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[摘 要]近年来，随着社会的进步经济的发展，生活水品不断提高从而带动中国现代煤化工发展迅速，大型煤化工项目应该诞生。我国长期以来“缺油、低煤气和富煤的现状决定了煤化工工程建设发展与此同时也会影响中国工业的发展和进步。当前国家原油形式日益紧张，对新型煤化工发展的要求更加迫切，煤化工的控制极为现实和迫切。现代新型煤化工工程建设项目管理意义，煤化工不仅可以获得经济效益，还可以影响企业的长远发展和国家能源安全。而应该成为我们重点关注的对象。本文分析了现代新型煤化工建设项目的管理模式。
[关键词]煤化工工程；建设管理；管理模式；问题建议
中图分类号：J51-4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2019）08-0125-01
煤化工主要包括煤气化，煤焦化，煤液化，煤干馏和电石乙炔化学。目前在业内引起关注的煤化工主要指新的现代煤化工产业，如煤制油，煤制烯烃和煤基醇醚，以及IGCC，如煤焦合成氨生产的化学，电石，乙炔化学品和尿素属于传统的煤化工。如何实现科学管理，是煤化工项目建设的首要问题也是本文的主要内容。
一、煤化工工程建设管理的意义
煤化工不仅可以获得经济效益，还可以影响企业的长远发展和国家的能源安全影响人民幸福安康。应该成为我们重点关注的对象。作为国家产业发展的重点，煤化工项目的质量是确定着企业的经济效益和行业的长远发展。随着煤化工项目数量的增加，施工速度和质量也在不断提高。加强对相关问题的严格把控并且提高效率，把安全事故问题降到最低。此外，煤化工建设项目布局紧凑，管网复杂，设备密集，施工相对狭窄，交叉口多。施工期要求比较严格，控制煤化工项目，建立质量管理体系极为必要和重要的是当务之急。煤化工工程关系全国人们副值，要加大对工程建设的重视
二、新的煤化工项目建设管理模式
我们应该牢牢把握对关键性问题的重要突破。有效控制和管理HSE（健康，安全，环境）和合同执行的基础。
2.1工程建设项目的传统项目管理模式
过去，中国石化工程建设大多采用传统的自有经营项目管理模式。该模式有两种组织结构，一是在项目建设指挥部或基础设施管理部门的领导下建立的功能，按工程职能划分组织架构；另一个是在项目建设总部或基础设施管理部门的领导下根据项目的，建立项目式组织架构。当业主拥有自己的专业设计和施工团队时，这两个组织结构就会实施。行政协调，纵向管理比较顺畅。传统管理模式导致工程项目懈怠停滞不前，影响经济发展。
2.2PMC模式（工程项目委托管理）
PMC模型要求业主聘请工程项目管理公司进行招标，计划，采购，施工等工作。负责，但不参与项目的实施阶段。该模型可以提高整体项目管理水平，帮助控制成本，简化组织，扩大融资渠道。根据PMC的工作范围，一般有三种类型：第一个是代表业主管理项目，还承担一些出境和公共设施的设计/购买/建设（以下简称总承包模式/EPC）。这种工作方式对PMC来说风险很高，相应的利润和回报也很高。第二是扩展业主的管理团队并管理EPC承包商，而不进行任何EPC工作。该PMC模型的相应风险和回报低于之前的类别。第三是充当业主的顾问，监督和检查项目，并及时向业主报告未完成的工作。该PMC模型具有最低风险，接近于零，但回报率低。
2.3BT模式承包人（BT承办人）
履行项目投融资，设计施工总承包责任，承担项目总投资责任，不承担施工单位的责任。
2.4BOT模式
BOT模式是针对特定项目采用的工程项目管理模式。它由政府主导，开放国内基础设施和运营市场，吸引外资注入，由中标人实施，并通过完成营业收入实现贷款偿还。这种模式可以缓解政府的财政压力，减轻政府的财政负担，降低成本，引进先进技术和管理经验，转移风险。
2.5“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式
IPMT是由业主组织和授权的项目管理组织。选择项目前顾问，EPC承包商和主管承包商，管理和协调他们的工作。IPMT项目主管团队和IPMT项目管理部门。加强对IPMT的质控利于我们在以后的生产中对管理机制的完善，以及对日后企业的发展提供经验。
三、煤化工建设管理和控制的有效措施
3.1注重项目班子的配备
项目经济的重要性不容忽视。我们还必须考虑到技术能力和管理水平，并且还应具有强烈的质量意识。项目团队也是煤化工建设的人事保障，团队考虑到整体功能和个体因素。要注意施工期的进度，并兼顾质量和安全。
3.2注重工程质量评价
项目质量评估环节可以及时发现问题并消除危险后果。对于项目的质量问题，要注意评价方法，尝试更先进的样本评价和模糊数学评价方法，注意减少人为因素的影响。确保评价细化、量化、科学化。
3.3风险管理
目的是平衡计划的好处与实际或潜在风险，并根据环境风险降低成本。合适的管理方案。加强对生产管理的严格把控有利于企业减少风加强对储存，运输，技术设计和自动控制，通讯和防火的预防；重点加强对仓储区和生产区的管理，严格执行相关标准和规定，对通用飞机和设施的设备实施防火防爆规定。
3.4要全面提升现场管理水平
要加强车辆安全管理不放松。严格执行各种车辆管理系统。一是加强驾驶员的安全培训，每月司机通过道路交通，车辆安全法律法规和事故案例警告，集中精力学习不到两节课教育和其他培训，以不断提高司机和司机的综合素质；二是加强车辆账户管理，建立车辆和司机。审查车辆维护以确保安全驾驶而不发生事故的程序系统。要加强消防安全管理不放松。一是加大消防工作投入，开展消防知识培训；二是建立消防设施账户清单，每月组织消防系统和设施安全检查，定期检查消防栓供水压力，加强对重点消防部门的日常检查。
四、结束语
目前，煤化工建设管理领域最突出的问题是规格不详细，专业，可操作性强，容易导致人力、物力的浪费。因此，煤化工建设项目是控制和控制的，关键点应放在标准上。在修訂和完善方面，确保技术标准和行业标准可以在推动项目建设中发挥积极作用。
参考文献
[1]潘志强，曹忠良.煤化工设备质量管理及进度控制[M].设备监理，2012，03.
[2]楼晓平.建筑工程管理中创新模式的应用[J].中国城市经济.2011（12）
[3]王凤丽.略论煤炭企业几件项目的财务管理[J].现代商业，2011（25）
[4]张光辉.煤炭企业基建财务管理相关探讨[J].企业研究，2012（20）
[关键词]煤化工工程；建设管理；管理模式；问题建议
中图分类号：J51-4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2019）08-0125-01
煤化工主要包括煤气化，煤焦化，煤液化，煤干馏和电石乙炔化学。目前在业内引起关注的煤化工主要指新的现代煤化工产业，如煤制油，煤制烯烃和煤基醇醚，以及IGCC，如煤焦合成氨生产的化学，电石，乙炔化学品和尿素属于传统的煤化工。如何实现科学管理，是煤化工项目建设的首要问题也是本文的主要内容。
一、煤化工工程建设管理的意义
煤化工不仅可以获得经济效益，还可以影响企业的长远发展和国家的能源安全影响人民幸福安康。应该成为我们重点关注的对象。作为国家产业发展的重点，煤化工项目的质量是确定着企业的经济效益和行业的长远发展。随着煤化工项目数量的增加，施工速度和质量也在不断提高。加强对相关问题的严格把控并且提高效率，把安全事故问题降到最低。此外，煤化工建设项目布局紧凑，管网复杂，设备密集，施工相对狭窄，交叉口多。施工期要求比较严格，控制煤化工项目，建立质量管理体系极为必要和重要的是当务之急。煤化工工程关系全国人们副值，要加大对工程建设的重视
二、新的煤化工项目建设管理模式
我们应该牢牢把握对关键性问题的重要突破。有效控制和管理HSE（健康，安全，环境）和合同执行的基础。
2.1工程建设项目的传统项目管理模式
过去，中国石化工程建设大多采用传统的自有经营项目管理模式。该模式有两种组织结构，一是在项目建设指挥部或基础设施管理部门的领导下建立的功能，按工程职能划分组织架构；另一个是在项目建设总部或基础设施管理部门的领导下根据项目的，建立项目式组织架构。当业主拥有自己的专业设计和施工团队时，这两个组织结构就会实施。行政协调，纵向管理比较顺畅。传统管理模式导致工程项目懈怠停滞不前，影响经济发展。
2.2PMC模式（工程项目委托管理）
PMC模型要求业主聘请工程项目管理公司进行招标，计划，采购，施工等工作。负责，但不参与项目的实施阶段。该模型可以提高整体项目管理水平，帮助控制成本，简化组织，扩大融资渠道。根据PMC的工作范围，一般有三种类型：第一个是代表业主管理项目，还承担一些出境和公共设施的设计/购买/建设（以下简称总承包模式/EPC）。这种工作方式对PMC来说风险很高，相应的利润和回报也很高。第二是扩展业主的管理团队并管理EPC承包商，而不进行任何EPC工作。该PMC模型的相应风险和回报低于之前的类别。第三是充当业主的顾问，监督和检查项目，并及时向业主报告未完成的工作。该PMC模型具有最低风险，接近于零，但回报率低。
2.3BT模式承包人（BT承办人）
履行项目投融资，设计施工总承包责任，承担项目总投资责任，不承担施工单位的责任。
2.4BOT模式
BOT模式是针对特定项目采用的工程项目管理模式。它由政府主导，开放国内基础设施和运营市场，吸引外资注入，由中标人实施，并通过完成营业收入实现贷款偿还。这种模式可以缓解政府的财政压力，减轻政府的财政负担，降低成本，引进先进技术和管理经验，转移风险。
2.5“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式
IPMT是由业主组织和授权的项目管理组织。选择项目前顾问，EPC承包商和主管承包商，管理和协调他们的工作。IPMT项目主管团队和IPMT项目管理部门。加强对IPMT的质控利于我们在以后的生产中对管理机制的完善，以及对日后企业的发展提供经验。
三、煤化工建设管理和控制的有效措施
3.1注重项目班子的配备
项目经济的重要性不容忽视。我们还必须考虑到技术能力和管理水平，并且还应具有强烈的质量意识。项目团队也是煤化工建设的人事保障，团队考虑到整体功能和个体因素。要注意施工期的进度，并兼顾质量和安全。
3.2注重工程质量评价
项目质量评估环节可以及时发现问题并消除危险后果。对于项目的质量问题，要注意评价方法，尝试更先进的样本评价和模糊数学评价方法，注意减少人为因素的影响。确保评价细化、量化、科学化。
3.3风险管理
目的是平衡计划的好处与实际或潜在风险，并根据环境风险降低成本。合适的管理方案。加强对生产管理的严格把控有利于企业减少风加强对储存，运输，技术设计和自动控制，通讯和防火的预防；重点加强对仓储区和生产区的管理，严格执行相关标准和规定，对通用飞机和设施的设备实施防火防爆规定。
3.4要全面提升现场管理水平
要加强车辆安全管理不放松。严格执行各种车辆管理系统。一是加强驾驶员的安全培训，每月司机通过道路交通，车辆安全法律法规和事故案例警告，集中精力学习不到两节课教育和其他培训，以不断提高司机和司机的综合素质；二是加强车辆账户管理，建立车辆和司机。审查车辆维护以确保安全驾驶而不发生事故的程序系统。要加强消防安全管理不放松。一是加大消防工作投入，开展消防知识培训；二是建立消防设施账户清单，每月组织消防系统和设施安全检查，定期检查消防栓供水压力，加强对重点消防部门的日常检查。
四、结束语
目前，煤化工建设管理领域最突出的问题是规格不详细，专业，可操作性强，容易导致人力、物力的浪费。因此，煤化工建设项目是控制和控制的，关键点应放在标准上。在修訂和完善方面，确保技术标准和行业标准可以在推动项目建设中发挥积极作用。
参考文献
[1]潘志强，曹忠良.煤化工设备质量管理及进度控制[M].设备监理，2012，03.
[2]楼晓平.建筑工程管理中创新模式的应用[J].中国城市经济.2011（12）
[3]王凤丽.略论煤炭企业几件项目的财务管理[J].现代商业，2011（25）
[4]张光辉.煤炭企业基建财务管理相关探讨[J].企业研究，2012（20）