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对EPC业务坚守多年后，中盛光电集团CEO佘海峰尝到甜头：无锡尚德破产重整、光伏行业哀鸿遍野之际，公司凭借独特的盈利模式，2011、2012年均取得盈利。
后发制人
在国内光伏业，中盛光电的商业模式有点特立独行。
2005年的光伏一片大好，是个比“抢银行”还赚钱的疯狂时代。在获得5000万美元的风险投资后，成立不久的中盛光电董事会开始思考，到底是建立一家简单操作、做一天赚一天钱的公司，还是真正在这个行业长期做下去？如果想长期做下去，就不能只看到眼前的繁盛，行业肯定会有起有落。
彼时中盛光电的规模很小，而尚德电力已在纽约证券交易所上市了。“当你看到行业老大已经做大，在资本市场募集那么多资金，第一笔是4亿美元，然后快速扩充产能，非常赚钱——你如果跟他走一条路的话，根本没有机会超越他，他每一步都走在你前面。”佘海峰对《董事会》表示，“如果想要超越他，就要看，未来有一天，行业出现过剩或者调整的时候，做什么样的业务可能出现曙光。也就是说，你必须走不一样的商业模式。”
立足一站式太阳能电力解决方案、从事电站EPC业务的念头愈发强烈。光伏业的产业链主要涵盖包括硅料、硅片、太阳能电池、光伏组件、应用系统等。所谓太阳能电站EPC，就是在应用环节对一个工程负责进行设计、采购、施工。在这样的模式下，渠道能赚钱，差异化即能给客户带来更多增值服务，企业不需要在“红海”里厮杀价格。当时的机会也不错：2007年佘海峰去德国拜访一家面临破产的从事电站EPC的公司，后者的一位负责技术的高层主动找佘。结果是，他带着三个技术人员转投中盛光电门下，迄今依然是中盛光电德国公司的核心骨干。2008年，中盛在德国成立了专注做系统集成业务的公司，以光伏电池组件的制造、销售起家的中盛光电，拉开了作为中国最早探索电站EPC业务公司的序幕。
2011年开始，中盛光电看到了自己商业模式的曙光，尽管同行面临去库存压力，但因为自己提供不一样的服务，在价格、利润、订单等方面都不错，这一年营收达11亿美元。2012年光伏业进入调整期，企业普遍亏损，尚德电力接近倒下。但2012年，中盛光电EPC销售额占营收比例首次超过50%，超过光伏电池组件的制造、销售，成为主营业务。
这让佘海峰坚定了走独特商业模式的信心。“这是比较有战略意义、里程碑的一件事，当营收只占20%时，很难说这个战略对你影响有多大。当超过50%，战略执行得就很深刻了。我们在行业里最大的优势就是商业模式的差异化。”
战略定力
对EPC业务的坚守来得并不容易，佘海峰感慨，这期间不止一次动摇过。现在看来，一个新的商业模式执行到位，首先要耐得住寂寞。
“因为做跟别人一样的东西相对来说简单。大家更愿意接受这样一个事实：大家赚钱我也赚钱，大家不好时我不好也无所谓。忍受住寂寞就是说，大家好的时候你没大家好，当你在赌一个不确定的未来时，不光是一个人耐得住寂寞，公司的拥有者们都要耐得住寂寞才行。这确实比较难。很多次我们动摇，是不是光伏行业不会出现严重过剩局面，行业会一直好下去，我们这样的模式没有机会？毕竟我们要养那么多老外，还需要不断扩张以支撑商业模式。”佘海峰表示。
让人欣慰的是，公司的高管层是有商业理想的。“在商业模式的执行过程中，你会遇到很多问题，可能会无数次地怀疑走不下去。我们经常开玩笑说，一个好的商业模式或者点子，当你想到的时候，全国至少10万人在做了，而且1万人已经做得很好了，不要以为一个点子可以赢天下。坚持，很多时候也是心智上的，要不断突破。这种商业模式的探索往往找不到很多人支持、鼓励，只能自己给自己打气。”
好战略需要好的执行者，但选聘人才并不容易。佘海峰坦言，国际化的第一步“很烦”。招一个高管要花半年，再折腾半年，发现这个人不行，辞退他还要付很多钱。几年间，中盛光电海外公司光总经理就换了两次。他还透露，一开始在海外团队建设方面过于自信，无知者无畏，也有点盲目，在人员招聘等方面用中国的思维更多一些，不会特别去研究西方人的想法、管理，这导致海外团队建设成为中盛光电最大的经验教训之一。如今，中盛光电的产品、服务已进入50多个国家和地区，海外团队中80%是本地化人才，20%是中国人；公司迄今给四个外籍核心员工发了期权，海外公司员工薪酬水平在当地属中等。
君子不器
当前光伏业普遍艰难，但佘海峰没有固步自封。
“我们将进一步完善商业模式：从过去只做电站EPC，转到做光伏下游的垂直一体化，EPC、电站的投融资服务。最后做到，投资人想投光伏，告诉投资额、投资回报要求，我们可以提供一整套解决方案，这是我们正在建立的一套体系，应该说还不是很健全，再花一年应该可以做到很健全。”他说。
至于提供融资服务方面，中盛光电已经组建了中国、欧洲、北美等三支团队。欧洲的团队跟当地银行沟通：不少当地银行愿意做融资，但很多时候没钱，中国的银行愿意借钱，由是可以做过桥融资。美国有很多投资基金找项目，很多投资银行愿意做短期的买卖，美国的团队找这些人来做光伏项目的股权投资。配备团队人员的标准是专业化：在欧洲找的是在欧洲银行工作过的人，在美国找的是在华尔街工作过的人。
佘海峰透露，“现在这个架子搭起来了，也做成了几个项目。在罗马尼亚的项目，我们同时是组件供应商、EPC提供商，还为项目提供融资服务。我相信这个模式是对的。如果真能把这个模式做好，就是这个行业最高端的。光伏业在终端某种程度上是类金融产品，在终端买产品的人是为了投资，自用型的是家庭投资计划，大型电站是基金、保险公司在做投资。光伏行业，玩到最后，还是玩金融。”
“君子不器”，佘海峰办公室的这个字幅，耐人寻味。
后发制人
在国内光伏业，中盛光电的商业模式有点特立独行。
2005年的光伏一片大好，是个比“抢银行”还赚钱的疯狂时代。在获得5000万美元的风险投资后，成立不久的中盛光电董事会开始思考，到底是建立一家简单操作、做一天赚一天钱的公司，还是真正在这个行业长期做下去？如果想长期做下去，就不能只看到眼前的繁盛，行业肯定会有起有落。
彼时中盛光电的规模很小，而尚德电力已在纽约证券交易所上市了。“当你看到行业老大已经做大，在资本市场募集那么多资金，第一笔是4亿美元，然后快速扩充产能，非常赚钱——你如果跟他走一条路的话，根本没有机会超越他，他每一步都走在你前面。”佘海峰对《董事会》表示，“如果想要超越他，就要看，未来有一天，行业出现过剩或者调整的时候，做什么样的业务可能出现曙光。也就是说，你必须走不一样的商业模式。”
立足一站式太阳能电力解决方案、从事电站EPC业务的念头愈发强烈。光伏业的产业链主要涵盖包括硅料、硅片、太阳能电池、光伏组件、应用系统等。所谓太阳能电站EPC，就是在应用环节对一个工程负责进行设计、采购、施工。在这样的模式下，渠道能赚钱，差异化即能给客户带来更多增值服务，企业不需要在“红海”里厮杀价格。当时的机会也不错：2007年佘海峰去德国拜访一家面临破产的从事电站EPC的公司，后者的一位负责技术的高层主动找佘。结果是，他带着三个技术人员转投中盛光电门下，迄今依然是中盛光电德国公司的核心骨干。2008年，中盛在德国成立了专注做系统集成业务的公司，以光伏电池组件的制造、销售起家的中盛光电，拉开了作为中国最早探索电站EPC业务公司的序幕。
2011年开始，中盛光电看到了自己商业模式的曙光，尽管同行面临去库存压力，但因为自己提供不一样的服务，在价格、利润、订单等方面都不错，这一年营收达11亿美元。2012年光伏业进入调整期，企业普遍亏损，尚德电力接近倒下。但2012年，中盛光电EPC销售额占营收比例首次超过50%，超过光伏电池组件的制造、销售，成为主营业务。
这让佘海峰坚定了走独特商业模式的信心。“这是比较有战略意义、里程碑的一件事，当营收只占20%时，很难说这个战略对你影响有多大。当超过50%，战略执行得就很深刻了。我们在行业里最大的优势就是商业模式的差异化。”
战略定力
对EPC业务的坚守来得并不容易，佘海峰感慨，这期间不止一次动摇过。现在看来，一个新的商业模式执行到位，首先要耐得住寂寞。
“因为做跟别人一样的东西相对来说简单。大家更愿意接受这样一个事实：大家赚钱我也赚钱，大家不好时我不好也无所谓。忍受住寂寞就是说，大家好的时候你没大家好，当你在赌一个不确定的未来时，不光是一个人耐得住寂寞，公司的拥有者们都要耐得住寂寞才行。这确实比较难。很多次我们动摇，是不是光伏行业不会出现严重过剩局面，行业会一直好下去，我们这样的模式没有机会？毕竟我们要养那么多老外，还需要不断扩张以支撑商业模式。”佘海峰表示。
让人欣慰的是，公司的高管层是有商业理想的。“在商业模式的执行过程中，你会遇到很多问题，可能会无数次地怀疑走不下去。我们经常开玩笑说，一个好的商业模式或者点子，当你想到的时候，全国至少10万人在做了，而且1万人已经做得很好了，不要以为一个点子可以赢天下。坚持，很多时候也是心智上的，要不断突破。这种商业模式的探索往往找不到很多人支持、鼓励，只能自己给自己打气。”
好战略需要好的执行者，但选聘人才并不容易。佘海峰坦言，国际化的第一步“很烦”。招一个高管要花半年，再折腾半年，发现这个人不行，辞退他还要付很多钱。几年间，中盛光电海外公司光总经理就换了两次。他还透露，一开始在海外团队建设方面过于自信，无知者无畏，也有点盲目，在人员招聘等方面用中国的思维更多一些，不会特别去研究西方人的想法、管理，这导致海外团队建设成为中盛光电最大的经验教训之一。如今，中盛光电的产品、服务已进入50多个国家和地区，海外团队中80%是本地化人才，20%是中国人；公司迄今给四个外籍核心员工发了期权，海外公司员工薪酬水平在当地属中等。
君子不器
当前光伏业普遍艰难，但佘海峰没有固步自封。
“我们将进一步完善商业模式：从过去只做电站EPC，转到做光伏下游的垂直一体化，EPC、电站的投融资服务。最后做到，投资人想投光伏，告诉投资额、投资回报要求，我们可以提供一整套解决方案，这是我们正在建立的一套体系，应该说还不是很健全，再花一年应该可以做到很健全。”他说。
至于提供融资服务方面，中盛光电已经组建了中国、欧洲、北美等三支团队。欧洲的团队跟当地银行沟通：不少当地银行愿意做融资，但很多时候没钱，中国的银行愿意借钱，由是可以做过桥融资。美国有很多投资基金找项目，很多投资银行愿意做短期的买卖，美国的团队找这些人来做光伏项目的股权投资。配备团队人员的标准是专业化：在欧洲找的是在欧洲银行工作过的人，在美国找的是在华尔街工作过的人。
佘海峰透露，“现在这个架子搭起来了，也做成了几个项目。在罗马尼亚的项目，我们同时是组件供应商、EPC提供商，还为项目提供融资服务。我相信这个模式是对的。如果真能把这个模式做好，就是这个行业最高端的。光伏业在终端某种程度上是类金融产品，在终端买产品的人是为了投资，自用型的是家庭投资计划，大型电站是基金、保险公司在做投资。光伏行业，玩到最后，还是玩金融。”
“君子不器”，佘海峰办公室的这个字幅，耐人寻味。