业的管理者，其管理理念和经营方式仍停留在初创期的水平上，没有从本质上转变经营观念。许多中小民营企业虽然在形式上建立了董事会、监事会，实行了总经理负责制，但在日常管理工作中董事会的决策权无法发挥，真正的法人治理结构并未建立，也未达到内部有效制衡的效果。很多企业董事长和总经理由一人担任，董事会成员大多由企业经理层担任，不聘请相应的外部董事，监事会成员的薪酬和职务升迁大多由总经理或董事长决定，甚至有董事担任监事。这种董事会弱势，经理层强势，监事会形同虚设的管理机制直接造成管理层的混乱、决策权和经营区不相分离，董事会很难监督经理人、监事会无法发挥监督职能的恶性循环。
3、职能部门设计不合理，岗位职责不清
民营企业在发展初期，企业人员少，组织结构比较简单。员工之间沟通比较直接，加上创业者以及骨干员工多半有同族、同乡、同学等关系，企业管理往往带有浓厚的情感性因素，管理更多的是靠“人”来进行，即“人治”多于“法制”。这样的管理体制在民营企业发展初期起到了节约制度成本、提高办事效率的作用，但随着企业规模的不断壮大，“人治”的局限性给企业带来的负面影响日益严重。有些企业为保证各种力量的平衡，或是为了解决亲属的就业问题并维护他们在企业内部的地位，会因人增设部门、增设岗位，管理过程中任人唯亲，使得企业职能部门繁多，职责不清，业务交叉重叠，而符合岗位对应职业道德素养和专业要求的员工却较少，一旦发生事故时就会出现相互推诿扯皮现象，责任难以查明，严重影响企业的运行效率。还有一些小型民营企业管理混乱、一人多岗的现象也很普遍，这些都严重制约着企业的发展。
4、片面追求经营效果，风险意识不强
因管理环节相对较少，中小民营企业的经营管理大多具有灵活、简洁的特点。但同时带来的是控制业务流程中所存在的风险。比如，有的企业销售业务员会直接开具出库单并直接到仓库提货，有的企业会计兼任出纳或保管员，关键岗位不实行定期轮岗，企业缺乏必要的职责分离控制。一旦发生舞弊行为，将会造成企业的重大损失。有的民营企业实行一支笔审批，在重要的投资、决策上带有一定的主观臆断和盲目性，没有专业的调研和可行性分析过程，没有集体审批和决策控制。如此，虽然管理链条短了，但无形中增加了企业经营的风险。现代市场环境瞬息万变，中小民营企业多缺乏风险预警机制和应急方案。一旦经历国际、国内环境突变的冲击，很难自我保全。
5、无内部审计机构或内部审计机构形同虚设
很多中小民营企业根本不设置内部审计部门，即使设置了内部审计部门的企业，内部审计也没有独立性和权威性，根本无法有效地监督其他部门的活动。很多企业内部审计的职能仅停留在查错、防弊上，甚至有些企业的内部审计人员行使的是记账、算账、报账等会计职能，而不是对企业的内部管理状况做出独立检查和恰当充分的评价。企业缺乏必要的内部监督。
此外，缺乏先进的绩效管理机制也是导致中小民营企业内控失效的重要因素之一。由于存在着亲缘关系，以经济利益为纽带的管理规则常常不能发挥作用，取而代之的是血缘关系的影响，用亲不用能。外聘人员积极性不高，个人潜能得不到充分发挥。由于企业对内部控制制度的执行、检查、考核缺乏明确有力的管理机制，形成了激励无法兑现、惩处落不到实处的局面，从而消弱了员工执行内部控制制度的积极性和警觉性。
二、建立和完善中小民营企业内部控制的措施
2008年6月发布的《企业内部控制基本规范》，与2010年4月26日财政部等五部委联合发布的《企业内部控制配套指引》，共同构成了基本适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的内部控制规范体系。该体系的建立和完善，为企业尤其是对内部控制相对薄弱的中小民营企业提供了良好的借鉴。
1、规范法人治理结构，设置科学的内部机构并有效运作
实施有效的内部控制，首先需要规范法人治理结构。中小民营企业应建立起规范的公司治理结构和议事规则，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等，为内部控制的设计、执行和监督提供基本的保证。中小民营企业应当在家族制管理模式中加入现代管理理念，实行科学的内部管理，提高企业自身素质，企业的决策权、执行权和监督权应相互分离，形成制衡。企业的重要决策应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签制度。
企业应按照科学、高效、制衡的原则，结合本企业实际，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免机构重叠、职能交叉或缺失，形成权责匹配、相互制约和协调的工作机制。同时，不相容职务要相互分离设置。通常，企业的可行性研究和决策审批环节要分离，决策审批和执行环节要分离，执行和监督检查环节要分离。同时，企业应当重视人才，舍弃任人唯亲的陈旧观念，完善人力资源引进机制，实现人才的合理配置，全面提升企业的核心竞争力。
2、强化风险意识，做好风险评估和风险管理
随着市场经济的发展，中小民营企业将身处更加激烈的市场竞争中，面对企业内外更多不确定的各种风险。企业管理者应充分认识到风险的双刃剑作用，既不应该完全排斥，也不能一味轻视。中小民营企业应对经营过程中可能产生的各项风险进行认真评估，科学的分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。企业在分析了相关风险的可能性和影响程度后，结合企业的风险承受能力，衡量风险与收益，制定相应的风险应对策略。
3、建立有效的内部审计控制机构
中小民营企业应本着务实的精神建立内部监督机构，充分保证其独立性。对于内部监督机构人员的职业道德和专业素养要进行特定的要求。中型民企应在董事会下设审计委员会，企业同时设立审计部，为保证其独立性和权威性，审计部的地位应高于其他职能部门，在工作中可以直接向审计委员会报告，必要时可以向董事会直接报告。小型民企可不设置审计委员会，但必须设置审计部门，并保证审计部门的独立性。另外，由于企业的情况瞬息万变，内控制度的设计也不是一成不变的。企业的董事会应定期或不定期地组织内部审计机构对内部控制的设计和运行进行评价，以便发现和解决内部控制过程中出现的问题。
4、做好业务流程中关键控制点的控制
资金活动控制。资金活动控制包括筹资、投资和资金运营过程中的控制。中小民营企业应科学地确定投融资目标和规划，严格资金在授权、批准、审验等环节的相关管理制度，加强资金活动的日常管理，明确资金在各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期对资金活动情况进行检查，落实责任追究制度，确保资金安全有效运行。
采购业务控制。中小民营企业要建立和完善与采购业务相关的管理制度，明确采购权责分配和审批权限；明确规定请购、审批、供应商选择、采购方式确定、验收、付款、采购后评估等环节的职责权限；定期检查和评估采购过程中的薄弱环节，采取有效措施，确保采购物资满足企业经营需要。
资产管理控制。包括企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产的管理。中小民营企业应加强各项资产管理，包括明确区别实物管理和账务管理的职能，并合理配备人员；全面梳理资产取得、验收、使用、维护、处置等环节的控制流程，及时发现资产管理中的薄弱环节，采取有效措施进行改进。对重要资产采取投保等措施，降低资产损失风险。
销售业务控制。中小民营企业应制定良好的销售政策和策略，明确销售合同的签订与审批、销售与发货、收款等环节的控制流程；根据国家统一的会计制度，结合企业实际情况确定销售收入的确认条件、销售成本的结转方法，建立必要的客户档案管理，针对不同的客户实行不同的信用政策，完善应收账款管理制度，将坏账风险控制在最低水平。
此外，完善内部控制还需要加强财务报告控制，严防会计信息失真。中小民营企业应重视会计部门工作，加强对财务报告编制、提供和分析利用全过程的管理。明确相关要求，确保财务报告真实有效。在日常经营管理中，企业还应当采用适当的激励机制来调动员工的积极性，严格的责任追究制度来增强员工的责任感。内部控制制度应该是面对全体员工的，企业内部不应有特殊人员，尤其是对违反制度的处理上，必须坚持公平、公正原则，一视同仁，这样的内部控制制度才是有效的，深入人心的。
（责任编辑：方涵）
参考文献：
[1] 庄萍影.民企内部控制现状和应对策略[J].人民论坛,2010,(35）.
[2]鲍伟军.中小民营企业内部控制现状与对策分析[J].现代商贸工业,2011,(09）.
[3]胡清华.对民营企业内部控制制度失控的思考[J].中国商界,2009,(02）.
[4]郑德武.关于拟上市民营企业内部控制建设的思考[J].财务与会计,2008,(09）.