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摘要：现如今，专业化分工让众多人力资源管理者过度地关注专业领域，局限在人力资源专业知识和技术中，偏离了企业的业务需要，无法发挥自身价值。笔者认为，HRBP视角下的人力资源管理者角色定位是HR跳出专业局限，成为业务伙伴，创造自身价值的有效解决路径。文本论述了HRBP视角下人力资源管理者角色定位的内涵及其优势，并提出构建HRBP视角下的人力资源业务伙伴体系的对策。
关键词：HRBP；人力资源管理者；角色定位
一、前言
随着人力资源在理论和实践中的不断推进，人力资源管理者的角色定位也呈现出明显的职业化、专业化特征。毫无疑问，专业的知识和工具让人力资源管理者从一个事务性的传统定位中解脱出来，这看似是职能分工的深化以及组织架构规范化带来的结果，但却也带来了新的问题。基于此，本文认为企业的人力资源管理者应该以企业经营战略为核心，以业务部门为服务对象，将自身角色定位于HRBP，即人力资源业务合作伙伴，从而打破传统的人力资源管理误区，关注产出和绩效，真正实现角色转型。
二、HRBP视角下人力资源管理者角色的内涵
基于HRBP的人力资源管理需要HR以企业经营和运作为基础，以业务部门具体需要为核心，以为企业创造价值为根本目的开展人力资源工作。业务伙伴型的人力资源管理在中国本土企业中尚属起步阶段，国外一些大型企业中比较推崇的是由Dave Ulrich提出的人力资源部门组织架构再设计框架演变而来的三角模型，即将人力资源部划分为三个部分——人力资源业务伙伴，即HRBP，人力资源专家中心和人力资源服务中心，每部分分工明确，共同完成企业人力资源相关工作。HRBP在其中扮演着桥梁和翻译的角色，将业务需要翻译成人力资源“术语”并提出解决方案，然后就专业问题与专家们讨论，得出最终的事务性、操作性工作，交由服务中心提供相关支持。显然，这样的人力资源管理模式对应的企业规模和业务领域一般企业很难达到，因此，笔者认为：HRBP不只是一种具体职位名称（position），它更是一种定位、一种全新的人力资源管理模式和管理理念。对于中小型企业，HRBP是广义的业务伙伴，即体现为HR的角色定位，HR是懂业务知识、业务范围，为业务部门的经营决策服务的重要主体。对于业务范围较广的大型企业来说，HRBP可以是人力资源部派驻到各业务部门的合作伙伴，需要基于传统的人力资源部门的组织架构进行再设计才能更好的发挥HRBP的价值。
三、HRBP视角下人力资源管理者角色定位的优越性
（一）提升HR决策的战略性
人力资本时代，人力资源部门地位渐升，尽管许多企业宣扬企业管理应该以人为本，将人力资源管理提上战略管理的层面，但人力资源部依然做着传统事务性工作，人力资源管理者并没有真正成为企业战略合作伙伴。业务伙伴的角色定位可以使HR的工作深入到具体业务的层面，从企业战略执行中发现与人力资源有关的问题，并及时提供解决方案。
（二）优化人力资源管理范围与流程
业务伙伴可以作为人力资源部门和业务部门的桥梁，HR不再局限于传统的职能型工作内容，在直线经理和员工密切配合和支持下，更好的优化人力资源部门内部的分工以及HR自身工作的内容和具体操作流程。例如，许多企业在对员工进行绩效考核时所选择的指标与其想要得到的结果存在一定的偏差，这就需要HR熟悉业务环节，掌握业务信息，这是对业务伙伴的基本要求。
（三）塑造合作、共同进步的组织氛围
企業中直线经理本身就承担着一定的人力资源相关工作，HR明确了自身的定位，深入到业务中去，业务直线经理在处理人事方面工作时提供了指导，同时也提高人力资源工作的真实性和满意度。同时，HR与业务部门的合作能够促使其更加深入的沟通与交流，并建立共同的目标，企业内部员工关系更融洽，塑造良好的企业文化。
四、构建基于HRBP的人力资源业务伙伴体系的对策
（一）提升HRBP的综合素质和专业素质
作为人力资源战略在企业战略发挥作用的集中体现，HBRP需要具备较为完善的综合素质及过硬的专业素质。首先，综合素质主要包括沟通能力、平衡能力和战略思维。建立HRBP在组织内部的沟通渠道和沟通机制，以实现其在业务部门和人力资源部门间的平衡。良好的沟通机制是HRBP将企业战略与业务部门实践有效结合起来，并利用专业的人力资源支持指导业务部门落实战略目标的重要保障。其次，专业素质要求HRBP熟知人力资源专业知识、业务知识，具备一定的商业意识。在此基础上，加强相关培训，角色的融入需要适应期和缓冲期，HRBP需要学会用业务语言描述人力资源相关的问题，并能结合业务知识和HR专业知识发现业务部门与组织战略间的冲突或偏离，并及时提出解决方案，支撑业务绩效。
（二）厘清HRBP的工作界面
HRBP属于舶来品，一些企业没有明确HRBP的具体职责就盲目引入HRBP工作模式，导致人力资源工作的混乱。HRBP的工作主要包括两个层面：一是完成人力资源部门与业务部门的配合与协作，即企业中人力资源管理方面的政策、流程在业务部门的推行，确保其在业务部门的适用性。二是参与业务部门的经营决策，参与公司战略规划，以“建议者”而非“介入者”的身份切切实实促进企业发展。一般而言，根据“客户”需求的差异，HRBP的工作视角、工作范围也有所不同。不同职级的HRBP对战略工作会表现出不同比例的时间和精力投入，例如，更高级别的HRBP为企业中更高层的管理人员服务，更为关注企业的变革管理、内外部环境等战略级的工作，较低职级的HRBP则偏重于组织的业务领域，公司文化的建立和维护等。
（三）选择适合的HRBP管理模式
企业选择正确的、符合自身需求的HRBP管理模式有利于人力资源业务伙伴体系的有效建立。选择HRBP的管理模式需要考虑多种因素。首先，企业的组织架构。组织架构决定了人力资源内部的职能细分，即HRBP在企业中所处的位置。其次是企业的规模以及业务范围。企业的规模越大，业务领域越多，对专门的人力资源业务伙伴体系需求越强烈，而业务越多也更利于HRBP在其具体岗位上发挥作用。小型企业中由于业务领域单一，人力资源管理内容并不复杂，HRBP的管理模式更多在广义上体现在企业的人力资源管理理念中。再者，HRBP的管理模式选择需要以提高人力资源效能，提升业务部门和员工的满意度以及节约企业人力资源管理成本为依据，旨在发挥人力资源管理者的专业能力。
（四）创造利于HRBP发挥价值的工作环境
HRBP的角色定位意味着企业传统的人力资源管理理念、模式和方式方法必须改变，只是单纯地在企业中设立相关岗位是远远不够的，企业需要建立起适合HRBP生存并发挥价值的HR角色文化。首先，HR部门应该及时根据需要对人力资源政策和流程进行修正。如人力资源管理理念从传统的人事行政管理到战略人才管理的转变；管理目标由建立完善的人才梯队到创造业务绩效的转变；规范HRBP的汇报模式；设计符合本企业的HRBP工作流程等。其次，组织学习先进企业的经验教训，以案例为依托，就政策和流程在企业内部进行宣传、推广和落实，这不仅需要企业领导的重视，还需要业务部门的配合和支持。（作者单位：1.四川大学公共管理学院；2.西北大学经济管理学院）
参考文献：
[1]康至军.《HR转型突破——跳出专业深井成为业务伙伴》[M]；北京：机械工业出版社；2013年版
[2]王志勤.HR如何成为业务伙伴[J]；商学院；2014年第1期
[3]艾德里安娜·福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[J]；人力资源管理；2012年第8期
[4]李隽，李新建，王玉姣.人力资源管理角色研究述评[J]；外国经济与管理；2011年第4期
关键词：HRBP；人力资源管理者；角色定位
一、前言
随着人力资源在理论和实践中的不断推进，人力资源管理者的角色定位也呈现出明显的职业化、专业化特征。毫无疑问，专业的知识和工具让人力资源管理者从一个事务性的传统定位中解脱出来，这看似是职能分工的深化以及组织架构规范化带来的结果，但却也带来了新的问题。基于此，本文认为企业的人力资源管理者应该以企业经营战略为核心，以业务部门为服务对象，将自身角色定位于HRBP，即人力资源业务合作伙伴，从而打破传统的人力资源管理误区，关注产出和绩效，真正实现角色转型。
二、HRBP视角下人力资源管理者角色的内涵
基于HRBP的人力资源管理需要HR以企业经营和运作为基础，以业务部门具体需要为核心，以为企业创造价值为根本目的开展人力资源工作。业务伙伴型的人力资源管理在中国本土企业中尚属起步阶段，国外一些大型企业中比较推崇的是由Dave Ulrich提出的人力资源部门组织架构再设计框架演变而来的三角模型，即将人力资源部划分为三个部分——人力资源业务伙伴，即HRBP，人力资源专家中心和人力资源服务中心，每部分分工明确，共同完成企业人力资源相关工作。HRBP在其中扮演着桥梁和翻译的角色，将业务需要翻译成人力资源“术语”并提出解决方案，然后就专业问题与专家们讨论，得出最终的事务性、操作性工作，交由服务中心提供相关支持。显然，这样的人力资源管理模式对应的企业规模和业务领域一般企业很难达到，因此，笔者认为：HRBP不只是一种具体职位名称（position），它更是一种定位、一种全新的人力资源管理模式和管理理念。对于中小型企业，HRBP是广义的业务伙伴，即体现为HR的角色定位，HR是懂业务知识、业务范围，为业务部门的经营决策服务的重要主体。对于业务范围较广的大型企业来说，HRBP可以是人力资源部派驻到各业务部门的合作伙伴，需要基于传统的人力资源部门的组织架构进行再设计才能更好的发挥HRBP的价值。
三、HRBP视角下人力资源管理者角色定位的优越性
（一）提升HR决策的战略性
人力资本时代，人力资源部门地位渐升，尽管许多企业宣扬企业管理应该以人为本，将人力资源管理提上战略管理的层面，但人力资源部依然做着传统事务性工作，人力资源管理者并没有真正成为企业战略合作伙伴。业务伙伴的角色定位可以使HR的工作深入到具体业务的层面，从企业战略执行中发现与人力资源有关的问题，并及时提供解决方案。
（二）优化人力资源管理范围与流程
业务伙伴可以作为人力资源部门和业务部门的桥梁，HR不再局限于传统的职能型工作内容，在直线经理和员工密切配合和支持下，更好的优化人力资源部门内部的分工以及HR自身工作的内容和具体操作流程。例如，许多企业在对员工进行绩效考核时所选择的指标与其想要得到的结果存在一定的偏差，这就需要HR熟悉业务环节，掌握业务信息，这是对业务伙伴的基本要求。
（三）塑造合作、共同进步的组织氛围
企業中直线经理本身就承担着一定的人力资源相关工作，HR明确了自身的定位，深入到业务中去，业务直线经理在处理人事方面工作时提供了指导，同时也提高人力资源工作的真实性和满意度。同时，HR与业务部门的合作能够促使其更加深入的沟通与交流，并建立共同的目标，企业内部员工关系更融洽，塑造良好的企业文化。
四、构建基于HRBP的人力资源业务伙伴体系的对策
（一）提升HRBP的综合素质和专业素质
作为人力资源战略在企业战略发挥作用的集中体现，HBRP需要具备较为完善的综合素质及过硬的专业素质。首先，综合素质主要包括沟通能力、平衡能力和战略思维。建立HRBP在组织内部的沟通渠道和沟通机制，以实现其在业务部门和人力资源部门间的平衡。良好的沟通机制是HRBP将企业战略与业务部门实践有效结合起来，并利用专业的人力资源支持指导业务部门落实战略目标的重要保障。其次，专业素质要求HRBP熟知人力资源专业知识、业务知识，具备一定的商业意识。在此基础上，加强相关培训，角色的融入需要适应期和缓冲期，HRBP需要学会用业务语言描述人力资源相关的问题，并能结合业务知识和HR专业知识发现业务部门与组织战略间的冲突或偏离，并及时提出解决方案，支撑业务绩效。
（二）厘清HRBP的工作界面
HRBP属于舶来品，一些企业没有明确HRBP的具体职责就盲目引入HRBP工作模式，导致人力资源工作的混乱。HRBP的工作主要包括两个层面：一是完成人力资源部门与业务部门的配合与协作，即企业中人力资源管理方面的政策、流程在业务部门的推行，确保其在业务部门的适用性。二是参与业务部门的经营决策，参与公司战略规划，以“建议者”而非“介入者”的身份切切实实促进企业发展。一般而言，根据“客户”需求的差异，HRBP的工作视角、工作范围也有所不同。不同职级的HRBP对战略工作会表现出不同比例的时间和精力投入，例如，更高级别的HRBP为企业中更高层的管理人员服务，更为关注企业的变革管理、内外部环境等战略级的工作，较低职级的HRBP则偏重于组织的业务领域，公司文化的建立和维护等。
（三）选择适合的HRBP管理模式
企业选择正确的、符合自身需求的HRBP管理模式有利于人力资源业务伙伴体系的有效建立。选择HRBP的管理模式需要考虑多种因素。首先，企业的组织架构。组织架构决定了人力资源内部的职能细分，即HRBP在企业中所处的位置。其次是企业的规模以及业务范围。企业的规模越大，业务领域越多，对专门的人力资源业务伙伴体系需求越强烈，而业务越多也更利于HRBP在其具体岗位上发挥作用。小型企业中由于业务领域单一，人力资源管理内容并不复杂，HRBP的管理模式更多在广义上体现在企业的人力资源管理理念中。再者，HRBP的管理模式选择需要以提高人力资源效能，提升业务部门和员工的满意度以及节约企业人力资源管理成本为依据，旨在发挥人力资源管理者的专业能力。
（四）创造利于HRBP发挥价值的工作环境
HRBP的角色定位意味着企业传统的人力资源管理理念、模式和方式方法必须改变，只是单纯地在企业中设立相关岗位是远远不够的，企业需要建立起适合HRBP生存并发挥价值的HR角色文化。首先，HR部门应该及时根据需要对人力资源政策和流程进行修正。如人力资源管理理念从传统的人事行政管理到战略人才管理的转变；管理目标由建立完善的人才梯队到创造业务绩效的转变；规范HRBP的汇报模式；设计符合本企业的HRBP工作流程等。其次，组织学习先进企业的经验教训，以案例为依托，就政策和流程在企业内部进行宣传、推广和落实，这不仅需要企业领导的重视，还需要业务部门的配合和支持。（作者单位：1.四川大学公共管理学院；2.西北大学经济管理学院）
参考文献：
[1]康至军.《HR转型突破——跳出专业深井成为业务伙伴》[M]；北京：机械工业出版社；2013年版
[2]王志勤.HR如何成为业务伙伴[J]；商学院；2014年第1期
[3]艾德里安娜·福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[J]；人力资源管理；2012年第8期
[4]李隽，李新建，王玉姣.人力资源管理角色研究述评[J]；外国经济与管理；2011年第4期