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银杏伙伴成长计划对于林炉生而言，是至关重要的支持。
如果从大一加入北师大农民之子社团算起，如今林炉生跨入公益界已经快十年了。2006年，在北师大后勤工作一年后，他和农民之子社团出来的老会员共同发起成立民间公益组织——北京农民之子文化发展中心。机构运行5年后，虽已在业界有一定知名度，但仍挣扎于生存线上，林炉生自己每月也只能领3500元的工资，长期以来对家庭的歉疚感，使他开始考虑是否应该退到理事会层面，不再做全职人员。
同一年，南都公益基金会启动第二届银杏伙伴成长计划。这是一个资助青年人突破成长上的瓶颈、成为推动某一公益领域发展的领袖型人才的长期计划，其主要资助对象为草根机构的领导人或创始人。南都基金会为入选的银杏伙伴提供连续3年、每年10万的资金。
在同事的鼓励下，林炉生决定申请银杏伙伴计划，并找到北京西部阳光农村发展基金会秘书长梁晓燕做推荐人。
一个年轻的民间公益机构创始人与一个年轻的非公募基金会自此结缘。
定位：资助民间公益
南都公益基金会（下称南都）于2007年注册成立，创始之初，定位便是资助型基金会。
“希望工程”创始人、时任基金会秘书长徐永光说：“我对这个行业的需求很了解，就是支持行业发展的资源。在国外，大部分基金会是资助型的，基金会就是做拨款的。”
当然，他也听到不同意见：中国公益行业这么弱小，拨款给别人执行有风险。
“我不同意！”在徐永光看来，无论是从资金使用效率还是从行业发展角度看，资助型基金会远比操作型基金会有意义：就效率而言，操作型基金会是养人做事，资助型基金会则是选人做事。“南都公益基金会每年支出2500万-3000万，如果这么多资金都要自己去执行项目，要建很大的团队。而且，自己机构做项目，内部缺乏竞争。”
从长远的角度来看，资助型基金会也更有利于行业发展。“养人做事只是一个机构在做公益，选人做事的话，基金会就可以和几十个机构共同发展，行业就能发展起来。”
在完整的公益链条上，上游是资源供应方，下游是提供服务者，南都公益基金会的定位在于中间支持方。
当然，资助型基金会确实有风险，但徐永光立场坚定：“基金会愿意承担风险！”
不过，定位虽然清晰了，要找到合适的资助方向却不容易。徐永光带着“希望工程”的经验，南都开始关注的重点是农民工子女教育问题，发起了“新公民计划”，以项目招标的方式，资助非营利组织开展为农民工子女教育服务的公益项目，为农民工子女捐建民办非营利新公民学校。但是新公民计划碰到了很大的困难：“行业太弱，没有人有能力来拿资助，基金会的钱花不出去。”徐永光解释。
行业发展落后，也突显于2008年汶川地震之后。“08年汶川地震标志着中国民间公益组织出现行业形态，有100多家公益组织联合声明，共同协调行动。我们资助了七八十家民间组织，最后在评估中发现，民间NGO发展程度非常低，行业需要培育。”
因此，资助民间公益的思路始终清晰，但方向不得不变。
战略：启动银杏伙伴
从2009年底开始，南都理事会重新研究战略规划。徐永光和副理事长程玉、中国人民大学非营利组织研究所所长康晓光组成战略规划小组，最终形成了一套新的资助体系：发起、支持行业发展的宏观性项目；资助支持性机构、引领性机构和优秀公益人才的战略性项目；资助农民工子女教育、灾害救援等特定公益领域的项目；同时开展指导三大资助方向的战略性、政策性研究。
也就是说，南都资助型基金会的定位没有变，但目光一转，把主要资源投放在行业发展方面。徐永光认为资助方向的改变原因有二：一是公益行业的资源投入目前仍有硬件导向（倾向于建医院、学校、修桥铺路等），二是将公益组织当成“搬运工”（不愿意承担人力成本），“这导致对人力投入非常薄弱，忽略了公益组织的成本问题，也排斥公益组织的服务导向。因此南都要反其道而行之，加大对人力的资助。这个行业的特点是，有人就有资金，人力资源可以撬动更多资源，因此基金资助机构和人，产生的是杠杆作用。”
毫无疑问，如今在公益圈内享有盛名的“南都银杏伙伴计划”已经形成了一个最大的特色——对人的资助。
与那些要求把每一分钱都用在具体的项目上的资助者完全相反，南都要求银杏伙伴只能将基金会提供的资金用以解决生活压力，不允许他们把钱用在机构上；另一方面，希望他们形成一个群体，互相支撑、帮助。
2011年底，林炉生顺利入选银杏伙伴。他从第一年的10万元资助中拿出了7万～8万，一部分给父母，弥补这许多年来对家里的亏欠，一部分给家里的兄弟姐妹，感谢他们多年来的支持。“银杏伙伴给我最大的帮助就是，让我有经济能力回馈家里。我个人的生活没有太大变化，还是践行简朴生活，每个月花得很少。”在人生的分岔路上，银杏伙伴成长计划为他分解了对家庭的歉疚，他觉得自己的心沉稳下来，得以全然投入自己的事业当中。
“进入了一个多元化、比较不错的NGO圈子，我也有机会参加非公募基金会论坛等行业讨论，这些都给我很多启发。过往几年我们致力于内在身心的改变，很少关注机构的运营方式、行业发展、相关政策，进入这个圈子之后，视野打开了。”在过去一年，他所在的机构也发生了明显的变化。机构将运作五年的流动儿童自然教育项目独立出去，发展成为燕山学堂，以专注于自然教育、简单生活、生态家园的探索，并以社会企业的方式运营；而农民之子则专注于流动儿童教育领域的工作。在过去的5年内，农民之子始终处于求生存的阶段，而今年开始则进入了较快的成长期，机构的全职人员翻了一倍，经费也比去年增加了一倍多。
林炉生还开始到全国走访一些银杏伙伴机构，开拓眼界，并将自然教育与环保、乡村建设、青年成长、生态家园等领域融合，从公民社会的视角，希冀创造更好的社会土壤，让善行得以更好生长。
10月10日，新一届的银杏伙伴专家评审会在北京举行。2010期的银杏伙伴、瓷娃娃创始人王奕鸥担纲主持，其他银杏伙伴则忙着张罗会场。散场之后，留下了七零八落的纸张、矿泉水瓶。林炉生对记者说：“你也看到了，人们可能对外在世界关注得比较多，对生活当中的细节和身体力行方面关注得比较少。期盼更多人能够做到内在身心与外在世界的统一，做到知行合一，改变世界，或许应该从改变自己内在的身心开始。” 这需要银杏伙伴互相启发和努力。南都公益基金会不是管理者，也不是一般意义上所谓的资助方。项目总监林红反问：“这些人已经很有能力，我们有什么资格和权利去管银杏伙伴？”
一语中的。
中国财富 × 林红 南都公益基金会项目总监
银杏伙伴选拔标准：
在项目设计之初，我们希望整个评审的过程对伙伴们都有所启发，从推荐制到评审时与专家一对一的长谈等等。我们采取推荐人提名制，并常年接受提名和进行对被提名人的考察。作为一个长期的培养领袖型的公益人才的计划，项目采取的是在一个人才库里，分拨分批地支持达到一定标准的人才的方式，而不是排名竞赛或“年度选秀”。
如何确立选拔标准？
头脑风暴，再细化关键词。
我们认为中国整个社会比较浮躁，所以要找脚踏实地的人，同时又有意愿和能力提高自己，所以要富有潜力。但也不能只是埋头于自己的事情，还要胸怀天下。
为何定位合适的成长阶段？
通过人才需求调查，再查看中国已有的公益项目，我们发现很少基金会资助处于瓶颈期或者说转型期的公益组织。
推荐制度设计：
为了让推荐者和被推荐者建立互动，我们只是创造一个事由，让被推荐者得到更多指导。
如何考察银杏伙伴？
进行电话访谈； 最少由2个人进行实地考察，了解伙伴从事公益的内在驱动力，当下遇到的问题，应对的方式，如何改变世界等；对伙伴周边进行采访； 借鉴阿育王组织的考察方法。
考察团的组成：
项目官员； 资深专家。
银杏伙伴成长计划如何管理？
有3个人负责日常维护； 考察、评审等阶段，南都基金会全力配合。
银杏伙伴是一种什么样的关系？
不希望银杏伙伴成长计划是南都的，未来的银杏计划平台是开放的，我们创建一个池子，其他基金会或个人可以放进资金来支持； 希望伙伴组成相对独立的网络，有多个中心，南都公益基金会只是在外部协助做一些事情； 希望伙伴之间相互支持，有基本的信任和了解。
如何维持伙伴关系？
在评选银杏伙伴的时候，就会提到我们要建立怎样的伙伴关系； 每年有两次集体活动，由银杏伙伴决定做什么； 每年有一次海外考察，南都公益基金会搜集可供参访的信息，由银杏伙伴讨论决定； 银杏伙伴自己组织活动，无需南都公益基金会过问。
如何看待草根组织与基金会的隔阂？
这是双方的问题，首先基金会应该本着学习的态度，而草根NGO也需要调整和放松，别觉得基金会在挑毛病，对基金会期望太高； 大家的词汇还没统一，需要规范和统一一些语汇； 及时沟通，草根NGO的工作方法和语言体系与基金会不同，如果有什么事一定要提前沟通。比如基金会需要草根NGO提供报告，因为没有报告的话没法交代。如果草根NGO不能提供，就要提前告诉基金会，基金会也要理解一线NGO所处的环境千变万化。
如何宣传银杏计划？
公益行业的推荐宣讲会：2012届银杏伙伴成长计划在全国8个城市进行宣讲； 媒体宣传：推出银杏故事，宣传银杏伙伴各自做的事情。
如何评估？
银杏伙伴成长计划花了1年时间做试点，现在正处于3年实验时间，每年也都不断搜集资料，在不同层面搜集信息，3年期满将系统梳理，但真正的评估得10年以后了。
评估的点主要在于：
银杏伙伴的网络构成； 银杏伙伴的事业发展； 南都基金会扮演的角色。
如果从大一加入北师大农民之子社团算起，如今林炉生跨入公益界已经快十年了。2006年，在北师大后勤工作一年后，他和农民之子社团出来的老会员共同发起成立民间公益组织——北京农民之子文化发展中心。机构运行5年后，虽已在业界有一定知名度，但仍挣扎于生存线上，林炉生自己每月也只能领3500元的工资，长期以来对家庭的歉疚感，使他开始考虑是否应该退到理事会层面，不再做全职人员。
同一年，南都公益基金会启动第二届银杏伙伴成长计划。这是一个资助青年人突破成长上的瓶颈、成为推动某一公益领域发展的领袖型人才的长期计划，其主要资助对象为草根机构的领导人或创始人。南都基金会为入选的银杏伙伴提供连续3年、每年10万的资金。
在同事的鼓励下，林炉生决定申请银杏伙伴计划，并找到北京西部阳光农村发展基金会秘书长梁晓燕做推荐人。
一个年轻的民间公益机构创始人与一个年轻的非公募基金会自此结缘。
定位：资助民间公益
南都公益基金会（下称南都）于2007年注册成立，创始之初，定位便是资助型基金会。
“希望工程”创始人、时任基金会秘书长徐永光说：“我对这个行业的需求很了解，就是支持行业发展的资源。在国外，大部分基金会是资助型的，基金会就是做拨款的。”
当然，他也听到不同意见：中国公益行业这么弱小，拨款给别人执行有风险。
“我不同意！”在徐永光看来，无论是从资金使用效率还是从行业发展角度看，资助型基金会远比操作型基金会有意义：就效率而言，操作型基金会是养人做事，资助型基金会则是选人做事。“南都公益基金会每年支出2500万-3000万，如果这么多资金都要自己去执行项目，要建很大的团队。而且，自己机构做项目，内部缺乏竞争。”
从长远的角度来看，资助型基金会也更有利于行业发展。“养人做事只是一个机构在做公益，选人做事的话，基金会就可以和几十个机构共同发展，行业就能发展起来。”
在完整的公益链条上，上游是资源供应方，下游是提供服务者，南都公益基金会的定位在于中间支持方。
当然，资助型基金会确实有风险，但徐永光立场坚定：“基金会愿意承担风险！”
不过，定位虽然清晰了，要找到合适的资助方向却不容易。徐永光带着“希望工程”的经验，南都开始关注的重点是农民工子女教育问题，发起了“新公民计划”，以项目招标的方式，资助非营利组织开展为农民工子女教育服务的公益项目，为农民工子女捐建民办非营利新公民学校。但是新公民计划碰到了很大的困难：“行业太弱，没有人有能力来拿资助，基金会的钱花不出去。”徐永光解释。
行业发展落后，也突显于2008年汶川地震之后。“08年汶川地震标志着中国民间公益组织出现行业形态，有100多家公益组织联合声明，共同协调行动。我们资助了七八十家民间组织，最后在评估中发现，民间NGO发展程度非常低，行业需要培育。”
因此，资助民间公益的思路始终清晰，但方向不得不变。
战略：启动银杏伙伴
从2009年底开始，南都理事会重新研究战略规划。徐永光和副理事长程玉、中国人民大学非营利组织研究所所长康晓光组成战略规划小组，最终形成了一套新的资助体系：发起、支持行业发展的宏观性项目；资助支持性机构、引领性机构和优秀公益人才的战略性项目；资助农民工子女教育、灾害救援等特定公益领域的项目；同时开展指导三大资助方向的战略性、政策性研究。
也就是说，南都资助型基金会的定位没有变，但目光一转，把主要资源投放在行业发展方面。徐永光认为资助方向的改变原因有二：一是公益行业的资源投入目前仍有硬件导向（倾向于建医院、学校、修桥铺路等），二是将公益组织当成“搬运工”（不愿意承担人力成本），“这导致对人力投入非常薄弱，忽略了公益组织的成本问题，也排斥公益组织的服务导向。因此南都要反其道而行之，加大对人力的资助。这个行业的特点是，有人就有资金，人力资源可以撬动更多资源，因此基金资助机构和人，产生的是杠杆作用。”
毫无疑问，如今在公益圈内享有盛名的“南都银杏伙伴计划”已经形成了一个最大的特色——对人的资助。
与那些要求把每一分钱都用在具体的项目上的资助者完全相反，南都要求银杏伙伴只能将基金会提供的资金用以解决生活压力，不允许他们把钱用在机构上；另一方面，希望他们形成一个群体，互相支撑、帮助。
2011年底，林炉生顺利入选银杏伙伴。他从第一年的10万元资助中拿出了7万～8万，一部分给父母，弥补这许多年来对家里的亏欠，一部分给家里的兄弟姐妹，感谢他们多年来的支持。“银杏伙伴给我最大的帮助就是，让我有经济能力回馈家里。我个人的生活没有太大变化，还是践行简朴生活，每个月花得很少。”在人生的分岔路上，银杏伙伴成长计划为他分解了对家庭的歉疚，他觉得自己的心沉稳下来，得以全然投入自己的事业当中。
“进入了一个多元化、比较不错的NGO圈子，我也有机会参加非公募基金会论坛等行业讨论，这些都给我很多启发。过往几年我们致力于内在身心的改变，很少关注机构的运营方式、行业发展、相关政策，进入这个圈子之后，视野打开了。”在过去一年，他所在的机构也发生了明显的变化。机构将运作五年的流动儿童自然教育项目独立出去，发展成为燕山学堂，以专注于自然教育、简单生活、生态家园的探索，并以社会企业的方式运营；而农民之子则专注于流动儿童教育领域的工作。在过去的5年内，农民之子始终处于求生存的阶段，而今年开始则进入了较快的成长期，机构的全职人员翻了一倍，经费也比去年增加了一倍多。
林炉生还开始到全国走访一些银杏伙伴机构，开拓眼界，并将自然教育与环保、乡村建设、青年成长、生态家园等领域融合，从公民社会的视角，希冀创造更好的社会土壤，让善行得以更好生长。
10月10日，新一届的银杏伙伴专家评审会在北京举行。2010期的银杏伙伴、瓷娃娃创始人王奕鸥担纲主持，其他银杏伙伴则忙着张罗会场。散场之后，留下了七零八落的纸张、矿泉水瓶。林炉生对记者说：“你也看到了，人们可能对外在世界关注得比较多，对生活当中的细节和身体力行方面关注得比较少。期盼更多人能够做到内在身心与外在世界的统一，做到知行合一，改变世界，或许应该从改变自己内在的身心开始。” 这需要银杏伙伴互相启发和努力。南都公益基金会不是管理者，也不是一般意义上所谓的资助方。项目总监林红反问：“这些人已经很有能力，我们有什么资格和权利去管银杏伙伴？”
一语中的。
中国财富 × 林红 南都公益基金会项目总监
银杏伙伴选拔标准：
在项目设计之初，我们希望整个评审的过程对伙伴们都有所启发，从推荐制到评审时与专家一对一的长谈等等。我们采取推荐人提名制，并常年接受提名和进行对被提名人的考察。作为一个长期的培养领袖型的公益人才的计划，项目采取的是在一个人才库里，分拨分批地支持达到一定标准的人才的方式，而不是排名竞赛或“年度选秀”。
如何确立选拔标准？
头脑风暴，再细化关键词。
我们认为中国整个社会比较浮躁，所以要找脚踏实地的人，同时又有意愿和能力提高自己，所以要富有潜力。但也不能只是埋头于自己的事情，还要胸怀天下。
为何定位合适的成长阶段？
通过人才需求调查，再查看中国已有的公益项目，我们发现很少基金会资助处于瓶颈期或者说转型期的公益组织。
推荐制度设计：
为了让推荐者和被推荐者建立互动，我们只是创造一个事由，让被推荐者得到更多指导。
如何考察银杏伙伴？
进行电话访谈； 最少由2个人进行实地考察，了解伙伴从事公益的内在驱动力，当下遇到的问题，应对的方式，如何改变世界等；对伙伴周边进行采访； 借鉴阿育王组织的考察方法。
考察团的组成：
项目官员； 资深专家。
银杏伙伴成长计划如何管理？
有3个人负责日常维护； 考察、评审等阶段，南都基金会全力配合。
银杏伙伴是一种什么样的关系？
不希望银杏伙伴成长计划是南都的，未来的银杏计划平台是开放的，我们创建一个池子，其他基金会或个人可以放进资金来支持； 希望伙伴组成相对独立的网络，有多个中心，南都公益基金会只是在外部协助做一些事情； 希望伙伴之间相互支持，有基本的信任和了解。
如何维持伙伴关系？
在评选银杏伙伴的时候，就会提到我们要建立怎样的伙伴关系； 每年有两次集体活动，由银杏伙伴决定做什么； 每年有一次海外考察，南都公益基金会搜集可供参访的信息，由银杏伙伴讨论决定； 银杏伙伴自己组织活动，无需南都公益基金会过问。
如何看待草根组织与基金会的隔阂？
这是双方的问题，首先基金会应该本着学习的态度，而草根NGO也需要调整和放松，别觉得基金会在挑毛病，对基金会期望太高； 大家的词汇还没统一，需要规范和统一一些语汇； 及时沟通，草根NGO的工作方法和语言体系与基金会不同，如果有什么事一定要提前沟通。比如基金会需要草根NGO提供报告，因为没有报告的话没法交代。如果草根NGO不能提供，就要提前告诉基金会，基金会也要理解一线NGO所处的环境千变万化。
如何宣传银杏计划？
公益行业的推荐宣讲会：2012届银杏伙伴成长计划在全国8个城市进行宣讲； 媒体宣传：推出银杏故事，宣传银杏伙伴各自做的事情。
如何评估？
银杏伙伴成长计划花了1年时间做试点，现在正处于3年实验时间，每年也都不断搜集资料，在不同层面搜集信息，3年期满将系统梳理，但真正的评估得10年以后了。
评估的点主要在于：
银杏伙伴的网络构成； 银杏伙伴的事业发展； 南都基金会扮演的角色。